员工培训管理

一：[员工培训管理]员工培训与教育管理办法(范文）

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第一章 总 则 第一条 为鼓励员工参加提高其自身业务水平和技能的各种培训，特制定本办法。 第二章 范围和原则 第二条 公司全体员工均享有培训和教育的权利和义务。 第三条 员工培训是以提高自身业务素质为目标的，须有益于公司利益和企业形象。 第四条 员工培训和教育以不影响本职工作为前提，遵循学习与工作需要相结合、讲求实效，以及短期为主、业余为主、自学为主的原则。 第三章 内容和形式 第五条 培训、教育形式为： 1. 公司举办的职前培训； 2. 在职培训； 3. 脱产培训； 4. 员工业余自学教育。 第六条 培训、教育内容为： 1. 专业知识系统传授； 2. 业务知识讲座； 3. 信息传播（讲课、函授、影像）； 4. 示范教育； 5. 模拟练习（案例教学、角色扮演、商业游戏）； 6. 上岗操作（学徒、近岗上岗练习、在岗指导）。 第四章 培训培育管理 第七条 公司培训教育规划。 1. 公司根据业务发展需要，由人事部拟订全公司培训教育规划。每半年制定1次计划。 2. 各部门根据公司规划和部门业务内容，再拟订部门培训教育计划。 第八条 公司中高级（专业技术）人员每年脱产进修时间累计不低于72小时，初级（专业技术）人员每年脱产进修时间累计不低于42小时，且按每3年1个知识更新周期，实行继续教育计划。 第九条 公司定期、不定期地邀请公司内外专家举办培训、教育讲座。 第十条 学历资格审定。 员工参加各类学习班、职业学校、夜大、电大、函大、成人高校的学历资格，均由人事部根据国家有关规定认定，未经认可的不予承认。 第十一条 审批原则。 1. 员工可自行决定业余时间参加各类与工作有关的培训教育；如影响工作，则需经主管和人事部批准方可报名。 2. 参加业余学习一般不应占用工作时间，不影响工作效率。 第十二条 公司每半年考核员工培训教育成绩，并纳入员工整体考核指标体系。 第十三条 对员工培训教育成绩优异者，予以额外奖励。 第十四条 对员工业绩优异者，公司将选拔到国内或国外培训。

二：[员工培训管理]管理人员培训策划方案

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××公司新任管理人员培训方案　　一、新任管理人员培训的宗旨　　1

三：[员工培训管理]管理学论文 ：企业职工培训管理

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由于 企业 职工工作层次不同，所需掌握和使用的各种技能不同，因而必须针对不同层次，各有侧重地进行培训。企业的培训一般可分为职业培训和 发展 培训两类。职业培训主要针对操作人员，而发展培训则主要针对管理人员。本文主要论述后者。
　　一、企业发展培训的实施
　　(一)管理人员的类型和培训对策
　　企业管理人员可分为四类：第一类是老黄牛型的管理人员，他们工作兢兢业业，但是胸无大志。大多数管理人员(75％)都属于这一类。第二类是明星型管理者。他们工作成就显著，具有巨大的发展潜力。第三类是 问题 型管理者，虽然暂时工作成绩不佳，但有很大潜力。最后一类是老化型管理者，他们 目前 的工作成绩不佳，而且没有发展潜力。
　　我们可根据每类管理人员的特点制定具体的培训对策。对于老黄牛型的管理人员，应引导他们改善目前绩效，但对他们的升迁愿望不予鼓励。但是，有些老黄牛后来居上，应考虑这种可能性，制定相应和有效的培训和发展计划。对明星型管理人员，应给他们时间，以积累经验，开发他们的潜能。对于问题型管理人员，培训应集中在纠正行为问题方面。老化型管理人员业绩不佳又无潜力可挖，因此无须在他们身上浪费任何时间和金钱。
　　(二)发展培训的 内容
　　1．基层管理人员的培训重点
　　基层管理人员的工作重点主要在第一线从事具体的管理工作，执行中、高层管理人员的指示和决策。因此，为他们设计培训内容应着重于管理工作的技能、技巧，如怎样组织他人工作，如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。因为“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”好比是企业的管理职位，而“渔”则是管理人员的组织能力。在观念技能方面，首先应该培养他们在思考问题时，如何改变思维 方法 ，由被管理者转变为管理者，即由被动地执行具体指示转为主动地发布指示。其次，要重视培训他们掌握组织他人工作的技巧。他必须尽力使班组内每个成员之间的相互关系都能融洽，创造一个良好的工作环境，使每一个被管理者都能心情舒畅地工作。
　　2．中、高层管理人员的培训重点
　　中、高层管理人员的培训应注重于发现问题、 分析 问题和解决问题的能力、用人能力、控制和协调能力、经营决策能力，以及组织设计技巧的培养。
　　中层管理人员对于本部门的经营管理必须十分精通，除了熟悉本部门工作的每个环节和具体工作安排以外，还必须了解与本部门业务有关的其他部门的工作情况。
　　高层管理者的工作重点在于决策。因此，他们所要掌握的知识更趋向于观念技能。例如，经营预测、经营决策、管理 会计 、市场营销和公共关系等。
　　3．发展培训的三个阶段
　　第一阶段是全面培训阶段。受训者通过接受企业各主要营业部门和其他部门的运转培训，对企业整体的经营、运转情况及其内在联系有一个较完整和明确的概念。
　　第二阶段是定向培训阶段。根据他们今后的具体职务方向，进行定向培训，加强他们所任职务的针对性专业培训。
　　第三阶段是实习培训阶段。在这一阶段，主要是让受训者跟着现任管理人员一边观察 学习 ，一边参加实际管理工作。
　　(三)发展培训的方式
　　 发展培训的方式主要有以下几种：
　　1．课堂式
　　(1)讲授法。主要是聘请一些专业人员给学员讲课，着重讲解有关管理的概念、原则、方法和原理及其在企业管理过程中的 应用 ，并通过书面答卷或口头答辩的形式来检测受训者的学习成绩。
　　(2)讨论法。讨论或称为研讨，适用于对企业中、高层管理人员的培训。由培训者提出一些问题(企业经营管理过程中的实际问题或相关企业曾经发生过的事件)，组织受训者运用概念、原则和原理讲座这些案例，并鼓励每个受训者积极投入讨论。讨论的指导者在主持讲座时应注意：清楚地指出问题的核心；让每位受训者参与讨论；对细小问题不要过于纠缠；阻止个别人夸夸其谈，独占讨论局面的现象；最后，对讲座的问题应该提供清晰而明确的结论。此外，还应摸索、收集一些“怎么办”，供大家讨论。比如在销售公司产品时，客户说：“你们的产品太贵了”，如你回答不贵，客户就会觉得没面子，如回答贵，客户就要你降价。学员们通过讨论，认识到产品的价格与质量和服务的关系后，回答这类看似两难的头号题时就能应付自如了。2．模拟式
　　(1)案例 分析 法。首先由指导者提出案例或实例，由受训者对案例进行分析和讨论，并提出个人的见解和解决 问题 的 方法 。
　　(2)经营管理“游戏”。这种培训方式的做法是将受训者分成若干个组，每个组代表一个

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