费用预算执行率(一)
预算执行情况报告
附件
××年××季度××集团预算执行
情况报告(参考)
一、企业经营预算执行环境分析
详细分析企业所处的内外部经营环境，行业动态变化情况，重点说明预算前提条件的变化和发展趋势；
二、主要经济指标的执行情况分析
（一）主要行业业务量指标预算执行分析，包括预算完成情况，同比环比趋势情况，以及预算执行与时间进度差异分析。
（二）效益指标预算执行分析
1.营业收入、营业成本预算执行情况分析，以及与时间进度差异原因说明。
表2 营业收入、营业成本预算执行情况
2.成本费用指标预算控制情况。
表3 期间费用预算执行情况
（1）销售费用预算执行情况分析，以及与时间进度差异原因说明。
（2）管理费用预算执行情况分析，以及与时间进度差异原因说明。重点说明非薪酬付现管理费用预算执行情况，
以及重点费用预算控制情况。
表4 重点费用预算执行情况
单位：万元
根据上表内容进行简要说明。
（3）财务费用预算执行情况分析，以及与时间进度差异原因说明，重点说明利率变化及融资借款额变动影响。
3.利润总额预算执行情况分析，以及与时间进度差异原因说明。
表5 利润总额预算执行情况
三、投、融资预算完成情况分析
（一）年度投资、融资预算执行总体情况，【费用预算执行率】
（二）重大投资项目预算执行情况，说明预算执行差异原因。
（三）重大融资项目情况说明。 四、薪酬预算执行情况分析及差异说明
备注：“较上年同期差异率”=（本年季度执行-上年同期季度执行）/上年同期季度执行*100%；薪酬、工资以“万元”为单位。
根据上表内容对薪酬、工资及人员预算执行情况及差异进行分析说明。
五、预算执行存在的问题及全年预测
表6 全年预算执行指标预测表
单位：万元
根据上表内容进行详细说明。重点说明全年预测与年度预算差异原因及保障措施。
费用预算执行率(二)
预算执行情况分析模板
2014年月预算执行情况分析模板
（供电单位）
一、业绩考核指标完成情况
1-*月，公司（××指标）累计 万元，完成预算 %，同比增加 万元，增长 %；售电单价累计 元/千千瓦时，比预算高 元/千千瓦时，同比提高 元/千千瓦时；流动资产周转率累计 次/年，比预算高 次，同比提高 次。
按进度计算，未完成预算的有：
（××指标）累计 万元，完成预算 %，同比增加 万元，增长 %，未完成预算的主要原因是（简明扼要，量化）。
业绩考核指标情况表
单位：万元，次，元/千千瓦时
二、收入成本情况 （一）售电收入 1、售电量
累计售电量 亿千瓦时，完成预算 %，同比增加 亿千瓦时，增长 %。
拉动售电量同比增长的主要因素：一是 用电量增加
亿千瓦时，增长 %，主要原因是 ；二是 用电量增加 亿千瓦时，增长 %，主要原因是 。
用电量同比减少 亿千瓦时，降低 %，主要原因是 。
（商洛、安康、渭南）外送周边电量 亿千瓦时，同比增加 亿千瓦时，增长 %，主要原因是 。
2、售电单价
累计售电单价 元/千千瓦时，比预算高 元/千千瓦时，同比提高 元/千千瓦时。
从影响因素看：各类用电电量结构变化拉动售电单价同比提高 元/千千瓦时，各类用电电价水平变化拉动售电单价同比提高 元/千千瓦时。
从用电类别看：拉动售电均价同比提高的主要因素，一是 用电拉动售电均价提高 元/千千瓦时，主要原因是 ； 二是 用电影响平均售电单价同比提高 元/千千瓦时，主要原因是 。
用电影响平均售电单价同比降低 元/千千瓦时，主要原因是 。
3、售电收入
累计售电收入 万元，完成预算 %，同比增加 万元，增长 %。
从影响因素看：售电量增长增收 万元，售电单价提高增
收 万元。
从用电分类看：拉动售电收入增长的主要因素，一是 收入增加 万元，增长 %，主要原因是 ；二是 收入增加 万元，增长 %，主要原因是 。
收入同比减少 万元，降低 %，主要原因是 。 （商洛、安康、渭南）外送周边收入 万元，同比增加 万元，增长 %。
售电收入情况表
单位：万元
（二）其他电力收入
1、农维费收入 万元，完成预算 %，同比增加 万元，增长 %。其中售电量增长增收 万元，执行新的趸售结算政策少返还农维费 万元。
2、自备电厂系统备用费收入 万元，完成预算 %，同比增加 万元，增长 %，主要原因是 。
3、高可靠性供电收入 万元，完成预算 %，同比增加 万元，增长 %，主要原因是 。
4、临时接电收入 万元，完成预算 %，同比增加 万
元，增长 %，主要原因是 。
其他电力收入情况表
单位：万元
（三）输配电成本 1、总体情况
累计发生输配电成本 万元，完成预算 %，同比增加 万元，增长 %。 其中：（重点分析说明各成本项目预算执行偏差、同比变化较大的原因；折旧费、其他自控费用为固定分析内容）。
输配电成本情况表
单位：万元
2、农维费支出
累计农维费支出 万元，完成预算 %，同比增
长 %。其中：（重点分析说明各成本项目预算执行偏差、同比变化较大的原因）。
农维费支出情况表
单位：万元
3、“三公”经费及会议费
累计发生
万元，完成预算进度 %，同比增加 万元，增长 %。 其中：（重点分析说明各项费用预算执行偏差、同比变化较大的原因）。
“三公”经费及会议费情况表
单位：万元
（四）其他业务收支
累计其他业务收入 万元，完成预算 万元，同比增加 万元。其中：（重点分析说明各业务类别收入预算执行偏差、同比变化较大的原因）。
费用预算执行率(三)
预算执行分析报告套表
【费用预算执行率】
2004年度2月份**
预 算 执 行 情 况 分 析 报 告
编制：*** 复核：***
编制日期：2004年3月25日
—————————————————————————————【费用预算执行率】
抄送：总经理、经营副总、生产副总
全面预算执行分析报告体系
一、 业务预算执行分析体系
二、 资本预算执行分析体系 三、 筹资预算执行分析体系 四、 财务预算执行分析体系
正文部分
一、 业务预算分析 1、 产品销售预算分析
（1）行业销售市场分析
分析判断：配市场潜力分析图 （2）销售量分析
分析判断：配销量分析图 （3）销售价格分析
分析判断：
（4）竞争对手分析
2、 产品生产预算分析
单位；吨
分析判断：配图表
3、 产品成本预算分析 （1）、原料成本分析
Ⅰ、原材料耗量差异分析
分析判断：
Ⅱ、原材料耗用单价分析
分析判断
（2）人工成本分析
分析判断：
1、预算差异分析 2、与上月差异分析
（3）制造费用分配分析
分析判断：
1、预算差异分析 2、与上月差异分析 3、与去年差异分析
（4）产品成本分析
分析判断：
4、材料采购预算分析
费用预算执行率(四)
如何提高预算费用执行率
摘要：随着我国市场经济的进一步深入，企业规模与企业管理的要求也越来越高，尤其烟草企业，作为我国大型的国有企业，要想获得稳定的进步与发展，就要加强企业的精细化管理，做好费用的预算与执行，使企业经济效益与经营成果得到优化。对企业资源进行合理的配置，对企业费用实行制度化的支出和流程化的管理，建立起科学的、完善的更适合企业实际需求的控制体系。本文以烟草公司为例，通过企业预算管理和费用的控制、费用的执行进行分析，提出了我国烟草企业费用控制上存在的一些问题，并提出相应的改进方法，使烟草企业的费用预算编制进一步完善，使费用控制和执行得到保障，并建立起具有行业特点的财务内控制度。 关键词：烟草企业；预算费用；费用执行率
我国烟草行业的费用预算虽然已经取得了一定的进步，但还有很多的历史遗留问题，并且，随着我国市场经济的发展，出现了很多新的问题，一定要不断发现问题，解决问题。我国烟草企业在费用控制方面已经开始实施预算管理，经过多年推动，费用的控制已经得到了很大程序的推广。以先预算后开支和无预算不开支的思想，对企业费用进行管理和控制，使烟草企业的经营效益得到更大作用的发挥，也使烟草企业的管理体系更完善。不过，我国烟草企业的预算费用的管理和执行还处于初级阶段，大多为粗放式预算，以增量预算法为主要预算方式，很少使用零基预算法，很多时候预算还以即兴的形式出现，可见，烟草企业的费用预算还需要进一步加强刚性，防止预算费用与实际执行费用的不符，造成超支与浪费现象的严重，使企业费用的控制受到影响。
一、预算费用执行率概述
预算执行率是企业为掌控计划而执行的效率，在计划开始执行之前，就要把计划做好费用的核定与分配，整个执行的过程中，实际的核销数量与已估尚未付款或按照合约进行扣留的数额等进行累计的百分比，即为预算执行率。百分比高，说明执行率状况越好，百分比越低，说明执行率状况越差。
预算执行率的计算公式为：预算执行率=（支用数的累计+未付的或者应付的数目+余数）/累计的分配数
例如：烟草企业的活动，要先做好预算，通过预算得知此次活动需要花费的金额为多少，即为费用的预算，活动结束后实际花费的金额是否在预算之内，执行率即为实际的花费除以预计的花费[1]。
二、提高预算费用执行率的方法
1、提高预算费用控制的意识
我国烟草企业很多管理人员和职工对于预算管理与费用控制的定义与重要作用还是有所了解，不过，还是有相当一部分人仍然坚持自己的工作态度和方法，还是由于缺乏对预算管理的足够认识，也缺少对预算管理的学习。很多烟草企业还处于预算的初级阶段，这种情况是由于很多预算员不能真正了解预算的指标，对费用预算一知半解，而对于费用应该选择何种指标缺乏清醒的认识，导致上交的预算报告时常出现重复和混淆不清的情况。在实际支出的时候，就会发生和预算的不一致，影响了预算费用的执行率。有些经办人进行预算录入时，由于缺乏必要的工作环节，导致财务部门进行审核时，无形中增加了工作难度，使整个烟草企业预算的上报速度变得迟缓，影响了费用的控制。
加强预算的培训主要是加强对各部门经办人的培训工作，可以满足对费用的控制和把关，国家和企业都有相应的法律和法规，所以，预算管理人员既需要清晰的思路，还要具备归类文件与整理文件的能力，对于费用的发生既要按照法律法规来进行，又要准备充分的资料和资金[2。
2、加强预算编制的精细化工作
进行预算编制要考虑好工作的方式和方法，对于预算的编制既要与企业实际的发展情况相符合，还要实现企业发展的前景，使企业能够实现顺利的发展与规划。
进行预算的编制工作要防止出现盲目的乐观，也要注意不要对预期的效果进行夸大，尤其禁止出现即兴的预算编制。预算的编制要努力实现精细化，以实事求是的工作态度，进行深入的了解，完成企业经营的目标。在实际的工作中，通过细化和分量的工作指标，使预算报表可以实现科学的、合理的编制。严格控制盲目估数和随便乱填表格情况的发生，要切实做好预算计划的编制。
3、发挥出企业的职能机构功能
烟草企业可以筹备预算管理委员会，可以对预算费用实现事前、事中和事后的全程控制和监督。由预算管理委员会完成财务、审计、人力及营销等部门的预算控制管理。管理委员会通过全面的预算和费用的控制，充分发挥出自己的职能特点，防止由于对预算项目的研究出现的盲目指挥现象[3。
4、加强费用授权的审批
我国烟草企业的资本支出由于没有按照先立项后预算的工作方法，导致企业预算费用执行率低，出现费用的失控。很多项目并不能在几天内完成，都需要各部门及众多工作人员的共同配合完成。有些项目甚至还涉及到了政府部门及行政单位的配合，所以，一定要将立项阶段的程序进行充分的了解，才能做好预算与规划，做好预算计划的编制工作。而管理层通过对立项资料做出科学的分析，决定预算项目的可行性，使费用得到合理的控制。费用预算做好规划，按照进度开展监督工作，更好的完成预算内所有的项目工作安排，使预算费用的控制水平得到提高[4。
5、加强预算管理制度的建设和实施
烟草企业要建立起相关的预算管理制度，对物资的采购、权限的管理、培训费用的管理及车辆的管理等进行相应的管理和总结。
（1）权限的管理
烟草企业的费用开支审批需要一定的权限，超额费用甚至需要更高的权限进行签批，这样可以有效的控制预算费用的超支情况。同时，也要防止拆单处理的情况，即有些部门会将发票额度控制在审批权限内，但会对相关的资料进行修改，可以正常的通过审批支付，这就需要财务部门坚定财务管理的原则，对可疑款项及时上报领导[5。这种权限管理的方式，能够使烟草企业在提高预算执行率的效率增加。
（2）培训和会议等费用的管理
烟草企业的内部制度在会议和各种培训的安排上，应由企业后勤部门集中管理，进行统一的结账和统一的报账，这两项工作要进行认真的确认，并要建立起相关的台账，相关人员对会议和培训进行及时的登记，签字确认，确保能在培训和会议等事项中，费用的管理充分体现费用执行率的提高。
（3）业务的接待费用管理
烟草企业如果有业务接待的需要，可以在企业食堂内完成的尽量在食堂内招待，可以更好的接受监督和管理，而食堂也要及时建立起台账，对于食堂承接的业务接待也要及时签字确认，努力保留好原材料的各种单据，方便监督管理和审查，有效的防止铺张浪费的现象发生，控制预算费用的额外支出。
6、完善考核的机制
我国烟草企业由于体制的限制，导致考核机制的简单，还会失去相对的公平性，所以，设计一套公平的、完善的考核机制是十分有必要的。而考核机制要符合几点要求，增加动态的考评，奖罚要分明，考核的内容也要科学而全面[6。
结束语：
综上所述，烟草企业是我国专卖专营的企业，并且有着立法的保护和规范。随着我国市场经济精细化管理的提高，企业要实现更高的经济效益，就要加强对费用的控制。而烟草企业的特点决定了只有从上到下的进行预算费用的观念转变，认清预算费用的重要性，才能做好烟草企业的费用控制，真正实现预算费用执行率的提高。
参考文献：
[1]潘家轺，曹德弼.现代生产管理学[M].第1版.上海：上海财经大学出版社，2013：423-430.
[2]韦德洪，邹武平，黎朝霞.财务预算理论与实务[M].北京：立信会计出版社，2011，10.
[3]刘会胜，任伟.企业预算控制模式的构建[J].财会通讯，2011，01：25-26
[4]周长平.关于成本费用内部会计控制问题的探讨[J].科技创新导报，2011（5）：133-134.
[5]徐习兵.浅析企业全面预算管理体系及其基础要素[J].经济师，2012（10）：209-210.
[6]董祥俊.烟草商业企业物流定额管理实施效用分析[J].物流工程与管理，2010，32（12）：170-171.
费用预算执行率(五)
科研经费预算执行进度缓慢原因浅析
摘 要：随着国家财政对科研项目经费投入的不断增加，科研经费预算执行进度缓慢的问题日益突出，文章从科研经费预算执行的现状入手，指出了科研经费预算执行缓慢对国家及社会的影响，分析了科研经费预算执行缓慢的原因，提出了强化科研经费预算执行责任意识、合理编制预算、提高执行效率流程、建立信息平台等一系列措施来加快预算执行进度。 关键词：科研经费 预算管理 预算执行
中图分类号：F234 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）05-052-02
预算管理是现代财务管理的一种方式，它是指通过预先确定的一系列财务指标，通过对过程的控制，并以预算目标为依据对结果进行评价。我国预算法规定，预算由预算收入和预算支出组成，因此考核科研单位预算执行情况就要从预算收入和预算支出两方面考虑。
随着《财政部、科技部关于调整国家科技计划和公益性行业科研专项经费管理办法若干规定的通知》（财教【2011】434号）的颁布，国家对科研经费的管理日趋可控化，对预算执行不力的沉淀资金要予以收回。国家每年的财政预算开支都是以财政收入为基础按照量入为出的原则进行安排，如果有部分资金不能按照进度执行下去，势必会造成财政资金的浪费。因此加强预算管理，推进预算执行进度就成为重要课题。
一、科研机构项目经费预算执行现状
科研机构项目经费按其来源分为横向科研经费和纵向科研经费。横向科研经费是相对于纵向科研经费而言。纵向科研经费是指国家、省、部委等政府部门布置或受政府部门委托下达的项目，由上而下，承担项目研发的单位和发布课题的单位有着直接或间接的领导与被领导关系，所以叫纵向。这部分资金一般都纳入国家年度资金预算安排。
横向科研经费是指企业的课题，做课题的科研机构和企业是平等协商的合同关系，所以叫横向科研经费（已确认为国家级课题、省部级课题的项目除外）。
因此考核科研经费的预算执行情况以纵向科研经费为主。
如国家某研究机构下属单位2015年收到财政支付的科研经费共1.63亿元，结转上年度财政资金0.32亿元，当年可供使用财政额度1.95亿元，实际使用财政额度支出1.51亿元，当年财政拨款科研经费预算执行率约77.44%，就是说要有0.44亿元的经费结转到下年度使用。虽然这些科研经费中有些项目执行周期在一年以上，但是财政科研经费拨款是指当年的预算，要求当年下达的预算当年完成。
另一方面，从该科研机构月度预算执行进度通报情况来看，2015年1―7月机构所属145个预算单位中，103个单位预算执行率高于50%，42个单位低于50%，其中13个单位预算执行率低于40%。与各单位2015年7月预算执行计划考核目标相比， 57个单位完成计划考核目标，88个单位未完成计划考核目标，其中60个单位实际执行率与考核目标相差5个百分点以上。而在2015年1―11月该科研机构下属各科研单位预算执行进度统计情况如下表所示：
从上表看出，截止2015年11月底预算执行进度达90%-100%的只有47所，占比32.41%，预算执行进度在80%以下的有52所，占比35.86%，可见项目支出预算执行进度偏慢并不是个别现象。
二、科研经费预算执行进度缓慢带来的影响
科研项目经费主要来自财政拨款，科研经费预算执行进度慢，意味着财政资金没有得到充分有效利用，造成公共资源积压，财政资金的闲置、浪费。为优化财政资源配置，提高财政资金使用效益，财政部出台一系列措施严格控制财政结转结余资金，避免财政资金浪费。
根据《财政部关于印发<中央部门财政拨款结转和结余资金管理办法>的通知》（财预〔2010〕7号）第十八条的要求，“中央部门在预算执行中，对当年执行进度缓慢、预计年底可能形成较多结转或结余资金的项目，应及时提出调减当年预算或调整用于本部门执行中新增的重要支出的建议，报财政部审批。对经财政部审核调减的部门预算资金，全部收回中央总预算。”
《通知》第十九条指出“除特殊原因外，对当年结转和结余资金比上年增加较多，或常年累计结转和结余资金规模较大的中央部门，在编制部门预算时，财政部将视其结转和结余资金情况，适当压缩部门财政拨款预算总额。”
因此，必须充分挖掘科研经费预算执行进度慢的原因，找出良好的对策来提高预算执行进度。
三、科研项目经费执行缓慢的原因分析
（一）重视科学技术研究，轻视经费预算执行
一方面，在科研项目的管理工作中，普遍存在重视科学技术研究忽视经费管理的现象，其主要表现就是科研项目负责人重视科学研究，轻视预算执行，在项目验收过程出现通过技术验收，而财务验收环节被卡住的现象。造成的后果就是项目负责人不但要费时费力重新梳理项目支出，而且还面临因项目支出混乱被取消争取后续项目资格的风险。
另一方面，很多科研单位为了鼓励科研人员争取更多的科研项目，提高科研院所的研究水平和声誉，对于科研经费的管理制定了相应宽松的政策，在项目预算经费使用上不规范，拖累预算的执行进度。
（二）预算编制不科学，刻意变更相关项目支出
过去编制的预算尽量加大材料费、设备费、测试化验加工费的支出，刻意减少劳务、管理费、出版文献费支出，借此增加项目申报成功的可能性，但在实际研发过程劳务费及日常管理费支出是不可避免的，并且还有逐年增加的趋势。
目前我国现行的科研经费预算编制亦逐渐摆脱了过去多年一成不变的预算编制模式，改为更加贴近实际和人性化。《财政部、科技部关于调整国家科技计划和公益性行业科研专项经费管理办法若干规定的通知》（财教【2011】434号）中指出，“间接费用中绩效支出不超过直接费用扣除设备购置费后的5%”“课题总预算不变的情况下，直接费用中材料费、测试化验加工费、燃料动力费、出版/文献/信息传播/知识产权事务费、其他支出预算如需调整，课题组和课题负责人根据实施过程中科研活动的实际需要提出申请，由课题承担单位审批，科技部或相关主管部门在中期财务检查或财务验收时予以确认。” （三）项目申报周期长，市场行情的变化影响预算执行效率
科研项目经费预算一般分为两个阶段，一是项目立项申报期的经费概算阶段，另一个是项目立项后上报详细支出的预算阶段。无论哪个阶段的预算都应当以项目研究目标和研究内容为基础，符合相关的政策要求。
在项目立项概算阶段，项目预算申报时需提供所购设备的技术指标、价格，甚至供货商公司名称，但是等项目申报批复之后，市场行情很可能已经出现变化，而对于一些重大科研项目等到了预算申报阶段时，时间可能已经过去了1年多，甚至2年。部分设备尤其是电子设备会出现性能技术指标大幅度提高，价格也更高的情况，而原预算设备可能已找不到供货商，或不能满足科研要求，导致项目决算时要求所购买的设备名称与预算不一致。如此，使得项目预算难以执行。
（四）设备招标采购流程冗长，拖慢预算执行
根据相关法律规定，单价金额超过50万元的设备采购必须经过管理部门招投标统一采购，具体程序一般分成以下几个阶段：设备购置申请、部门审批、公开招标、签订协议、预付货款、设备验收、资产入账、质保期（通常1年以上）结束付清尾款等。从购置论证到付清款项结束整个流程共花了约12个月时间。如果是进口设备会因报关等原因所需时间更长，从申请到最后付款长达16个月之久，如果再出现质量问题，可能会有2～3年的支付期间，从时间上影响了预算的按期执行。
（五）拨付款机制亟待完善
实际拨付款过程随着科研经费管理日趋严格，相关主管经费的部门下达当年经费时并非一次下达，而是根据研究机构的科研需求及上年度经费使用情况，分次核拨经费，而每年度的申请经费过程不亚于项目重新申报立项。
在科研经费处于“僧多粥少”局面的情况下，科研人员在做项目预算时有意识加大前期预算支出，而实际执行时却只能按照科研进度安排支出。如果完全按照预算执行，就会出现科研项目前期吃的胀肚子，项目后期则是饿成瘪肚子局面，而对于一些重大项目为保证科研的正常进行，不得不申请增加预算。
四、解决科研经费预算执行进度缓慢的对策
（一）强化项目负责人对科研经费管理的认识
项目申报的根本目的是为了取得相应经费以保障科研项目的顺利进行，但并不代表项目经费到账后，经费使用就失去了监管。财政部、科技部明确规定，对科研项目中不合理支出坚决予以退回，并影响到后续项目的申请。科研部门在项目负责人申报项目时必须强调按预算进度完成项目支出的重要性和必要性，积极主动地大力宣传财政部、科技部等部门发布的相关管理办法，同时在新员工入职、新增项目负责人等的培训中根据实际情况不定期的邀请科研经费管理方面的专家开展有关经费管理规定的培训。
（二）加强对项目负责人预算编制的培训
规模大的科研机构其项目经费来源也比较复杂，完全靠科研管理部门进行项目细化预算编制是不可能做好的。某些单位重大专项一般都配备专门的项目管理秘书，科研秘书的主要工作是对自己本部门各项目的研发进度、预算编制、经费使用情况等进行日常管理和监督，因此对本部门项目的支出情况有着比较全面的了解，所以在预算编制过程中，科研管理机构要加强对项目秘书的培训，使他们不但精通科研项目立项申报的流程，而且也要熟悉科研项目申报过程中的预算编制，在审查申报资料的同时充分预计经费预算的执行进度，从而保证预算进度的顺利执行。
（三）建立内部协调机制，简化审批程序，提高执行效率
科研经费支出中涉及到的设备购置申请、部门审批、公开招标、签订协议、预付货款、设备验收、资产入账等各个环节，涉及财务、资产、科研等部门，这需要这些部门通力协作，建立工作流程化、制度标准化的高效审批机制，提高办事效率，缩短科研经费支出时间。
（四）建立预算管理评价机制，启动预算执行警报制度
要把预算执行制度纳入到科研项目中期检查、期末验收，以及对科研人员的日常绩效评价体系中。对预算执行不力的项目负责人，要采取通报、约谈等方式，督促其尽快执行。对预算执行得好的项目负责人予以适当奖励。同时在项目执行过程中加强对预算执行情况的管理监督，建立预算执行警报制度，警报可分为红色、橙色、黄色三种，具体情况如下：红色警报（预算执行率50%以下），橙色警报（预算执行率50%～69%之间），黄色警报（预算执行率70%～89%之间）等。
（五）依托网络信息技术，搭建综合性信息管理服务平台
随着网络科技水平的飞速发展，很多科研机构已经建立了融合科研、财务、人事等部门和项目负责人共享的信息平台（如中国科学院综合信息管理服务平台ARP系统），实现对科研项目从立项、申报、批复、执行、监督、验收等的全过程管理。但在实际运行过程中有些项目负责人并没有及时查询经费到账情况而是等待相关部门通知，或者亲自去财务部门查询。因此在搭建综合性信息管理服务平台的基础上，还要不断提高服务平台的使用效率，实现各个阶段全过程的管理与控制，由事后控制转为事前谋划、事中控制，充分发挥信息管理服务平台的有效性，提高预算执行进度。
参考文献：
[1] 财政部、科技部《关于调整国家科技计划和公益性行业科研专项经费管理办法若干规定的通知》财教【2011】434号
[2] 财政部《关于印发<中央部门财政拨款结转和结余资金管理办法>的通知》财预〔2010〕7号
[3] 崔炜，范毅.基于科研项目经费预算管理的探讨.财经界（学术版），2014（11）
[4] 马红红，陈冬秀.加快高校科研经费预算执行进度对策浅析.商业会计，2013（10）
（作者单位：中国科学院光电研究院 北京 100009）
[作者简介：金振胜（1971―），男，毕业于西安交通大学，硕士，高级会计师]
（责编：纪毅）
费用预算执行率(六)
企业全面预算管控与降本增效目标趋同探索
摘 要 在当前的经济环境下，企业全面预算管理作为将企业所有关键问题融于单一框架之中的管理控制体系，不仅对企业发展有规划、协调、监控及评价的作用，其实还有促进企业实现降本增效目标的作用。基于多种原因，全面预算管控在运行的过程中与降本增效目标发生了一定的偏离。本文探索如何以全面预算管控的方式驱动企业降本增效目标的达成，对企业发展有积极而深远的影响。 关键词 全面预算 目标 降本增效
一、企业全面预算及管控目标
全面预算管理是一项围绕企业战略要求和发展规划，以现金流为核心，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标的管理活动。全面预算在企业管理中不仅是一种高效的管理工作，更是一种有力的控制手段，全面预算控制是内部控制的重要组成部分。我国企业自20世纪90年代初期引入全面预算管理模式以来，虽然时间不长，但通过推行企业全面预算的方式，使其在基础职能方面得到了广泛认可，并在实践上取得了一定的成果。其内容包括：
第一，规划。全面预算管控能够有效地促使企业经理认真规划企业需要确立的收益预期、费用预期、人员需求预期以及未来增减预期，发现经营管理中的瓶颈，提高资源的配置效率；
第二，协调。实施全面预算的编制和执行可以有效改善企业内部沟通，协调各部门的行动；
第三，监控。通过观察全面预算执行结果可以有效监控企业经营状况和实现目标的程度；
第四，考评。利用全面预算执行结果为员工或管理者的绩效考评提供了一个标准。
降本增效，即降低成本，增加效益，提升效率，这是我国中央政府对企业的一贯要求。自古便有“百姓时和、事业得叙者，货之源也；等赋府库者，货之流也。故明主必谨养其和，节其流，开其源，而时斟酌焉，潢然使天下必有馀而上不忧不足”这样的话语。意即提倡节约，反对浪费。在当前我国宏观经济发展及国际化进程中，企业深入推进全面预算管理控制体系，实现降本增效目标，以提升企业的市场竞争力，是企业发展的内在要求，更是新常态下经济发展的内在动力。
二、使用企业预算管控过程中降本增效目标偏离及原因分析
据有关资料显示，虽然企业全面引入预算管控，将全面预算作为一种重要的内部控制手段已成为普遍的认知，但企业的全面预算管控尚未达到降本增效的目的。分析企业全面预算管控与降本增效目标偏离的原因，主要归纳为全面预算编制、执行及结果利用等环节存在不足。具体表现在以下几方面：
（一）全面预算编制环节存在不足
第一，预算编制前缺乏充分的调研，导致成本费用项目预算定额不准确、预算内容不全面、数据来源不可靠，甚至脱离经营中心、偏离目标、上报虚假的指标。
第二，预算编制中未采用正确的方法。成本费用项目内容和性质往往存在差异，千篇一律采用统一的编制方法，必然导致无法准确反映预算项目内容的结果。
第三，预算编制过程中，机构内部各责任中心缺乏充分的沟通，编制各环节缺乏足够的衔接，导致相同成本费用项目间预算界限不清晰、相关的成本费用项目预算内容重复。
（二）全面预算执行环节存在的不足
第一，执行过程缺乏刚性控制，存在超预算报销、无预算报销、延迟报销、混用费用项目及拆分项目规避审批等行为。
第二，全面预算执行环节，各责任中心之间沟通不充分，预算管控纯粹是为了完成任务，不重视管控环节的衔接，使预算管控变得主观与随意；资金流、信息流的不对等造成同一成本有多个责任中心管理，容易产生预算松弛现象，导致无法及时分析与解决预算和执行之间的差异，从而导致成本费用预算执行失控。
（三）利用全面预算结果方面存在不足
仅限于罗列全面预算执行结果，缺乏对预算执行结果的偏差进行纠错和对预算执行绩效考核的评价，使全面预算管控以实现降本增效的目的受到了限制。
三、运用全面预算管控实现企业降本增效目标的对策
（一）建立健全企业全面预算的管控体系
健全完整的全面预算体系是企业内部管理控制一个重要组成部分并实现企业降本增效目标的制度保障。
首先，建立健全契合企业发展实际的全面预算管理制度，使全面预算管理制度全面反映企业的发展战略、适合企业的组织架构、直指企业降本增效的目标，从而充分融入企业内部控制体系，成为企业重要的管理控制工具。
其次，要让全员学习全面预算体系，将预算管理的决策层、管理层、执行层纳入宣传贯策的范围，使决策层了解全面预算管控对企业发展战略目标的体现，让其明确其在预算管控中的职责；使管理层掌握本部门预算管控的目标和重点；使执行层掌握正确的成本费用预算编制方法、执行的刚性要求。在企业组织机构内部营造全面预算管理控制纵向贯通、横向协作、全员参与的氛围，促进预算管理控制信息大范围的认同和交流，使其成为上下一致认同的管理工具。
（二）科学合理确定全面预算的编制依据
预算编制是预算管理的基础，是预算控制的起点，科学、精细地做好预算编制是做好预算执行控制、实现降本增效的第一步。
首先，编制前充分、全面地调研必不可少。通过调研，结合内部环境和外部环境的变化，确定企业发展的战略规划，以此预测企业全面预算目标，夯实全面预算管控与企业战略目标契合的基础。同时通过调研认真分析和严格界定企业的成本费用项目的内容和性质，合理确定预算期间成本费用项目的预算定额，使成本费用预算更加透明、准确，使预算与发展规划紧密结合，将经营管理目标要求、业务规则逻辑性体现在全面预算层面。
其次，预算编制过程需要执行层的编制人员在对成本费用项目进行适当分类的同时，还要针对不同的成本费用项目内容及性质，灵活地采取不同的编制方法。例如，对于薪酬、折旧等固定费用等应以分析历史数据为基础，结合预算期间预计出现的特殊情况在基础数据上作相应的调整；对水电费、劳保费、办公费等变动费用，应根据预算期间经营管理的要求，进行定量、定额，测算出费用总额。 再次，加强协调预算编制环节的各责任中心。预算编制是一个自下而上、上下结合、由上到下相结合的信息传递的过程，需要决策层、管理层、执行层的相互协作。充分融合了企业内部各层、各部门需求的预算方案才能称其为全面预算方案，方能更加全面、准确地反映企业的发展目标，才能为降本增效目标提供一个详实、可靠的基础。
（三）强化全面预算执行控制
预算一经确定下达，在企业内部便具有了约束力，各预算责任中心应严格按预算执行，维护预算的严肃性。这即企业内控执行有效性的重要体现，也是全面预算发挥控制作用的关键环节，也是降本增效目标得以实现的重要节点。
首先，要严格按预算执行，固化预算的约束性。预算管理各归口部门要切实以预算为依据开展经济活动和控制业务流程，尽量杜绝预算外和超预算现象的发生，即使调整预算，也应符合一定的前提和遵循一定的程序；严禁延后报销与拆分项目规避审批行为；严禁预算越权审批、重复审批及随意执行。通过采取有效的约束控制手段，合理降低成本费用。
其次，要加强沟通协调。预算执行控制的过程是相关决策主体、编制主体、执行主体、核算主体、控制主体之间的信息传递与沟通的过程，需要各责任中心之间相互协作。预算组织内部各责任中心，建立科学的预算执行过程的动态监控、信息共享机制，按期跟踪并沟通执行结果，协同分析在执行过程中存在差异的原因，及时调整和纠正成本费用项目的预算分解，对与预算目标严重不符的项目进行预警和提醒，对与预算目标偏差较大的项目进行压缩或调整，这样有利于降低成本费用，提高效益。
（四）系统筛选、全面利用预算执行结果
全面预算管控是持续的PDCA过程，即计划、执行、检查、分析考评的闭环过程。做好对全面预算执行的分析考评，是对本周期预算管控结果的总结，也是下一个预算周期螺旋上升过程的起点，也是实现降本增效目标的核心步骤。
首先，积极转变观念，将全面预算执行结果纳入绩效考核评价体系，对执行率低于预算的成本的项目按节支比例实行奖励，要避免为非必要行为列支费用和为用完预算而刻意安排项目的浪费行为，企业管理人员要鼓励控制成本的行为。
其次，对成本费用项目的预算执行结果进行系统筛选，分析成本费用项目的执行偏差，对本预算周期存在执行偏差的项目进行及时纠错，为下一个预算周期形成有借鉴价值和指导意义的指标体系，使降本增效目标及成效始终贯穿全面预算管控的整个过程，实现企业全面预算的经济价值。
（作者单位为四川省烟草公司眉山市公司）
参考文献
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http://m.zhuodaoren.com/tuijian354580/
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