人力资源管理战略

一：[人力资源管理战略]2017年一级人力资源管理师重点导论：战略性人力资源管理

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第一节 战略性人力资源管理战略：将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。企业整体战略、事业战略、功能战略战略性人力资源管理：1)将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分;2)战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的;3)战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。人力资源管理的战略整合：战略性人力资源管理的目的之一是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。人力资源管理具有一种整合机制，可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环境，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。人力资源管理的5P模式：人力资源哲学(Philosophy)、人力资源政策(Policies)、人力资源规划(Programs)、人力资源职能(Practices)、人力资源流程(processes)。

二：[人力资源管理战略]人力资源管理：成长战略的创新

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有许多企业仍然对成长战略的概念十分模糊，常常跟竞争战略相混淆。其实，企业成长战略就是管理者认真规划的一条试图让企业成长、壮大的途径，它是为更为远期的企业使命或长远目标服务的。尽管成长战略可以允许企业在发展中期进行调整，但企业原有的战略根基，仍然可以在改变后的成长战略中找到相关依据。然而，竞争战略是企业实现当期战略目标的手段，尽管它同样允许企业在实现第二或其他阶段目标时进行改变，但与成长战略不同之处在于，当企业规划第二或其他发展阶段的计划时，因环境的改变和目标的不同，竞争战略手段可以彻底改辙易张，而成长战略并没有触动分毫。因为企业此时仍然处在同一使命或长远目标下的发展时期，尚未完全实现自己的成长要求或壮大目标。 　　成长战略是企业今后需要经过的途径，这个“途径”是一个长期的过程；竞争战略是在这个“途径”中为了实现短期目标而采取的手段。通俗地比喻：为了沿途有意义地观光，或尽快实现环游世界的目标（使命或远期目标），规划环游世界的路线（成长战略）就是实现上述目标的途径；至于第一站或其他几站是采取步行，还是乘车或飞机旅行（竞争战略），则属于手段选择范畴。 　　现在让我们来探讨如何对企业成长战略进行创新。 　　追求大而全一向来都是许多民营企业主的梦想，尤其在还没有搞清多元化的本质时，就已经匆忙踏上“杂乱”的道路，或许博个眼球效应也能满足此时的虚荣。力求成为某一狭小行业或领域的霸主，也曾是许多企业在创业初期信奉的上上之策，因此即使到了规模不效益的地步仍然对多元道路不为所动，这种专业精神无人不为之动容。 　　尽管你可以在多元之后走回专业的老路，但你失去的将不仅仅是原有的市场地位，可能还包括企业声誉。笔者断言，用不了多久，格兰仕将会在目前的同心多元化状态下走回专业化的老路。也尽管你可以固执地将专业化进行到底，但有一天你发现市场需求和生产成本并没有自己想象中的那样理想时，此时你可能已经错过极好介入其他行业的机会。雅戈尔和杉杉都已经从专业状态步入到资本运营层面上的抽象多元道路，其中“机会用尽”的程度可谓登峰造极。 　　成长战略模式除了专业化、相对专业化和同心多元化、横向多元化、综合多元化之外，还有前向一体化、后向一体化、横向一体化和线性一体化，以及新产品开发、市场渗透等。值得指出的是，它们同竞争战略一样，都可以有不同的命名和具有无限拓展可能，在可以预见的将来，还将有许多在现在不为人们所重视、发现的成长战略模式不断呈现在我们面前。因此，成长战略可以由我们自己来挖掘并确定，这是创新思想之一。我们可以通过企业股权性质、股东观念、产品特性、市场属性、竞争状况、行业特点、企业使命或长远目标，以及员工的普遍价值观等诸多要素来确立自己企业的成长战略模式。遗憾的是，因商务领域中的企业具有太多的不同，并且涉及众多的组合可能性，因此该创新思想将不在本文讨论。 　　创新思想之二：成长战略迁就竞争战略 　　这是一种较为普遍的做法。一般而言，企业在创业初期，为了寻求具有优势的市场地位，设定了一种竞争战略，并且当该竞争战略在实现了企业当期目标之后，发现企业的远景已经渐渐清晰或完全可确立，同时为了保存此前依靠竞争战略获取的战果或继续利用已经存在于企业支持该项竞争战略的各项资源，那么企业在制定成长战略前，将该项竞争战略未来可能发挥的优势，以及可能遭遇的阻力和可能出现的弊端，全部作为目前制定成长战略模式的依据，这也是先有竞争战略尔后制定成长战略的通常做法。 　　但值得注意的是，当市场进入或退出部分竞争者，也或者出现其他左右竞争格局的因素，可能使得企业原先的竞争战略手段变得不再具有优势时，企业在制定成长战略前，需要审视其效率、远景的可达性；或者需要重新制定新的竞争战略来适应业已制定的成长战略。第二，我们必须清楚地知道，竞争战略只是实现阶段性目标的手段，在今后其他时期是否继续采用这样的手段，完全视企业积累和市场格局而定。沃尔马以成本领先的竞争战略手段在竞争市场中所向披靡，为了保证该手段的有效性、资源的重复利用，以及为了创造利润的倍数效应，除了继续加强该项战略手段的竞争优势外，其成长途径选择了横向一体化战略，而且只有这样的成长模式，才能将成本领先的竞争战略所产生的优势发挥到极致。 　　创新思想之三：竞争战略服从成长战略 　　按照字面理解，竞争战略的制定应该服从于成长战略，或者说在制定成长战略时，基本不考虑原先采取什么竞争战略手段。这样的做法一般存在于企业转型期或改制期阶段，因为有了前期的经验和市场知识积累，企业可能已发现在今后成长中并不能从原先竞争战略中获取多少支持，也或者企业制定的成长方案中存在某些与原先竞争战略有冲突、抵制的因素。不管怎样，企业通常都是先有成长战略模式，尔后以各个阶段性目标的时间要求、定性

三：[人力资源管理战略]人力资源管理师知识：人才管理的策略

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人才是目前最稀缺的资源，有句话说：二十一世纪最贵的就是人才。然而我接触到许多企业目前却处在人才危机中，人才荒与人才慌同时存在。当我们高喊千里马难觅时，却不知有多少身边的人才给浪费了，原因是把人财当人材在用，另外由于人才管理的缺失，人才没有发挥应有的作用。所以，解决人才的浪费已经迫在眉捷。　　我们不禁会问：为什么三国中刘备执政时期能出现五虎上将叱咤风云，而诸葛亮执政时却是蜀中无大将的尴尬境地呢？一个是想方设法让别人动脑筋、自己解决问题的“无为弱者”，而另一个却是足智多谋、指点江山的“旷世奇才”，看似弱小的刘备却培育了强大的团队，能人诸葛亮的团队却逐渐消亡。　　在我们近十六年的企业服务过程中，发现很少有在管理上卓有成效的企业因为经济危机倒闭的例子，而那些经营红火，在管理上却漏洞百出的企业，往往不会存活太久。这是因为构成企业的主要元素就是人。而管理就是如何做人的工作，所以说，人的因素是企业成功的关键因素。　　在人才管理过程中，正确恰当地对员工的工作动机进行引导和激励，是绝大多数经理人的重要任务之一。每个企业都有自己的管理方式，五花八门、不一而足，有些企业事半功倍，员工与企业相处融洽，向心力极强，企业发展自然也就迅速；有些企业却事倍功半，工资没少开，但离职率却高企不下，企业经营自然也就江河日下。这就是管理上的差异带来的不同后果。　　有没有一个行之有效的人才管理方法呢？其实古往今来，无论是帝王将相，还是企业大鳄，都一直苦苦寻找管理的真谛，一言以蔽之，就是“晓之以情，动之以理。”　　情：在“疏”不在“堵”　　“大禹治水”的故事想必众人皆知。传说公元四千多年前，黄河流域洪水滔天，久久不退。当时的部落首领尧为此忧心如焚，派鲧去治水。鲧采用筑坝堵水的方法，结果堵了这边，另一边却又决了口。堵来堵去花了九年工夫总是无法将洪水治服。后来尧传位给舜。舜又派鲧的儿子大禹去治水。　　大禹吸取了父亲治水挫败的教训，采取疏导的办法治理黄河洪水。他疏浚河道，开渠排洪，终于把肆虐的洪水引入了大海，消除了水患。　　同样是治水，大禹父子采取“堵”与“疏”的方法，却得到不同的结果。　　由此，我们可以联想到企业管理。其实在企业运营过程中，重点所针对的就是企业员工，而企业管理主要的也就是对员工的思想管理。人的思想就好比洪水一样，虽然是无形的，但是内在力量却十分强大，如果合理地利用，将会产生巨大的生产力。但是如果没有利用好的话，那么产生的危机和危害同样也是十分可怕的，这不啻于企业遭受一场“滔天巨浪”。　　在这方面做得最出色的当属美国通用电气公司。该公司从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公即门户开放政策，随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。最具特别的一点就是：公司从上到下，不论是总经理还是一般员工，见面都是直呼其名，取消职务代称，没有尊卑之分。提倡互相尊重，相互依赖，上下级之间的关系非常亲切、融洽，员工的感觉就像是一个和睦的大家庭。正是在这种感情沟通式的管理下，通用电气公司的发展速度远远超过其他公司。　　理：在“理”不在“管”　　管理者的主要职责就是建立一个合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则进行自我管理。这个游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。其中责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能。　　一个公司如果没有建立完善的责、权、利体系，流程体系、内控体系，事事都在等着上级领导的发话，而不是自然地运行，即使公司掐断了网线、领导天天在眼前转悠、杜绝员工工作分神，那结果也是管人管不住心，公司即使完成任务，绩效也不会太高。反之，如果公司建立了这个明确的体系，并且辅助竞争上岗、学习型组织的管理模式，将会大大节省企业的时间成本。管理者将有大量时间处理更加重要的事情。员工也会尽全力投入工作，推诿扯皮现象明显减少。　　换句话说，企业发展的核心是经营。而经营的核心不是经营业务，而是经营人才。而在现代社会里，人才是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人才发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者必须认真考虑的问题，人人都是千里马，放对位置并让其参与赛马，用科学方法使人与人、人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，即“人与事配合，事得其人，人尽其才”，取得最大的使用价值。

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