集团公司的管控模式(一)
如何成功建立集团公司管控模式？
如何成功建立集团公司管控模式？
伴随着中国经济的急速发展，中国集团型企业数量日渐增多，企业跨地区程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，这给企业的管理提出了很大的挑战。中国企业要想在世界领域内产生影响，比肩500强，不断扩大企业规模并且使之协调发展，首先必须理顺母子公司关系，扫清母子公司管控困境这个障碍。
集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道，在我们看来，任何集团即要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务。在管控层面：集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。在整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。
实施集团化管理模式，分权抑或集权就成为一个无法绕开的话题。在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前母子公司管控模式研究的主要任务。
在集分权的命题下，集团化公司管理体系的顺利推进，关键还要看管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这些问题的过程中，建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，这无疑也是一个重点和难点。
毋庸置疑，中国经济的强大离不开超大型跨国巨头企业的培育和打造，而母子公司管控模式的导入将强有力地推动集团企业平稳驶入快车道，占据更多的世界500强。
普遍存在的集团管控问题：
集团战略协同和执行力差，没有形成规范高效的集团管理平台 集团管控模式滞后于企业发展速度，不能对业务战略形成有力支撑 集团管控模式与业务组合、资源和能力不匹配，危机潜伏 集团总部和子公司功能定位不清，权利边界模糊，职能交织，越俎代庖或出现真空 下属企业独立倾向强烈，诸侯文化，山头主义，有集团之名而无集团之实 对下属企业控制过度，面临总部多头指挥，缺乏活力，经营行为无所适从 子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去 外派人员管理意识薄弱，外派董监事管理缺位，不能有效体现集团总部对参股企业
的决策意图
内部控制体系不完善，总部对子公司的管理漏洞很多，企业的运营监控和业绩管理
缺失，制造经营风险
集团管控解决方案
在澄清集团公司战略基础上，分析集团总部资源与能力，设定对全资、控股子公司
的管控模式
【集团公司的管控模式】
集团管控模式优化后可预计的成果：
未能对子公司经理层实现有效的激励与约束，缺乏有效的战略牵引。 基于选定的管控模式，界定总部管理和监控领域 优化或重新设计集团总部的组织结构，界定总部各部门职能 将集团的主要运作程序化，建立总部与子公司运作接口的标准 设计职能管控制体系（战略管控、人力资源管控、财务管控等） 健全母子公司治理结构，建立母子公司管控的法律通道 集团管理流程与管控制度的设计 导入经营计划管控体系，建立子公司业务管理系统，进行业务监控及偏差分析 导入人力资源管控体系，明确任免程序及规范的子公司经营者考核和激励机制 导入财务管理与审计体系，建立母子公司集中管理的财务体系及责任追究制度 导入投资管控体系，规范母子公司之间的投资权限界面划分 导入信息管控体系，统一公司整体对外形象，集中处理危机公关及重大公关事项【集团公司的管控模式】
形成清晰的母子公司职能定位及权限划分 系统全面的集团公司管控体系，有效管理经营风险，打造企业快速发展的保护带 对子公司的集权和分权适度，激励充分，避免“一管就死，一放就乱” 调动企业内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能。 增强集团公司战略协同效应，提升集团核心能力 整合分散资源，根据公司规划统一进行分配，形成企业合力 构筑母子公司间透明的“玻璃墙”，确保母子公司信息畅通，沟通有效
集团管控模式的主要内容有：
从集分权角度讲，集团化公司管理可以分为三种模式
集团公司管控模式具有动态性及混合性的特征
集团公司的管控模式(二)
关于集团企业的管控模式与实施方案
关于集团的管控体系建设与实施方案
一、确定并建立集团的管控体系
建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度： 第一：在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。
第二：责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。 集团在进行集中、统一、高效管控的时候要重新进行基础工
作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设臵、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。第二进行集团资产集中管理控制。第三是在统一的信息管理平台上面开展集团管理工作，第四是整个集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理。第六实现人力资源管控，开展集中管控和集中管理。当然更重要的是建章立制，这样集团实行集中管理的时候，加上完整规范的各项制度相配套执行，就能保证集团高效的进行管理。除了对集团财务这个领域严加管控以外，人力资源的管控也是集团非常重要的一个方面，人力资源必须充分保证资源供给，对集团现有的人进行有效的配臵，最终达到最好的业绩产出，这是管理总体目标。
1、具体实施措施
通过集团内部建立的一整套高效运营管控体系，加强内控和对风险的管理，对集团各职能部门，子分公司做到有效地监控管理，从整个业务运营流程帮助企业提高内部控制制度执行的效率，再将集团年度发展目标，经营计划逐步分解到各子分公司实施，
建立有效的绩效（评估）考核体系来监督职能部门和目标责任人，并保证执行到位。集团到年末即可实现内部控制的评级，以及对各子分公司的年度经营情况、指标、业绩做出考核，由各子、分公司提交年度报告上报给集团经营管理层或董事会，从而降低降低风险。
尤其是集团产业群体涉及到产、供、销、人、财、物等各生产经营活动方面，更要将原料保障供应、生产加工、物流、资金流、信息流集成为统一的高效的管理平台。实现企业年度经营计划以市场驱动的、计划与生产协调的控制管理体系，缩短产品加工周期、提高产品质量、减少流动资金、提高企业经济效益，增强企业的市场竞争能力，为公司的长远发展目标提供现代化的管理体系与手段。通过各子分公司建立起有效、顺畅的沟通平台，将各职能部门、子分公司的信息上报到集团，为各级管理人员提供经营销售、生产、物料供应、库存、财务、成本等各方面的生产经营信息，使全公司信息和资料做到共享与优化利用，在经营决策过程中做到更及时、准确、方便，从而提高公司经营决策水平和决策能力以及应变能力，加强企业的竞争能力。
2、具体计划和目标
时间：xxxxxxxx
具体计划：
1、专职会议讨论通过集团管理架构设臵并明晰化，各职能管理部门（横向和纵向联系）及领导班子的责权利，导入目标管理，
各目标责任人的岗位职责，做到定岗定责。
2、集团的管控体系建设，出台具体管理办法和一系列规章制度（出台规章制度汇编试行草案），开始打造完善的、规范的、高效的运营流程。
3、目的：使集团管理层全面熟悉企业业务和运营流程，保证集团高效、集中、统一管理。
二、集团战略规划的制定与执行
虽然公司已完成转型后的一些产业群体的项目定位，但更应该被看做是集团的二次创业，是一次新征程的开始和起点。但从目前集团的战略定位、发展目标与经营、管理来看，近期发展规划和目标很是模糊，更别提集团中长期发展规划了。公司现有人员要么说不知道，要么能说个大概，公司很多人对集团今后的发展和方向都不清楚，也就无法描述集团的长远的发展愿景了。集团要想保持长远的核心竞争力，一定要在战略实施和执行力两个方面都做到位，在竞争中真正拉开距离，使得公司在今后的发展中起到更持久的作用。
我们都知道集团虽确定全面进入农业、生物领域的决心和信心，也确定了主体产业和相关群体的项目定位，但在企业要求高起点，高标准，发展速度要快，发展质量要高，发展规模要大，企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策，及时有效解决问题的能力，
是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。
1、 具体目标和计划：
时间：xxxxxxxxxx
具体计划：
完成集团短、中、长期战略规划，包括发展目标，经营、理念及愿景。我的建议是将之做成一本完整的图册，内容包括企业发展历程（简介），组织架构，董事长致辞，企业获得的荣誉和光环，集团覆盖的产业群体和规模以及子、分公司开展的业务和经营情况介绍，未来企业发展目标及愿景等。前期先完成500或1000册，以便对外宣传和开展业务所需。一旦集团完成产业群体（包括农业和生物产业）的布局及加工园区的建设后，在配上加工园区及办公设施等相关图片，那个时候就会成为一本完整的集团宣传图册。
目的：展示集团的企业文化、理念、愿景、风貌和概况，配合集团外部公共关系的开展、宣传和业务所需，在一定程度上提升集团的社会知名度和美誉度。同时也作为集团开展文化宣传和新员工入职，认识了解集团的培训资料之一，通过灌输和强化培训双重作用，进一步增强员工对企业的凝聚力和归属感
三、集团制度建设及员工行为规范【集团公司的管控模式】
公司到现在新制订的规章制度汇编和绩效考核实施办法还没正式出台。无法明确我们工作的最基本要求，以及工作流程，更
集团公司的管控模式(三)
如何成功建立集团公司管控模式
如何成功建立集团公司管控模式？
伴随着中国经济的急速发展，中国集团型企业数量日渐增多，企业跨地区程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，这给企业的管理提出了很大的挑战。中国企业要想在世界领域内产生影响，比肩500强，不断扩大企业规模并且使之协调发展，首先必须理顺母子公司关系，扫清母子公司管控困境这个障碍。
集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道，在我们看来，任何集团即要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务。在管控层面：集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。在整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。
实施集团化管理模式，分权抑或集权就成为一个无法绕开的话题。在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前母子公司管控模式研究的主要任务。
在集分权的命题下，集团化公司管理体系的顺利推进，关键还要看管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这些问题的过程中，建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，这无疑也是一个重点和难点。
毋庸置疑，中国经济的强大离不开超大型跨国巨头企业的培育和打造，而母子公司管控模式的导入将强有力地推动集团企业平稳驶入快车道，占据更多的世界500强。
普遍存在的集团管控问题：
集团战略协同和执行力差，没有形成规范高效的集团管理平台 集团管控模式滞后于企业发展速度，不能对业务战略形成有力支撑 集团管控模式与业务组合、资源和能力不匹配，危机潜伏 集团总部和子公司功能定位不清，权利边界模糊，职能交织，越俎代庖或出现真空 下属企业独立倾向强烈，诸侯文化，山头主义，有集团之名而无集团之实 对下属企业控制过度，面临总部多头指挥，缺乏活力，经营行为无所适从 子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去 外派人员管理意识薄弱，外派董监事管理缺位，不能有效体现集团总部对参股企业
的决策意图
内部控制体系不完善，总部对子公司的管理漏洞很多，企业的运营监控和业绩管理
缺失，制造经营风险
集团管控解决方案
在澄清集团公司战略基础上，分析集团总部资源与能力，设定对全资、控股子公司
的管控模式
集团管控模式优化后可预计的成果：
未能对子公司经理层实现有效的激励与约束，缺乏有效的战略牵引。 基于选定的管控模式，界定总部管理和监控领域 优化或重新设计集团总部的组织结构，界定总部各部门职能 将集团的主要运作程序化，建立总部与子公司运作接口的标准 设计职能管控制体系（战略管控、人力资源管控、财务管控等） 健全母子公司治理结构，建立母子公司管控的法律通道 集团管理流程与管控制度的设计 导入经营计划管控体系，建立子公司业务管理系统，进行业务监控及偏差分析 导入人力资源管控体系，明确任免程序及规范的子公司经营者考核和激励机制 导入财务管理与审计体系，建立母子公司集中管理的财务体系及责任追究制度 导入投资管控体系，规范母子公司之间的投资权限界面划分 导入信息管控体系，统一公司整体对外形象，集中处理危机公关及重大公关事项
形成清晰的母子公司职能定位及权限划分 系统全面的集团公司管控体系，有效管理经营风险，打造企业快速发展的保护带 对子公司的集权和分权适度，激励充分，避免“一管就死，一放就乱” 调动企业内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能。 增强集团公司战略协同效应，提升集团核心能力 整合分散资源，根据公司规划统一进行分配，形成企业合力 构筑母子公司间透明的“玻璃墙”，确保母子公司信息畅通，沟通有效
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