上亿集团破产
上亿集团破产1
从负债2.5亿到做到身家500亿，史玉柱是中国商界最具争议和传奇色彩的人物。
早年，他白手起家，凭借巨人汉卡和脑黄金发家致富，却又因急功近利，管理不善而导公司一夜破产。
但几年之后，史玉柱依靠“脑白金”和“征途”重新杀了回来，横跨保健品、网络游戏、投资等多个板块，且均取得了巨大的成功。
2007年，史玉柱的巨人网络集团有限公司成在美国纽约上市，总市值达到42亿美元，史玉柱的身价突破500亿元。被誉为当代中国企业界的传奇人物。
中国企业界的传奇人物
史玉柱，1962年9月15日生于安徽省蚌埠市怀远县，商人、企业家。1989年深圳大学软件科学系(数学系)研究生毕业后，随即下海创业。他的一生起起伏伏，跌跌荡荡，被称为中国企业界的传奇人物。
1991年，史玉柱成立巨人公司，推出M-6403。
1994年，巨人大厦动工，史玉柱当选中国十大改革风云人物。
1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。
1996年，巨人大厦资金告急，最后只建至地面三层便停工，巨人集团已名存实亡。
1999年，史玉柱建立上海健特生物科技有限公司。
2000年，史玉柱再度创业，开展“脑白金”业务，成立珠海市士安有限公司。
2001年，史玉柱在上海申请注册一个巨人公司，谋求上市。
2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人网络集团有限公司于美国纽约交易所，总市值达到42亿美元，融资额为10.45亿美元，成为在美国发行规模最大的中国民营企业，史玉柱的身价突破500亿元。
2008年，巨人投资公司在北京宣布，正式开辟在保健品、银行投资、网游之后的第四战场——保健酒市场，世界第一款功能名酒——五粮液黄金酒。就此，五粮液的这款保健酒正式披上了史玉柱牌子的黄金外衣。
2012年，《财富》中国最具影响力的50位商界领袖排行榜，史玉柱排名第二十二位。
2013年4月9日，巨人网络宣布史玉柱因个人原因辞去CEO一职，史玉柱会继续保留其巨人网络公司董事会主席的职务。
2016年2月，史玉柱对外确认回归巨人上班，并带领全公司的研发高管“聚焦精品手游研发”。
2016年5月29日晚间，世纪游轮公司公告称：史玉柱为第四届董事会董事长，任期至第四届董事会届满。
“赊”来的第一桶金
1989年7月，史玉柱怀揣独立开发的汉卡软件和“M-6401桌面排版印刷系统”软盘，南下深圳。由于受到当深圳大学一位在科贸公司兼职的老师的器重，史玉柱得以承包一个电脑部。当时，除了一张营业执照和4000元钱，史玉柱一无所有。
为了买到当时深圳最便宜的电脑(8500元)，他以加价1000元为条件，向电脑商获得推迟付款半个月的“优惠”，赊账得到了平生第一台电脑。为了推广产品，他用同样的办法“赊”来广告：以电脑做抵押，在《计算机世界》上以先打广告后付款的方式，连续做了3期1/4版的广告。《计算机世界》给史玉柱的付款期限只有15天，可一直到广告见报后的第12天，史玉柱分文未进。
就在关键时刻，第13天出现了转机：他一下子收到三张邮局汇款单，总金额1.582万元!先人一步的思维方式，让史玉柱迎来最初的成功：两个月后，他账上的金额竟达到了10万元之巨。他再把钱投入广告中，边扩大影响边卖汉卡，4个月后，仅靠卖M-6401产品就回款100万元，半年之后回款400万元。
1991年4月，史玉柱带着汉卡软件和100多名员工来到珠海，注册成立珠海巨人新技术公司(巨人集团的前身)。但是刚刚把企业做大的史玉柱感受到了市场的压力，其M-6402系列产品受到了来自香港金山电脑的强烈冲击。
为了迅速打开市场，建立起庞大的营销网络，史玉柱又做了一次大胆的豪赌——向全国各地的电脑销售商发出邀请，只要订购10块巨人汉卡，史玉柱为他们报销路费，让他们前来珠海参加巨人汉卡的全国订货会。史玉柱以几十万元的代价，吸引了全国200多家大大小小的软件经销商，这些经销商不但订了货，还组成了巨人汉卡的营销网络。
有了这样一张庞大的销售网络，史玉柱的事业如虎添翼。1991年，巨人汉卡的销量一跃成为全国同类产品之首，公司获纯利1000多万元。在此期间，巨人集团又开发出中文手写电脑、巨人防病毒软件等多种产品。1992年，巨人集团的资本超过1亿元，史玉柱本人也被罩上各种各样的光环，迎来第一个事业高峰。
二次创业瞄准保健品
1994年8月，国外软件大举进军中国，抢走了汉卡的市场份额，侵占了巨人集团其他软件产品的生存空间之后，急于从IT困境中突围的史玉柱把目光转向保健品，斥资1.2亿元开发全新产品——脑黄金。一旦选准新的目标，史玉柱强烈的营销意识再次显现。
首先，是广告战。1994年秋冬，脑黄金上市之后，在江浙与另一保健品品牌多灵多鱼脑精遭遇，在媒体上打起广告战：多灵多投入100万元做广告，脑黄金随即投入200万元。在广告语上，瞄准多灵多鱼脑精的“五盒一疗程”，脑黄金打出“四盒见效”。在媒体投入上，脑黄金在中央电视台以形象宣传为主，比如12月1日在A特段播出30秒广告;区域媒体以功能诉求为主，侧重地方日报、晚报，三天一期，辅之以科普文章，加上海报、挂旗等户外宣传。那时候，脑黄金仅在华东地区每天的广告投放额就高达10万元，但其投入产出比却达到了1：8。
在硬广告全面开花的同时，史玉柱要求加大软性宣传的比重，注重收集消费案例，进行脑黄金临床检验报告、典型病例以及科普文章的宣传。为了配合宣传，《巨人报》的印数达到了100多万份，以夹报赠送和直投入户等方式广为散发，成为当时中国企业印数最大的“内刊”。
第一战役从1994年10月至1995年2月，仅仅4个月，在供货不足的情况下，回款突破1.8亿元，“暴力营销”成果显著。在当时的三株、太阳神等保健品还在对农村做刷墙体广告的时候，“既有贼心又有贼胆”的史玉柱采用铺天盖地、无孔不入、狂轰滥炸式的广告策略加之渠道建设和严格管理，让一款全新的保健品在12亿中国人中家喻户晓。当年，史玉柱和他的脑黄金一起，成为妇孺皆知的明星。
狂热的失误导致破产
20世纪90年代中期，当年“十大改革风云人物”之一的史玉柱决意在美丽的珠海盖一栋自己的大厦，可在他一次又一次和总理握手之后，这栋原本18层的房子嗖然间被拔高到70层，史玉柱意气风发地决心要盖中国第一高楼，虽然当时他手里揣着的钱仅仅能为这栋楼打桩。联想集团总裁柳传志这样形容当时的史玉柱：“他意气风发，向我们请教，无非是表示一种谦虚的态度，所以没有必要和他多讲。而且他还很浮躁，我觉得他迟早会出大娄子。”
正是在这样的担忧和预言下，巨人大厦很快坍塌下来。“当我真正感到无力回天时，就完全放松了!”这也是史玉柱，没有其他人在负债2亿元时还能避免崩溃。
巨人何以说倒就倒?比较定论的分析有两条。
首先是投资重大失误，其主因便是楼高70层、涉及资金12亿的巨人大厦。大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持，而这个自有资金，就是巨人的生物工程和电脑软件产业。
其次，以巨人在保健品和电脑软件方面的产业实力根本不足以支撑住70层巨人大厦的建设。当史玉柱把生产和广告促销的资金全部投入到大厦时，巨人大厦便抽干了巨人产业的血。
面对常人难以承受的挫败，史玉柱说：“成功经验的总结多数是扭曲的，失败教训的总结才是正确的。只有在低谷才能学到东西，所以那段低谷的东西才能作为衡量后面事的一个尺子。”
“脑白金”和“黄金搭档”助力东山再起
再一次投入市场洪流的史玉柱开始摒弃过去的多元化经营模式，变得专注起来。“我现在给自己定了这样一个纪律，一个人一生只能做一个行业，不能做第二个行业;而且不能这个行业所有环节都做，要做就只做自己熟悉的那部分领域，同时做的时候不要平均用力，只用自己最特长的那一部分”
经历了人生最低谷的史玉柱显得保守而谨慎，他甚至为自己制定了三项“铁律”：
第一，必须时时刻刻保持危机意识，每时每刻提防公司明天会突然垮掉，随时防备最坏的结果;
第二，不得盲目冒进，草率进行多元化经营;
第三，让企业永远保持充沛的现金流。
手中只有区区50万元，已容不得史玉柱再像以往那样高举高打，大鸣大放。最终，他把江阴作为东山再起的根据地。启动江阴市场之前，史玉柱首先做了一次“江阴调查”。他戴着墨镜走村串镇，挨家挨户寻访。由于白天年轻人都出去工作了，在家的都是老头老太太，半天见不到一个人。史玉柱一去，他们特别高兴，史玉柱就搬个板凳坐在院子里跟他们聊天，在聊天中进行第一手的调查。
“你吃过保健品吗?”“如果可以改善睡眠，你需要吗?”“可以调理肠道、通便，对你有用吗?”“可以增强精力呢?”“价格如何如何，你愿不愿使用它?”
通常，这些老人都会告诉史玉柱：“你说的这种产品我想吃，但我舍不得买。我等着我儿子买呐!”
史玉柱接着问：“那你吃完保健品后一般怎么让你儿子买呢?”答案是他们往往不好意思直接告诉儿子，而是把空空如也的盒子放在显眼的地方进行暗示。
史玉柱敏感地意识到其中大有名堂，他因势利导，后来推出了家喻户晓的广告“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”。
脑白金的一炮走红并没有让史玉柱满足，他立刻开始琢磨手中的另外几个产品，降血脂的、抗感冒的、补血的、治疗胃病的，还有维生素。最终，史玉柱决心力推维生素和矿物质的混合物类产品——“黄金搭档”。
2001年，黄金搭档上市，史玉柱为它准备的广告词几乎和脑白金的一样俗气：“黄金搭档送长辈，腰好腿好精神好;黄金金搭档送女士，细腻红润有光泽;黄金搭档送孩子，个子长高学习好。”
在史玉柱纯熟的广告策略和成熟的通路推动下，黄金搭档很快走红全国市场。
原来人们骂脑白金的广告恶俗，连年把它评为“十差广告之首”，现在“十差广告”的前二名也是史玉柱的了，因为黄金搭档上来了。史玉柱自我解嘲：“十差广告前两名都是我们的。但是你注意，那个十佳广告是一年一换茬，十差广告是年年都不换。”
这两个产品，成了保健品市场上的常青树，畅销多年仍不能遏止其销售额的增长。2007年上半年，脑白金的销售额比2006年同期又增长了160%!
进军网游
史玉柱每天过着黑白颠倒的生活，原因是他喜欢玩网络游戏。“我是骨灰级玩家。”史玉柱颇为自豪地说，“还不如我自己开发一个游戏。”
2004年，放弃大型网络游戏研发的上海盛大的一个团队准备离开盛大并希望找一个合适的投资伙伴，并在同一个台湾的投资方接触。史玉柱听说此事之后，立刻找到这个团队见面，会谈之后，史玉柱投资IT的热情再度被点燃起来，决定投资。
在正式确定后史玉柱自问：如果失败，其原因有可能来自什么方面?一是产品，二是人员流失等等，在一问一答当中，史玉柱罗列出来了十几个项目要点，也一一找到解决的方法。
征途刚开始做不久，就说要做第一，当时大多数员工都认为老板在吹牛。公测人数突破30万人时，史玉柱提出“保60万争80万望100万”的目标，很多人也都认为不靠谱。如今根据征途掌握的数据，征途已是同类网游在线人数与营收领域的老大。
一次次目标的兑现，让一些自命清高的研发能人由不可思议到心服口服。也许，他们没见过第二个这种每天花十几个小时打游戏，第二天总能甩出一些修改建议的老板。由于自己是每天玩十几个小时的骨灰级玩家，史玉柱对于征途的要求很严格，近乎完美主义。征途一直是更新最频繁的网游，研发部门的员工被内部戏称为“最值得同情的人”。
征途项目负责人透露，史玉柱身兼主策划，最重要测试员、资深玩家数职。他参与过任何一个项目，骂过任何一个策划，原因可能只是因为一些细节问题。史玉柱经常在凌晨给同事打电话，只要发现一个小BUG，马上就得改，他眼睛不能容下沙子。有些程序员忙到凌晨四点回家，还没捂暖被窝，就接到要求上线修改的军令。
史玉柱把外界对脑白金、征途的骂名归结到自己当初的失败上面。因为失败过，给大家留的印象根深蒂固。失败者做的事情，很容易被从负面的角度来看。如果过去一直成功，则不会这样，这是一种文化，中国历来对待失败都不宽容。
史玉柱悟出的创业心经
2012年，《财富》中国最具影响力的50位商界领袖排行榜，史玉柱排名第二十二位。2013年4月9日，巨人网络宣布史玉柱因个人原因辞去CEO一职，史玉柱会继续保留其巨人网络公司董事会主席的职务。
史玉柱曾说他是个中国著名的失败者，但在很多人眼中他是个成功的商人。“中国没有乔布斯，美国没有史玉柱”，史玉柱分享的六条经验教训，被很多人奉为“金科玉律”。
1.创业初期必须聚焦到极致
创业初期，需要发扬一个精神：聚焦聚焦再聚焦。因为万事开头难，开头的时候，一定要把每一件事准备的充分，做得十分的完美。无法再优化了，这样的话就有可能你创业的起步才可能是成功的。
在创业初期的时候，一个人，一个时间点只能干一件事，不能干两件事，干一件事，就是聚焦聚焦再聚焦。
2.成功之后更要正确认识自己
一个企业家，一个领路人和一个团队，最难认清的是自己，尤其是取得一定成绩了之后，对自己是最认识不清楚的。巨人当年取得了成功之后，我的团队——主要是我，把自己的能力过高估计了。
取得一定成绩的时候不能正确的认识自己，不能正确的评估自己和自己团队公司的能力，狂妄自大。结果往往会走向失败，而中国的古话说，失败是成功之母，这个是对的。
3.当断则断
我失败过程中的一个感悟就是当断则断。我们失败了之后，已经不行了，摔休克了，这时候看了哪个产业还不舍得放，还想去救它，还想去借钱去找生产资金，生产去打广告，在队伍建设的还去投入。
当你发现你的一个项目，你的一个产品，趋势不行了，销售趋势不行了，你的队伍不行了，如果下个阶段没得救，不管多大损失，赶快把它砍了，当断要断。
4.创业就怕老板架子大
创业初期，一把手要亲力亲为，别上来一个很小的公司。现在有PE了，有很多人，我有好想法，引来钱，我做个管理者，自己并不去抓研发和市场，这种失败率很高的，失败率是非常高的。
公司就怕老板架子大，大公司会犯很多毛病，缺乏创新力，创新力往往都在小公司。
5.找到热爱，和用户在一起
你从事创业的内容，是你的热爱，是你的最爱，我觉得你就能成功快一半了，因为你把工作作为乐趣，没人用鞭子抽你，你就想去干这个活，这个会对创业会非常受用。
什么都离不开消费者，真正重视消费者，走到消费者中间去搞研发的，这种公司往往都是成功的公司，凡是把自己关起来，和消费者隔绝，往往不会成功，消费者才是自己的衣食父母，消费者是你未来成功的命脉。
6.宁可慢一点，资金链一断就完蛋
我在投资上交过学费，也有成功的地方，投资是控制风险往往是第一位的。凡是搞投资不能赌，前段时间我赌成功，也赌失败过，要搞投资风险要控制住。搞投资多少会负点债，一个企业负债率不能太高，太高真是要出事。
企业成功不是靠赌出来的，杠杆太高就是赌博了，负债率低一点，可能会慢一点，但是会安全。所以搞投资，最大的教训就是要控制自己的负债率，控制自己的杠杆。
退休之后的史玉柱重出江湖，2016年2月，史玉柱对外确认回归巨人上班，并带领全公司的研发高管“聚焦精品手游研发”。2016年5月29日晚间，世纪游轮公司公告称：史玉柱为第四届董事会董事长，任期至第四届董事会届满。
上亿集团破产2
到2013年，天使投资人李治国对挖财累计投资已达1000万元。
但彼时这家成立4年，拥有40多人的初创公司依然捉襟见肘。挖财没有任何收入，不敢投放广告，不敢做活动，不敢招人。在一位高薪员工被“劝退”后，挖财的薪酬制度不再采取因人而异的方式，而是平均分配。
挖财时任CEO赵晓炜很长一段时间都在密集拜访投资机构。投资人不看好这支团队，以及他们的这款记账工具。挖财的三位创始人都出自传统软件公司，没有互联网创业经验，对于以投人为主的早期投资人而言，这支团队没有什么闪光点。
在赵晓炜借钱维持一段时间后，挖财依旧停留在提升用户记账体验上，找不到商业变现模式。陈军(创业家&i黑马注：挖财联合创始人)一度感觉公司快要倒闭了。有一次，他回家后告诉妻子，“公司可能不行了”。他的妻子安慰他，“大不了就换份工作。”
陈军对自己说，一定要坚持到关门的最后一刻。
“跳进去”
作为挖财的天使投资人，李治国有一段时间也常去拜访投资机构。他认可挖财的理由，就是老百姓(603883)的钱需要管理。他告诉VC，这很有价值，挣钱是早晚的事，比如可以尝试提供一种更简单易用且付费的方式。
在2010年苹果推出iPhone 4前后，智能手机还处在普及阶段，挖财的下载量也多是自然流量。与美国记账用户有报税等刚性需求不同，中国用户更多是尝个新鲜。反映在数据上，每个月月初都是用户下载记账的高峰期，而每年都会有老用户放弃记账，选择离开。挖财的下载量虽然已达4000万，但月活用户只有数百万。
用户黏性不高，还在不断流失。面对VC指出的问题，李治国无可奈何。他只能不断地这样解释：中国有13亿人，只要有1%记账就会有1300万用户。
那时还是IDG资本合伙人的李丰(创业家&i黑马注：李丰现为峰瑞资本创始人)告诉李治国，挖财记账的这些用户不值多少钱，但却可以利用这些用户，因为互联网金融的时代来了。李丰曾主导对宜信的投资。宜信成立时间较久，很早就开始布局线下业务，为那些无法享受传统金融机构服务的用户，提供借贷服务。
李治国意识到原来中国有那么多人借不到钱，挖财的这些用户也许可以转化到互联网金融。
李丰投资的一个前提是，李治国必须进来，否则，他感觉投资的风险有些大。
李治国是阿里的46号员工，曾主导设计B2B最重要的产品之一“诚信通”，之后离职创办口碑网。在2008年被阿里收购前，口碑账上还有阿里此前投资剩下的1000万美元。意识到通过雅虎中国做搜索门户已经很难实现，马云找到李治国，告诉他准备将二者结合起来的想法。
整合后，雅虎中国只为口碑网带来100万的日PV，与后者当时的总PV相差甚远。事后，李治国常常反思口碑失败的原因。虽然马云将不少精力放在口碑上，但阿里的战略重心是淘宝和支付宝。有一段时间，李治国也自责，没有努力争取过口碑的自主权，有些过于被动。之后，在马云的建议下，他彻底离开一手创办的公司，转至参与筹建阿里云计算公司，并担任数据平台部和服务运营部资深总监。
前两年，o2o一度站在了风口，很多人对李治国说，你当年口碑卖的太早，错失了一个多大的机会。他最遗憾的却不是这件事，而是2010年离开阿里，做天使投资(创业家&i黑马注：李治国于2011年同另外两位合伙人创办了阿米巴资本)时的经历。
李治国曾投资快的等O2O项目。在外人看来，这样的布局看起来还不错，他却感觉错失不少机会。如果再来一次，他会把自己的钱全部押上，而不是小额分散投资，留一些本钱。包括口碑最早推出外卖业务时，他也没有想到外卖这个市场竟然能够发展到今天这样的规模。
“一个人永远不要停留在过去，一定要往远处看，去想、去研究行业、产业这些东西。有可能你想得不是最远的，但是想总比不想要好，然后不停地学习和反思。”李治国告诉创业家&i黑马。
李治国最终选择出任挖财CEO。
“变形”
为了给挖财注入金融基因，李治国第一时间想到的，是自己曾经投资过的信策数据——一家围绕商业银行零售业务提供咨询和解决方案的公司。2013年10月，挖财对外宣布收购信策数据，信策创始人顾晨炜出任挖财总裁。
余额宝火了，陈军等几个人迅速组成“理财”业务团队，推出类似的货币基金产品。初期代销5只基金，向基金公司收取一定的费用。这支团队只用了几个月的时间，在2013年11月18日首届“18理财日”前后，就将销量做到了10亿元。
到2014年，理财业务的发展之快已经超出李治国的想象。截至当年8月，成交突破100亿元。
单是做代销显然不够。挖财拥有几乎是全账户、多种类资产的用户数据，在很长一段时间里，顾晨炜的主要工作就是打通账户和资产渠道，把零散无章的流水表，变成一个能评判信用水平的资产负债表。在打通银行等金融机构的资产账户后，借助真实的负债情况和现金流，挖财才能够为用户画像。这项工作花了顾晨炜两年时间。基于此，挖财正在尝试为投资者提供“智能投顾”、“千人千面”的服务模式。
在挖财记账、信用卡管家等原有软件之外，挖财相继推出“挖财宝”及“”挖财钱管家”等应用。想要记账的用户，可以下载“挖财记账理财”;有些人不记账，冲着高利息而来，可以下载“挖财宝”;那些有资产管理需求的用户，则可以下载“挖财钱管家”。通过不同成本的产品，去满足不同的需求，自然是一种吸引流量的方式。
“很多人现在做金融很直接，就做APP的推广和下载。挖财的初衷是帮助老百姓管好钱，在有了记账工具后，我们发现很多人记不下去。要让它有金融属性在里面，比如理财，是这样让用户留下来的。”李治国认为，用户除了使用工具管理现金流，还能满足借钱和理财等诉求，并不违背挖财的初衷。随着货币基金收益的下行，挖财的资产端逐渐丰富起来，陆续涵盖了机构资产和消费金融等。
与此同时，挖财对外沟通的频率也在逐渐加快。
2015年加入挖财后，王志峰明显感受到了这一变化。他此前曾就职于中国银行(601988)和国务院办公厅。作为挖财的战略VP，去年一年，他一半的时间都在出差，飞行130多次，坐了二三十趟高铁。过去这一周，王志峰也一直在路上。
他先是飞到杭州，为挖财和浙江金融办合办的一场大型论坛做前期沟通，第二天又到重庆，为挖财在当地新业务的落地做准备。之后，他又飞回杭州，杭州金融办想和挖财合作举行一个联欢“党日活动”，身兼党委书记的他也必须亲自出面。后面的四天，飞行依然在继续。
与监管机构保持密切沟通非常重要。比如挖财正在筹办的这场金融论坛，就需要获得浙江金融办的支持。同样的，在不同的地方开展新业务，王志峰都要和当地的金融办常打交道。
李治国把互联网和传统金融机构比喻成一条大河的两端，“这帮互联网人冒着舆论风险、政治风险，很辛苦地游到河的半中央，甚至游不动了，对面的人还在那招手，也不会跳下来拉你过去合作。”去年春节，他曾去美国考察了十几家Fintech公司，印象深刻的是，几乎银行的每一条业务线都有创业公司在创新。只是美国的传统金融机构较为发达，相对而言，创业的天花板较低。
在李治国看来，中国的传统金融机构竞争并不充分，市场需求更大，互联网金融整顿结束后，留下来的公司将有更多的机会。
大河两端关系发生根本性变化的时间点就是这两年。传统金融机构开始跳下来，做类似互联网金融公司所做的事。比如，一些银行推出“校园贷”，开办普惠金融业务，与互联网金融公司的思路如出一辙。
有一些金融机构则愿意和互联网金融公司联手。挖财曾经向一些信用卡中心推荐流量，但对方认为网上都是骗子，用户量还少。到了去年下半年，形势明显改观，王志峰的行程是很好的说明。
“小步迭代试错”
如今，“挖财宝”所在的理财事业部已经是挖财的四大事业部之一，去年为投资者赚得11亿元收益。除此之外，挖财还拥有信贷、管钱以及信用等事业部。
推出多业务线，意味着把原来一个大团队打散。类似挖财宝这样的业务之所以能够获得快速扩张，在陈军看来，得益于挖财的强执行力。有了新想法，几个人组成一支团队先去小步迭代试错;如果有不错的商业模式，结合用户反馈和相关数据，再决定是否要增加人手将其做大。
在股市较火时，挖财发现股民对资产管理颇为关心。2016年3月，股票类应用“挖财股神”一经推出就获得大量下载。可是随着股市下行，这款应用的获客成本明显上升。这就意味着，该业务得先放一放，等待下一个爆发的时间点。
陈军用“激情”来描述挖财的文化。挖财在招人时，特别关注对方是否有创业激情，并向其讲述挖财的梦想以及未来。陈军告诉创业家&i黑马，新人必须认可挖财，只有怀着相同的梦想，“做老百姓的资产管家”这件事才能成。
2015年初次联手手机QQ派发除夕红包时，由于准备不充分，挖财宝的支付系统一度被冲垮。一些人自愿加入到这个项目中，加班到半夜两三点。
到2016年，挖财成立了一支20多人的春节手Q活动特别项目组，以“一场仗、一群人、一起打”为口号，李治国亲自上阵。项目组成员会聚到监控室，每个人都看数据，有问题马上解决。高峰期过后，大家一起吃年夜饭庆祝一番，再回家过年。
在既有业务之外，“要往远处看，去想、去研究行业、产业”的李治国，成立了挖财研究院，聘请相关专家、博士后等，对内给出战略研究，对外，服务于监管(制定政策)和老百姓(了解这个行业)等。
不过，让老百姓了解这个行业、挖财成为“老百姓的资产管家”不是一件轻松的事。李治国说，提升民众财商是必须做的功课，挖财为此做好了投入10年的准备。
上亿集团破产3
据彭博最新报道，高田公司今日在日本及美国申请破产保护，称将以15.9亿美元把全部资产和业务出售给宁波均胜电子子公司KSS，媒体称高田破产案为日本制造业史上最大规模。
日本经济产业省对此消息回应称：由于产品召回，高田申请破产的决定不可避免。必须密切关注与高田有业务往来的中小企业流动性状况。要求向受高田破产影响的中小企业提供100%贷款保证。
据此前日本媒体的报道，高田将向包括三井住友银行在内的多家金融机构申请过桥贷款。该公司预计负债总额将超过1万亿日元，或成为日本二战结束后最大规模的制造业破产案例。
根据背景资料，高田公司创立于1933年，近十余年来一直为全球著名车企如丰田、本田、大众、通用等提供安全气囊产品。数据显示，高田在全球安全气囊和座椅安全带市场占据20%左右市场份额。
据美国司法部调查发现，过去10多年来，高田公司持续系统性地篡改与产品安全相关的关键检测数据，将公司生产与利润置于消费者安全之上。相关安全气囊装配了高田公司生产的未带干燥剂的硝酸铵气体发生器。在安全气囊展开时，其气体发生器可能发生异常破损，导致碎片飞出，伤及车内人员，存在安全隐患。
据美国媒体报道，因高田公司问题安全气囊，在美国已造成11人死亡、184人受伤。2015年，美国国家高速公路交通安全管理局曾对高田公司处以2亿美元罚金，并要求其召回问题安全气囊。目前，全球19家汽车厂商正计划因此召回共计约4200万辆汽车。
http://m.zhuodaoren.com/shangji718548/
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