制度激励的缺点(一)
关于民营企业员工激励机制中存在的缺陷及完善对策
浙江大学远程教育学院
大专生毕业作业
题 目
关于民营企业员工激励机制中存在的缺陷及完善对策
专 业 工商企业管理
学习中心 温州学习中心
学 号
余秒志老师
姓 名 兰上阳 710007028018 指导教师
2012年 10 月 26 日
目 录
一、企业激励机制理论概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
二、我国民营企业员工激励机制现状„„„„„„„„„„„„„„„„3
（一）我国私营企业现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
（二）我国民营企业员工激励机制现状„„„„„„„„„„„„„„„4
三、我国民营企业激励机制存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„4
（一）用人机制落后，用工形式任人惟亲，导致高素质人才流失„„„„4
（二）善激励与约束机制不完善„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
（三）忽视员工社会福利保障方面的制度建„„„„„„„„„„„„„5
四、企业激励机制的完善方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
（一）加强企业文化建设，为激励机制建立良好的文化环境„„„„„„5
（二）企业管理应坚持“物质和精神相结合、制度化和柔性化相结合与民主
集中制”三原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
（三）有效建立公司的激励和考核制度„„„„„„„„„„„„„„„5
（四）施行和完善多层次、多渠道的激励机制„„„„„„„„„„„„6 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
关于民营企业员工激励机制中存在的缺陷及完善对策
随着民营企业的大力发展 ,它已经成为我国社会主义市场经济的重要组成部分。但是 ,民营企业管理机制的不完善 ,严重影响着其重要作用的发挥。尤其是民营企业激励机制的缺陷 ,严重制约着企业员工生产积极性和创造性的发挥。民营企业必须采取各种手段来完善其激励机制。
一、企业激励机制理论概述
激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。激励也是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。
激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
二、我国民营企业员工激励机制现状
(一)、我国私营企业现状
1. 规模逐渐壮大
近年来，我国民营企业的规模已经逐渐壮大。中华工商业联合会按照民营企业年度营业收入总额排序而得的前500位民营企业被称作民营企业500家。近年，民营企业500家的入围门槛越来越高，营业收入总额、资产总额保持着持续增长的态势。我国企业联合会、我国企业家协会按企业年度营业收入总额排序而得的前500位企业被称作我国企业500强。近年来，民营企业中入围我国企业500强的数目逐年增大，联想甚至以167.8亿美元的年销售额入选2008年《财富》500强，成为我国大陆第一个入榜的民营企业。并且，近年我国上市的民营企业数量也在逐年增加，有越来越多的民营企业开始利用资本市场进行直接融资。
2. 盈利能力强于国有企业
我国民营企业在收入规模上低于国有企业，但是民营企业收入规模的增长速度上却要明显快于国有企业，民营企业营业收入的平均增长率为38%，远高于国
有企业22%的水平。同时民营企业在盈利规模上虽然低于国有企业，但盈利能力却明显强于国有企业，2006年民营企业平均总资产收益率和平均净资产收益率分别为5%和12%，远远高于国有企业2%和6%的水平。
虽然经过三十多年的改革和发展,民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,已成为国民经济的重要组成部分,已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。客观地说,民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变,向着更合理、更科学的方向发展。
从我国民营企业的形成来看,目前主要有如下几种形式:一是从个体户起家,逐渐积累发展起来,或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业;二是朋友、同事参股合资开办的合伙企业;三是国营或集体企业通过买断转型的企业等。其共同的特点是企业的所有权归一个或少数投资者所有,其企业股份不断分散化、社会化。因此,民营企业从总体上看,虽然有其市场化程度高、经营灵活、社会负担轻等优势,但中国民营企业在发展上,也不可避免地存在一些问题。
(二)、我国民营企业员工激励机制现状
1．激励机制不科学
据调查数据显示，许多民营企业在实施激励措施时，对不同的员工的需求没有进行认真的具体地分析，同时也没有结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，而是对所有员工的激励一视同仁。这样时间长了就会打击贡献大的员工，使他们工作积极性下降，甚至是离开企业。
2．企业员工流动性大
近年来，随着民营企业的发展日益壮大，其员工的外流也在增大。虽热主要是由于企业激励机制不合理造成的，但是还有一个重要的原因也不能忽视的，那就是现在民营企业大部分是家族企业。在现行家族企业的管理模式下，高层次员工基本上不能够很好的发挥其自身的才能，最终还是会离开。【制度激励的缺点】
我国目前大多数私营企业,对于一般员工而言,实行的激励方式主要是薪酬,即工资和作为其补充形式的奖金和津贴;对于企业经营管理者和核心技术人员而言,主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下,企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入,所体现的是他们当期对公司所作的贡献,评定标准也主要是当期公司经营业绩和个人业绩,与公司未来没有关系,不存在长期激励。
产品竞争优势也在于低廉的价格。面对竞争,既为私营企业的发展带来历史性的机遇,同时也带来了一些严峻的挑战,而私营企业的人力资源管理将面对最严峻的挑战。由于这些企业普遍存在着结构性矛盾突出,技术与管理水平低下,装备落后,企业组织结构不合理,原料的生产与流通体制不畅通,因此企业为了解决以上问题,就忽视了对人的重视,更谈不上有什么完善健全的激励机制了。
三、我国民营企业激励机制存在的问题
(一)、用人机制落后，用工形式任人惟亲，导致高素质人才流失
目前，我国私营企业还没有形成独具特色的企业文化，缺乏强大的凝聚力，
严重制约了企业的健康发展。主要表现在以下两个方面：一是亲情关系至上，很难吸引高素质人才进入管理层。现阶段，我国多数私营企业在用人上普遍存在着：“自家人总比外来人可信，把权交给他们放心”，从而形成很多私营企业都是“老子当董事长，儿子当总经理，老婆当财务主管”的以血缘、地域关系维系的劳动用工形式，导致高素质人才对企业缺乏认同感，从而离开企业。二是在用人上只要忠诚，不看才能。缺乏留住高素质人才的政策和措施，这对企业的长远发展是非常不利的。对于私营企业来说，高素质的人才是其生存与发展的基础，是实现企业技术与管理创新的生力军。如果他们在企业里得不到应有的尊重和信任，其自我在工作中得不到实现的时候，他们自然就缺乏工作的积极性，进而就影响到工作的效率和企业的发展。
(二)、善激励与约束机制不完善
不少从私营企业跳出的人都称“私企只有压力，没有动力，无激励”。这从侧面反映了私营企业激励机制不够完善的现实。私营企业在激励机制上存在这样的不利现状:一些私营企业压根儿就没有相关制度，对核心员工的选拔、培养、激励还停留在人治上；一些私营企业建立了相关制度，但制度还不完善，或虽有一套完善的成文制度，但流于形式根本没能很好地执行下去。一方面，企业虽然能以优厚的物质条件招聘人才，但在引进人才之后，由于其自身运作机制上的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作和宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的自我实现的需要。如果企业引进人才的个人成就感得不到实现，那么人才的流失就成为必然。
(三)、忽视员工社会福利保障方面的制度建设
我国一些私营企业在员工的社会福利保障方面的制度建设很不完善，有些甚至是空白。很多企业将社会保障看作是企业的多余开支和累赘。由于只顾自身利益和眼前利益，忽视员工利益和企业的长远发展，而使员工缺乏安全感，从而造成人才的流失，使企业的发展受到阻碍。
四、企业激励机制的完善方法
民营企业健全其激励机制，增强企业活力，必须做到：
(一)加强企业文化建设，为激励机制建立良好的文化环境。
建立一个所有民营企业员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。结合社会主义国家的本质，摸索建立起一套适合民营企业员工队伍的企业文化，以此提高公务员民营企业员工工作的积极性和主动性，增强民营企业员工的主人翁精神、团队协作精神和企业部门的凝聚力，使民营企业员工的潜能得到最大限度的挖掘，在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，各种企业资源得到最佳配置、效用得到最好发挥。这就需要在文化建设过程中，为企业文化注入、法治意识、民主意识、高效企业意识、和开拓创新的意识，将政治宣传教育归于人性化，基于物质基础上倡导新的民营企业员工道德，通过潜移默化真正发挥企业文化强大的激励功能。
(二)企业管理应坚持“物质和精神相结合、制度化和柔性化相结合与民主集
制度激励的缺点(二)
五种销售激励制度的对比分析
五种销售考核激励制度的对比分析
发表于<<农药市场信息>>2011年第21期
梁木森
企业对业务员的考核激励制度有五种：加价制、承包制、提成制、赛马制、复合制（提成+赛马）。每种制度都不是完美无缺的制度，都受到企业发展水平、区域发展水平、企业管理水平的限制，但所有的考核激励制度都会要围绕着马斯洛的需求层次理论进行激励（见下图）。
所以，我们设计考核激励制度时，常思考的问题是：业务员内心需求是什么？劳动回报值标准是多少？设计奖励水平过高，则企业付出昂贵的代价，付出过低则销售队伍不稳定。由于业务员的流动性比较强，总是趋于比较不同企业的薪酬水平，行业平均的价格就成为业务员的心理底线所在。据我调查了解多个公司的多个业务员，他们的期待值如下：业务员渴望的月薪为：中专学历1000~1500元，大专本科学历1200~2000元；3年以内工作经历业务员渴望的年终奖金约为2~3万元，3—5年工作经历业务员渴望的年终奖金约为5~8万元。
了解业务员的内心需求之后，就要设置销售考核制度了。
一、加价制
加价制是小企业常用的一种销售考核办法，主要是公司给出一个产品的价格，业务员没有奖金（部分公司设置前三个月有底薪，以后就没有了），靠加上差价转卖给经销商而生存。这种制度的本质是业务员是区域市场上的一批商，当地经销商是二批商。这种制度管理简单，企业风险跟授信额有关，但很容易限制企业的发展。任何商品都存在价值，都有一个价格杠杆体系，业务员不可能把一辆汽车卖出一架飞机的价钱，但是他有这样的想法。加价制最大的缺陷就是企业无法控制产品的价格体系，由于大多数业务员有赚暴利的思维，往往加价很大，使产品性价比失调，在市场上没有竞争力。有时尽管业务只加了一点价格，已足以破坏产品的合理价格。
业务员追求一时的暴利，损害了企业的长期发展。
二、承包制
承包制也是小企业常用的一种销售考核制度，这种考核方法计算简单，其目的是最大减少企业的风险。承包制主要是把销售额与销售费用（包括业务员工资奖金）按一定比例挂钩起来，无论业务员做多做少，企业只给一定比例的销售费用。 承包制在新开发的市场和销售潜力小的市场有很大的作用，减少了企业的费用支出。
如某农药公司2007年，给业务员12%费用，前两个月给业务员预支工资与差旅费用（在年终奖金中扣除），第三个月后工资自己挣工资与差旅费（当月发50%，另50%留在年终）。【制度激励的缺点】
承包制有两个特点：1、企业容易控制费用，自动淘汰不合格的销售人员。但不能降低企业的风险，因为销售费用只占企业风险中的一小部分，还用其它的如呆赖帐、退货、质量问题等。2、有利于培养业务员有经营意识。
承包制的缺点也显而易见：1、企业对业务员的控制很小，企业无法监控销售过程，业务员可以胡作非为。2、企业降低了风险，但业务员的风险增大了，业务员就去兼职，以减低个人的风险。在旺季，这个企业催款急的时候，业务员就挪用另一个企业的货款补上去，这样拆东墙补西墙给两个企业造成很大的风险。3、业务员的工资在承包费用里了，企业不给业务员发工资，业务员和企业间没有劳动契约，只存在商业关系，业务员对企业的忠诚度很低，经常会有损害企业利益的行为。某公司业务员业务做得不好挪用公款，结果官司还赢了，其理由是：“公司雇用我，没给我签合同，没买保险，还有两个月没给我发工资了，我生活无着落，所以做了不该做的事。”4、好坏两重天，做得好的片区年年赚大钱，对其他业务员是机会不平等，做得不好的片区换再多的人也做不起来。5、旺季努力工作，淡季不出勤。6、企业对费用的过分关注，业务员也担心个人的风险，当业务进展不顺利时，天天计算自己的得失，业务员不会一勇无前地去开拓市场，企业市场开拓进度慢，不利于市场开拓。
三、提成制
大多数企业对业务员的考核激励都实行提成制。提成制是底薪加提成的制度。业务员有了工资和差旅费的基本保障，无后顾之忧，开拓性较强。提成方法分为两种：
其一、按销售量提成，即按照完成销售目标的百分比，设立阶梯式提成点。
其二、按产品的毛利润大小分为ABC类，不同类别的产品有不同的提成点。
这种制度较加价制和承包制先进，业务员有保障，积极性、忠诚度也高、开拓性也较强，但也存在以下几个缺点：
1、 销售额这个指标不能全部反映市场存在问题。
提成制的最重要指标是销售额。但销售额不能全部反映市场的所有问题，销售上还有很多的指标：品牌产品的销售量、增长率、终端占有率、大客户培养、销售预测准确率„„而且各个指标是动态的：3~4月份是铺货阶段，强调的是发货率、终端占有率；5~6月份是销售旺季，强调的是回款率、销售预测准确率；7~9月强调的是市场库存管理，及时调动消化呆滞产品；10~11月是清收期，强调的是回款率和退货率。单考核一个销售额指标，企业很难把握销售的过程。
2、 销售提成的尺度（销售目标）很难定得准确。
企业制订相应的销售提成制度之初，其愿望是为了起到激励作用，而现实中却很难把握，销售目标成为企业的双刃剑，很容易变成挥剑自残，刀刀见血。
销售目标过低，奖金容易拿到，企业会后悔起初政策方面的失误，感觉到企业付出的代价很大，如果企业能进一步削减成本，产品就更有竞争力。为了最大限度地挖掘市场潜力，企业在中途给业务员加任务，造成业务员认为企业言而无信，不想给他赚到更高的提成。
每个企业都想高速发展，往往销售目标定得过高，业务员要拿到可观的提成目标根本没法实现，于是就没有达到激励销售人员的目的。此时销售队伍的整体贡献率就难以令人满意，甚至为争市场、客户而明争暗斗，更甚的是携款潜逃，客户也趁机赖帐。到了6月份销售队伍人心焕散，如鸟兽散了。剩余的人销售人员宁愿呆在家里休息，也不愿意去承担市场风险，而一旦企业的市场拜访活动难以完成，其销售目标的实现就成了一句空话。到了年终，企业为了销售队伍的延续性和稳定性，不得不拿出适当的奖金，来支付无贡献的业务员。次年新招的业务员由于对企业运转不熟悉，对产品不熟悉、对客户不熟悉，三个月内无法正常销售，企业的隐性的人力成本太高了。
提成制的精华是企业的发展目标与“适度销售目标”相结合，但这太难做到了。
3、提成制不利于人员的岗位轮换。
企业的目标是每一个人都如机器上的一个镙丝钉，随时可以找一个人来替代，这样企业才会自动运转，如果有人在企业里是不可缺少的“英雄人物”，那么，这个企业迟早有出现问题。不同市场的潜力不同，如果好市场永远被一个人把持住，对于其它业务员也是不公平。业务员会忿忿不平地发牢骚：“企业对我不公平，好处年年都给XX片区的经理得到了，
而我只能呆在鸟不拉屎的穷市场。XX片区让我去做，我一定能做更好，但企业不给我机会。”
于是，企业需要对某些销售人员进行轮岗。公司要把优秀的销售员从他们所负责的销售额高区调往目前销售额的低区，是因为只有经验丰富的销售员能够在销售额低的地区集中精力打开销量，增加销售额，而经验不足的销售员则可以不太费力地在发达区域作好维护工作。
但是，这个较杰出的销售人员在听到企业提出的要把他们调往新区去开辟市场的建设时，都表示异议和不满，造成业务员和公司的对立和矛盾。业务员提出反对理由：“我是花了相当的时间才在我负责的区域打开局面，为什么要把这个区域交给一个新手，然后到一个新的地区去重新开始。这不是过河拆桥么？”
要调动他们的营销总监会驳道：“这恰好证明了要调动的必要性，公司把优秀的销售人员安排在那些销售基础好的区域是浪费人才，你们只是到老客户那里去拿定单就万事大吉了。这样下去，你们会在已经打好基础的销售区域内逐渐失去了进取精神，不能发现新的客户，新的增长点。公司非常需要借助优秀的销售人员的经验去开发需求疲软的销售区，而优秀的销售人员可以在自己的行为结果中得到提升。”
事实上，这些业务人员不一定会与企业同甘共苦，轻者，会比较消极地对待调动。重者，会转向为企业的竞争对手服务。
6、提成制在一定程度上不利于市场开拓。
由于提成制大多是按销售量提成，做得不好的人，当然如行尸走肉，多年做得较好的人，优先占有较好的市场，两年之后激情和动力消退，不思进取，企业当然也难地增长。
http://m.zhuodaoren.com/fanwen374510/
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