生涯发展评价,无边界(一)
无边界职业生涯管理研究现状及趋势
无边界职业生涯管理研究现状及趋势
内容摘要：本文从无边界职业生涯研究视野拓展、概念反思、对传统雇佣关系与职业成功标准的影响、无边界职业生涯管理策略等方面对国内外现有文献进行了系统梳理。通过对比，试图找出国内外文献的侧重点与差距，并在此基础上，提出今后国内研究的方向。
关键词：无边界职业生涯 雇佣关系 职业生涯管理
无边界职业生涯概念及研究视野拓展
Arthur 在1994年《组织行为学报》 无边界职业生涯特刊上发表的《无边界职业生涯：组织研究的新视角》一文中首次提出了“无边界职业生涯”概念—即使组织内职业路径日渐消解，也并不意味着个体工作机会的减少。职业路径应该包含跨越单一组织边界的一系列工作机会，这种路径被称为无边界职业生涯。
Defillippi 和Arthur（1994） 还对无边界职业生涯和有边界职业生涯个体的职业胜任力进行了比较。 这种能力视角的分析体现了以现代组织、职业、工业社会为背景的无边界职业生涯的含义。
Arthur 和Rousseau（1996）基于环境的变化，通过无边界职业生涯与传统职业生涯概念对比，诠释了这一新理论的含义（见表1）。
国内外对无边界职业生涯的拓展主要表现为五个方向。从理论名称、理论提出者、提出时间、主要内容四个方面将这些新理论进行罗列，如表2所示。
无边界职业生涯概念反思
对边界认识不够准确。Gunz 等人（2000）仔细考察了无边界概念， 认为所谓的无边界不是真正的无边界，而是指对职业生涯产生重大影响的组织边界的消失。职业边界依然存在，只是发生了变化。职业生涯仍然依赖社会资源的支持。Zeitza 等人（2009） 把新的职业生涯看成是跨边界的和边界融合的，而不是无边界的。新的职业生涯依然受到个体人力资本、劳动力市场知识、与组织的关系等诸多方面的限制。
概念建构不严密。Feldman 和Ng （2007） 指出无边界职业生涯的概念应包含渗透性和可塑性两个主要因素。渗透性（permeability） 体现为个体可选择的工作、组织、职业的数量以及实现选择的难易程度；可塑性（plasticity） 体现为个体在其工作历程中更换工作、组织、职业的频率和程度。Hall（2004）基于个体角度提出易变性职业生涯概念，从而界定了无边界职业生涯的研究主体为组织。
生涯发展评价,无边界(二)
无边界状态下的工作分析
无边界状态下的工作分析（基于性别视角）
组织内和组织间的边界正在变得模糊并且具有可渗透性。这种变化带来的直接后果是组织对个人的要求越来越高，个人实现职业生涯成功的难度加大; 二是过去薪资和晋升等衡量职业生涯成功的客观标准再次受到挑战。研究者将上述职业生涯的新变化概括为“无边界职业生涯”( Boundaryless Career) ，即雇员不再是在一个或两个组织 中完成终身职业生涯，而必须在多个组织、多个部门、多个职业、多个岗位实现自己的职业生涯目标。
一、无边界职业生涯: 概念、内涵与发展【生涯发展评价,无边界】
无边界职业生涯( Boundaryless Career) 的概念最早出现于20 世纪90 年代，是由Arthur 在1994 年《组织行为学报》( Journal of Organizational Behavior) 无边界职业生涯特刊上发表的《无边界职业生涯: 组织研究的新视角》一文中首先提出来的。Arthur 尤其重视变化着的环境因素，基于对职业生涯与环境关系的反思基础上，将无边界职业生涯定义为“超越单个就业环境边界的一系列的就业机 会，它更强调职业生涯和组织之间的相互依存性，而不是组织决定论”。Bake 和Aldrich( 1996) 丰富了无边界职业生涯的概念，他们认为对于一个趋向无边界职业的人会表现出3 个职业特征:
1、所经历雇主的数量
2、知识积累的程度
3、个人认同的程度。
也就是说，除了公司内部的移动，“可转换能力的积累”和“个人认【生涯发展评价,无边界】
同”同样是判断一个人是否在追求无边界职业生涯的重要因素。Arthur 和Rousseau(1996)
①在其经典的《无边界职业生涯》一书中详细描述了六种不同类型的无边界职业生涯，进一步修正和丰富了无边界职业生涯的内涵，他认为，个体在建构职业生涯时会弱化人与组织的关系，并指出了无边界职业生涯的六个方面特定含义: ( 1) 职业生涯跨越不同雇主的边界( 以典型的硅谷职业生涯为例) ; ( 2) 个体能够从所就职组织之外获得资格认证和市场竞争力判定( 以学者和木匠为例) ;( 3) 职业生涯受外部网络的支持( 以房地产商为例) ; ( 4) 传统组织的职业生涯边界( 主要以层级报告和晋升原则为特征) 被打破; ( 5) 个体会因个人或家庭原因而放弃已经拥有的职业机会; ( 6) 个体可能不顾环境的限制而设想无边界的未来。
郭志刚( 2007)
②从是否自愿的视角，无边界职业生涯也可划分为自愿无边界职业生涯和非自愿无边界职业生涯。自愿无边界是指当听说或者找到一个能够获得更多发展和回报的机会时，人们主动选择离开现有组织而进入一个新的组织。非自愿无边界则是指当发生比如缩小规模、淘汰、重构或者裁员时，人们被迫去寻找新的工作。这种划分，更加体现了环境和结构因素在无边界职业生涯中的影响，有助于界定不同职业生涯转换中的实质，为现实世界中的无边界职业生涯提供更加准确和精细的分析框架。由Arthur 和Rousseau( 1994 ＆ 1996) 对无边界职业生涯的定义发韧，后续的实证研究逐个考察了不同类型的职业生涯经
历，并以此描绘了无边界职业生涯时代的职业生涯转换，其主要可以分为以下类型: ( 1) 跨越组织边界的转换; ( 2) 跨越职业边界的转换; ( 3) 网络关系; ( 4)雇佣关系意义的变革; ( 5) 跨越角色内边界的转换; ( 6) 跨越角色间边界的转换。
其中与性别有关的实证研究有Moore 和Buttner( 1997) ③针对女企业家的研究表明，女性离开公司成为自由职业者的决定更多地受到组织因素、个人抱负而非家庭需求的驱动。Blau 和Lunz( 1998) ④考察了职业承诺的影响，发现年轻、更少工作满意感的男性技术人员有更大的职业转换动机。伴随着知识经济的发展和经济全球化，组织的外部生存环境正在发生巨大变化。大型组织的竞争优势有所削弱，富有弹性的小型组织逐渐崛起，组织间的横向协作机会增多。组织层级在缩减，组织日益扁平化，组织内的职业路径在消解。企业的组织结构开始呈现出信息化、全球化、分散化与虚拟化、扁平化、小型化和多元化等特点和趋势，未来组织雏形初显。受到创造、学习和使用知识的愿望的驱使，无边界职业生涯将促使个体更全面地考虑自己的工作，通过频繁地更换工作，从而打破了人们在常设机构和程序中形成的思维方式，使得工作和非工作的生活更有可能融合在一起，最终实现工作边界之间、工作边界与非工作的生活边界之间的跨越和融合。在信息化的虚拟组织中，员工可以在家里或远离总部的办公室工作，并只需偶尔向总部汇报。未来组织内的多部门、多群体之间的边界是“可渗透的”或“半渗透的”，而不是封闭的。组织成员不再依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，而是就职于自己的家里或一个
独立的办公室( SOHO) 。信息化的虚拟组织为女性提供了更多平等参与社会经济生活的机会。从全球的角度来看，在工作的临时型日益突出的同时，特别是在那些以女性为主要劳动力的产业中，通信技术超越了地理上的局限性，既可以在家中进行有酬工作，又可以照料家务和子女，家庭成为公私兼顾的劳动场所。当就业形式、时间、地点、组织规则等相对逐渐淡化，终身雇佣被跨越各个组织、职业边界的无边界雇佣所打破，劳动分工的性别差异和地域差异也将逐渐被消解，新的劳动价值观正应运而生。
组织重视的是个人对组织的价值，组织对个人的技能要求不再是单一的特殊技能，而是具有广泛迁移价值、在多种岗位都能发挥作用的技能。有研究发现，由女性管理的组织，女性化组织模式的运作效果可能更好，也更能实现无边界职业生涯下个人职业发展与组织职业发展的融合。因为在女性化组织中，组织观念不易发生冲突，并且由于相对灵活的工作时间、同性别之间更容易沟通等特性。此外，个体不再把组织提供的有意义的、快速变化的、令人全心投入的工作视作人生的终极追求或全部追求，而是会为家庭和个人目标花费更多的时间。
二、无边界职业生涯中女性职业发展的新挑战
1． 女性职业自主性不足导致的职业不安全感增强所谓“职业发展”是指个人选择或决定进入某一行业时，为适应此行业的种种规范及要求，并扮演和学习该行业工作角色，由低层级逐渐升迁发展至高层级的历程。而职业活动是构成社会生活实践的主体活动之一，他不仅直
接影响到男女在社会生态活动中的功能和地位，还对人格的形成与发展发挥着潜移默化的重要作用。女性职业发展与其人格的关系，就是个人对个体行为和生活环境进行评价与调试，最后达到自我与经验相互协调的心理过程。而在无边界职业生涯背景下，个人不在一两个组织结束自己的职业生涯，而是经常变动工作，职业成功的标准也发生了变化，这位个人职业生涯成功带来了困难，需要具有健康的心态、理想的人格才能取得职业生涯的成功。与男性相比，女性往往具有依赖性强、心理相对脆弱、成就取向不足的心理取向。女性在无边界职业生涯的过程中，往往会体验到以下几类的职业安全感: ( 1) 失业恐惧。无边界职业生涯背景下，由个体而不是组织负责自我的职业发展，经常会出现就业－ 失业－ 再就业的循环，最终达致个体与职业的平衡，因此失业恐惧的程度会加深; ( 2) 无序恐惧。大多数女性在职业发展中源于秩序情结，倾向于“求稳”，在无边界职业生涯要求个体放弃秩序情结，主动跨越职业、行业、组织等边界; ( 3) 缺乏归属感。在传统职业生涯里，归属感往往是指个体行动者与组织价值观不一致的同时，人们找不到自己再组织中的位置，而在无边界职业生涯里，个人归属感的形成不是建立在对某个组织的基础上，而更多地建立在对自我职业认同和发展之上，这就要求个体行动者有着较强的职业自主性和发展动力，并随之持续培养和训练相应的职业胜利力，这对女性从业者提出了更高的要求; ( 4) 可能面临失败。在无边界职业生涯中，个体行动者遇到外界的各种干扰和风险加大，意识到可能要面临失败的几率也迅速上升，会直接导致产生强烈的职业不
生涯发展评价,无边界(三)
职业生涯无边界化论文
【生涯发展评价,无边界】
职业生涯无边界化论文
摘要：在劳动力市场不完善的情况下，社会资本对于增加求职机会的作用是相当显著的，而且“网络密度”较高的个体，即个人社会网络中“亲戚”所占比重较大的个体，获得新的职业机会比例显著高于网络密度较低的个体。
20世纪80年代人才大约要15到20年才会有一次工作变动；80-90年代，缩短为每隔10年人才大约会有一次工作变动；到20世纪9O年代，缩短到每隔5年人才大约会有一次工作变动。研究者将这种新型的职业生涯模式称为“无边界职业生涯”(boundaryless career)。无边界职业生涯的出现使传统职业生涯管理模式受到了冲击。因此，探求在无边界职业生涯模式下如何成功地进行员工职业生涯管理具有很强的现实意义。
一、职业生涯无边界化的特点
1.职业生涯跨越组织边界
无边界职业生涯最突出的特点就是跨越了雇主边界（Arthur＆Rousseau，1996）。在无边界职业生涯模式下，员工的职业生涯不再局限在一个组织当中，而是在二个或多个组织中完成。“每个在20岁到60岁之间的美国男性工人，平均会为7个以上的不同雇主工作；在具有10年工作经验的美国工人中，有8%的人在此期间是在为同一个雇主工作，而28%的人在此期间却已经换过6个以上的雇主了。”而在中国，雇员在组织间的流动也越来越频繁。根据中国科技促进发展研究中心课题组1998年11月-1999年1月对北京、无锡、珠海三个城市的
生涯发展评价,无边界(四)
如何应对层级高原
目前，层级高原现象正在越来多地在组织中更低层级的年轻人身上出现，这类员工正处于职业发展的“爬坡阶段”，对晋升有强烈的现实诉求，而层级高原的存在往往成为他们跳槽的原因 我们生活在一个工作导向的社会中。毫无疑问，职业是绝大多数人投入时间、精力最多的人生组成部分，它可以帮助人们满足经济、心理和社会三个层面的需求。在某种程度上，绝大多数人的人生发展轨迹就是一段职业发展历程。在经济快速发展，组织规模快速扩张的时期，员工可以沿着组织层级稳定攀登，甚至可以很容易驶入职业发展的快车道。但是，经过30多年的改革开放，中国经济发展已经进入了一个相对平稳增长时期。而且，为了更灵活地应对市场环境的变化，组织结构已朝着扁平化、精简化趋势发展。与此同时，随着中国高等教育大众化的实施，更多受过良好教育的劳动者已经进入了劳动力市场，符合胜任要求的人力资源大量增加。在上述多重因素综合作用下，出现了职业机会相对减少、内部竞争日益激烈的情况，这就导致了传统上只要符合高层职位要求就能获得的晋升已经变得越来越困难。这种在组织中进一步晋升的可能性很小的状态，被称为层级高原。目前，层级高原正越来越多地在组织中更低层级的年轻人身上出现。从个人整个职业生涯发展阶段来说，这类员工正处于职业发展的“爬坡阶段”。他们的人生发展任务就是积极向上，对晋升有强烈的现实诉求。
高原反应：消极应对压力
著名职业生涯管理专家施恩（E. H. Schein）指出，个人在组织内的职业发展方式主要有三种，垂直运动，横向运动和中心化运动。垂直运动，是指员工沿着组织的等级链，跨越职位等级向上晋升。例如，由生产部副经理晋升为生产部经理。横向运动，是指跨越职能边界水平运动。例如，由销售部门经理转到人力资源部做经理，或由生产部经理转到销售部做经理。中心化运动，是指既不横向运动也不向上晋升，组织通过赋予员工更大或更多的工作责任、或更多的组织资源等，使员工在原有的层级水平上成为核心人物。通过这种方式，员工的职位虽然没有上升，甚至经济报酬也没有改变，但由于员工拥有了更多的权利，掌握了更多的组织资源，有了更多的参与权或决策权，从而使员工体验到更高的成就感和职业生涯发展感。
虽然理论上个体在组织内的职业发展方式存在上述三种，但是在管理实践中，组织往往将更高的社会地位、更高的薪水、更多的资源与更高的职位联系起来，在中国这样一个“官本位”思想很严重的国家更是如此。因此，当员工长期得不到晋升，就会产生来自社会、家庭以及自己的压力。面对层级高原，员工会采取心理退行、愤世嫉俗、对他人有敌意、疏离同事、责备组织或直接上级、酗酒、药物滥用等消极方式应对层级高原所带来的压力。
另投明主：我的未来不是梦
目前，学者对层级高原影响员工组织心理与行为（比如，工作满意度、情感承诺、工作投入、工作绩效等）进行了广泛讨论和研究。总结起来，两个研究结果非常值得管理实践者的重视。一是，当员工在组织内看不到自己的职业发展前途时，为寻求个人发展，他们会选择跳槽另投“明主”。不幸的是，选择跳槽的员工往往是那些成就动机比较强、市场竞争力比较高的员工。二是，即使有些员工可能由于其他原因而不选择离职，由于他们看不到绩效与回报之间的关联，因此为了保证自己不被组织解雇，他们往往只维持组织最低可接受的工作绩效，出现对工作缺乏投入，甚至消极怠工的情况。笔者在管理咨询中，曾经亲身接触过这样一个个案。
张龙是国内某国有电信公司的手机业务部产品经理。4年前，由于觉得国有企业稳定，有清晰、稳定的员工职业发展通道，他从国内某著名通信公司跳槽来到目前这个公司。刚开始4年工作给了他很多的挑战，从收集和判断用户以及市场的需要，确定产品的短期改进建议和长期发展方向，到规划、开发直到最后产品上线发布，他对工作都充满了激情和希望。经过4年的奋斗，他成了一名业绩突出的产品经理，全面熟悉了单位以及产品的运营模式。但是最近，他经常会感受到一种无名的挫败感、无聊，甚至内心中有一种空虚感，随之而来的是焦虑和对未来的不安全感。之所以出现这样的状况，是因为他觉得自己在单位的发展空间太小，得不到应有的提拔，认为再怎么努力干也不可能得到进一步晋升。他想横向流动到另一个岗位，但是单位没有给他提供这样的机会。他曾经想过就这样安于现状，反正工资待遇也不低，而且工作既稳定、压力也不大。但为了寻求内心平衡，他将更多的注意力和精力放到了工作以外的事情上（家庭以及打算开个网店等）。在强烈成就动机和自我成长需要的驱使下，张龙最终于2013年初放弃了稳定的国有企业岗位，跳槽到了另外一家民营企业，从事平板电脑的市场开发工作。
翻越高原：防患与善后
由于层级高原现象越来越普遍地出现在组织层级水平更低的年轻人身上，因此如何管理层级高原已经成为组织管理者面临的一个非常现实的问题。大致来说，管理者可以采取的措施主要有两类：一是，采取管理措施尽力延缓层级高原的到来；二是，当层级高原出现后，采取一些管理措施消除或缓解层级高原对员工的负面影响。
延缓层级高原的到来
发展壮大组织 不断发展壮大组织是管理者避免员工过早遭遇层级高原的根本。组织通过不断拓展新的业务把“蛋糕”做大，为员工提供了更大职业发展空间和更多机会，从而延缓层级高原的来临。
设计较长的职业发展通道 职业发展通道是组织为内部员工成长和晋升所设计的管理方案。根据职业发展通道，员工可以清楚地了解到自己在组织内的职业成长机会是多还是少。因此，对于组织来说，设计出能最大程度满足员工职业发展需求的职业发展通道就变得至关重要了。目前，人们对职业发展通道的多重性给予了更多关注，主张设计双通道、三通道、四通道甚至更多通道的职业发展路径，而较少关注职业发展通道的长度。如果组织为员工设计的职业发展通道过短，就会很容易出现层级高原。学界比较一致地认为，职业发展通道的等级在4级及以下为短通道，在10级以上为长通道，在5～10级之间则为中等长度通道。当然，限制职业发展通道长度的最主要因素是组织规模。但是，不管一个企业的组织规模多大，最基本原则是要在保证等级设定有意义的前提下，设计尽可能长的职业发展通道。比如，微软公司这样的大型企业，其技术人员的职业发展通道长度就有15级，管理人员职业发展通道长度有12级。再比如，为最大程度激励人力资源专业人才，联想的人力资源专业序列就分7个等级。 建立公平晋升的组织文化 组织发展壮大了，也有清晰的员工职业发展通道，员工也不一定会觉得在组织内有自己的职业发展机会。一个充满政治氛围，晋升不凭业绩而是看关系的组织，会让员工产生挫败感，对自己的前途失去信心。张龙之所以觉得在原来单位没有了进一步晋升空间，很大程度上是觉得公司在员工晋升方面政治氛围太浓，自己无法掌控。进入新公司后，由于新公司采用以绩效为导向的晋升文化，让他对自己的职业发展有了新的信心。
消除或缓解层级高原的负面影响
高级职位的有限性决定了层级高原是无法避免的，组织也不可能单纯通过设置更多高级职位来避免层级高原。不过，幸运的是，学术研究成果告诉我们，组织通过采取一些管理措施可以让员工不是从晋升而是从其他途径获得职业成长感和价值感，从而起到消除和降低层级高原的负面作用。
丰富组织增强系统 组织增强系统（各种内在和外在报酬）是一套用来满足员工多样化需求的报偿体系。由于员工的需求是多重的（比如，晋升、物质追求、能力实现、成就、权力、创造性、独立、认可、安全、变化性等），因此组织通过丰富其增强系统可以有效起到消除或降低层级高原对员工的负面作用。为设计出有针对性的组织增强系统，员工需求特点分析是组织在日常管理工作中必须开展的一项常态化工作。
提倡新的职业生涯成功标准 在组织发展不确定性剧增，组织结构日趋扁平化的情况下，员工沿着组织层级稳定攀登已经变得越来越困难。而且在现代无边界职业生涯时代下，人们跨组织、跨行业、跨地区的职业流动变得越来越频繁。在这种职业生涯发展环境下，组织应该通过企业文化建设提倡新的职业生涯成功标准。鉴于职业生涯的空间性，职业生涯成功的评价主体应该包括四个：个人、家庭、组织和社会。对于个人来说，应该做到心理上成功，对自己在职业上所取得成就和进步感到满意；对家庭来说，个人应该做到工作-家庭平衡，对生活满意；对组织来说，个人应该做到有内部市场竞争力，对现任雇主有价值；对社会来说，个人应该做到有外部市场竞争力，对外部劳动力市场其他雇主有价值。
奖励人而不是职位 长久以来，组织常赋予更高的职位以更高的地位、更多的权利以及更多的物质回报等。由此，职位的上升也就成为对员工绩效的唯一报偿。通过奖励人而不是职位（比如，组织回报是建立在员工的工作绩效和技能而不是员工的职位上），可以使员工在当前工作岗位上，通过做出更好的工作绩效、丰富工作技能等获得职业成长感，淡化对职位晋升的关注程度。具体奖励措施可以包括口头表扬、将绩效优秀员工的照片刊登在公司新闻报纸上、颁发特别贡献奖、物质回报等等。
施行宽带薪酬 宽带薪酬是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。在宽带型薪酬结构中，通过低岗位（级别）的高档级工资标准与高岗位（级别）的低档级工资标准的适当重叠，来打消原来岗位级别所带来的森严级别观念以及增加同一岗位级别员工的激励空间。在宽带薪酬下，很有可能出现一个能力强的业务员收入高于市场经理，一个普通技师的薪水让高级工程师“嫉妒”的情况。这样一来，员工就能专注于自身能力的提高和业绩的改善，淡化对职位晋升的需求。
岗位轮换 经验表明，当员工长期呆在某一岗位，工作就会变得常规化，员工对工作也就会产生厌倦感。鼓励员工横向运动或跨职能运动，如从销售部转移到人力资源部等，可以帮助他们发展新的技能，增加工作挑战性和多样性，从而降低层级高原给员工带来的消极影响。
工作丰富化 工作丰富化深化了工作的纵向水平。丰富化的工作可以让员工承担更大的组织责任，在工作中相应也拥有更大的权力。组织责任和工作权力的扩大加强了员工在组织内的价值，从而必然能缓解由于长期得不到晋升而给员工带来的心理挫败感。比如，让员工担任组织内部工作顾问，为组织决策出谋划策。
施行导师制 所谓导师制是指，安排经验丰富的资深员工带领经验不够丰富的员工。导师制一方面能实现知识和经验的共享和传递，达到人才培养的目的。另一方面，可以使导师本人在担任导师的过程中体验到一种被需要和被尊重的感觉，产生一种职业自我价值感和成就感。一些大公司比如GE就经常采用导师制来帮助提升员工、导师和公司。
鼓励内部创业 一些有创业意向的员工在企业的支持下，承担企业内部某些业务或开发项目，并与企业分享成果的创业模式。日本松下电器公司于2000年底启动的“松下创业基金”就是这类内部创业的代表之一。国内通信业巨头华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化。这种内部创业制度可以给遭遇层级高原的员工更大的施展空间和发展潜力，给他们另一个拓展空间，寻找新的职业成长机会。
给予员工真诚的绩效反馈 出于各种原因，上级一般会对员工做出积极的绩效评价，这样往往会使员工形成不切实际的期望。给予员工真诚的绩效反馈可以帮助员工树立正确的自我概念，认识到自己的优势，同时也认识到自己的不足，形成恰当的自我期望。
提供员工援助计划（Employee Assistance Program，EAP） 这是由组织为其成员设立的一项系统的、长期的帮助计划。EAP可以起到为员工及其家庭成员提供心理援助，解决员工心理和行为问题，提高员工工作绩效，改善企业管理的作用。具体来说，组织可以为层级高原员工专门开展职业生涯咨询、压力管理等援助活动。
http://m.zhuodaoren.com/tuijian333226/
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