领导与决策论文篇(1):企业战略论文：互补型领导层决策失灵与矫正
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摘要：国有企业互补型领导层成员由于地位不平等、专业知识受限、本位主义等原因会导致集体决策失灵。矫正互补型领导层决策失灵主要措施有：配备好主要领导人、积极借用“外脑”、改进决策方法、进行领导岗位横向交流、建立学习型决策组织。 关键词：领导；决策；国有企业；失灵 目前，国有企业领导层基本上是按照互补原则构建的。领导层构建的互补原则通常是指遴选领导层成员时，充分考虑它们的年龄、知识、智能、专业、气质等结构方面互补性，以使领导层整体领导效能最佳。领导层构建的互补原则长期为管理界所推崇，给人一种整体优化之感，但实践当中按此原则构建的国有企业领导层在决策时仍然会出现严重的决策失灵问题。据有关调查资料显示，国有企业领导层最容易出现的问题是决策失误，决策失误问题占国有企业领导层最容易出现问题的比重将近50%。 一、互补型领导层决策失灵成因 1．国有企业领导层成员在企业中客观上存在着地位不平等，互补型领导层构建原则会强化领导层成员的地位不平等性，有可能会造成少数人统治决策，从而影响决策的科学性。 罗宾斯说过，“一个群体的成员永远不会是完全平等的”。国有企业领导层作为一个决策群体，当然其成员地位也不可能是平等的。这种地位不平等主要表现在：一是国有企业领导层成员在企业组织结构图中位置不同。纵向存在领导和被领导关系，横向不同部门由于面对的环境不确定性、资源替代性、任务中心性并不是均匀分布的，在企业中的实际影响力并不相同，组织的结构性特性表明决策不同参与者，组织赋予的实际职权有大有小；二是国有企业领导层成员在企业中实际拥有的权威不同。个人权威是由个人的资历、学识、能力、关系、道德、贡献等多种变量决定的函数，不同的决策参与者权威函数值不同，在组织中权威必然存在差别；三是一些制度性规定对国有企业主要领导人地位起了抬升作用。如厂长经理负责制决定了领导层一般成员遴选通常由主要领导说了算，互补型领导层构建原则由于强调领导层成员的结构性特性会进一步淡化主要领导人在遴选领导层成员时对候选人权威的重视。决策参与者地位不平等决定了他们在现实的工作和生活中存在一定的利益决定和影响关系，地位低的决策参与者在表达自己真实的决策意志时必然有所顾忌，乃至在决策当中附和于某些地位高、对自己利益有潜在和现实影响的决策参与者；地位高的决策参与者在决策中说话份量大，甚至能左右整个决策过程，使决策结果符合自己意志。国有企业领导层决策当中经常出现的“一言堂”现象，并不是因为国有企业没有集体决策组织，而是因为在决策中决策参与者之间存在地位的不平等、地位“势差”。国有企业领导层成员地位不平等还会影响决策参与者之间充分交流、相互启发，降低集体决策的优势。 2． 国有企业领导层成员按互补原则遴选时，不同人员专业结构必然不同，涉及到专业方面的决策时，有可能决策实质上是决策议案提出者一锤定音，从而导致决策质量下降。 国有企业专业性决策涉及到专业知识的运用，在做这些决策时，非专业人士可能会处于非理性状态，即由于专业性障碍和经验性障碍，在他们的大脑中对方案正确与否缺乏明确的理性认识和判断。在这种情况下就可能产生“团体沉思”和“团体飘移”等现象。“团体沉思”是指在对决策议案发表意见时，由于专业性或经验性障碍，有时会出现长时期处于集体沉默状态，或一部分决策参与者迫于遵从压力、不能发表意见，使得最终决策仅仅是某个决策参与者或某些决策参与者的意志表达。“团体沉思”的出现使国有企业集体决策流于形式。“团体沉思”常常还会导致“团体飘移”，即产生集体决策倾向于冒险或保守的“极化现象”，使决策偏移、背离最佳决策。 3． 国有企业领导层成员本位主义的存在，使得决策过程有可能演变成博弈过程，使企业决策偏离正确轨道。 现行国有企业领导层实行分工负责制，领导岗位设置是按专业化要求进行的，在任用条件上强调专业素质，在任职期基本上限于专业化工作范围内。领导层的副职基本上都是从事分管工作的。对领导层各个成员工作考核主要看的是其分管工作业绩。这种领导配置机制和业绩考核标准必然会导致一部分参与企业决策的领导人员，对提升自己分管工作业绩有利决策积极支持，而对自己分管工作业绩没有贡献的、或影响自己分管工作业绩的决策则并不热情，甚至竭力反对。 权力的实质是资源的支配权。领导者的权力依赖于其手中掌握的资源，手中拥有的资源越多，实际权力越大，那些权利欲望强的领导人参与决策时，总是会千方百计通过决策这条“合法”途径使资源流向自己控制的部门或工作中，扩大自己的“势力范围”。 领导层成员专业化配备取向会使遴选出的领导人专业单一、知识面狭窄，对其他专业工作缺乏了解，长期从事某一固定专业工作甚至还会
领导与决策论文篇(2):管理学论文：怎样做好秘书工作
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在一个单位，领导的任务是决策、指导、组织、协调。而秘书的任务则是为领导的活动提供服务。领导集体确定的组织目标，既是领导的工作目标，也是秘书人员的工作目标。因此，秘书人员始终都参与到领导活动中去，但又和领导者的工作绝然不同，既不能以领导的面目出现，又要辅助领导做很多工作。怎样摆正自己的位置，处理好与领导之间的关系？根据我多年的秘书工作实践，认为应注意以下几点：
一、 尊重而不迎合
尊重领导是秘书人员应有的品德。怎样尊重，倒有个“度”的问题。我认为，尊重领导的根本，一是维护领导的威信，从内心里敬重领导；二是给领导补台，尽力协助领导做好工作。在为若干领导服务中，要从维护领导的团结和威信出发，一视同仁，不能看人行事，厚此薄彼。不能在这个领导面前说那个领导的短处，更不能把某些领导的缺点散布到群众中去。但也不能把为领导服务庸俗到溜须拍马、巴结讨好的程度。
二、服从而不盲从
前边说过，秘书工作和领导工作在目标上是一致的。所以，秘书对领导的指挥必须服从。秘书的每一个行动必须与领导合拍，为领导决策的每一个环节进行有效地服务。要做到服从而不盲从，一是认真领会、忠实体现领导意图；二是要恰如其分地为领导拾遗补缺。但要注意，服从不是人身的依附，不是唯唯诺诺地趋附。
三、 参与而不干预
秘书参与决策，必须在自己的职权范围内、在领导授予的权限内决定和办理事项，提出建议或方案。即使所提的建议或方案被采纳，秘书也不能认为这是在决策，更不能产生这是与领导共同决策的错觉。这种错误思维会使自己错位，甚至干预、干扰领导的决策。也不能以秘书工作的主动性和超前性为借口，把超前的服务当成超前的决策，而只能看作是领导决策前的服务。
四、 辅佐而不自作主张
秘书在为领导决策服务的过程中，要办理很多有关事务。在办文时，不能不经领导同意，擅自加进个人意见。特别是领导决定了事项，不能再作修改。秘书如感到必须修改的，须请示主管领导同意。在办事时，也只能按领导的授权和意图办。在办理过程中，根据实际情况，有些地方需改变领导意图的，必须报经领导同意，决不能自作主张。
五、 代理不等于职权
秘书人员常常在领导授权下，代理领导处理一些日常事务或工作事项。这容易使秘书人员产生自己与领导同样有权的错觉。必须明白，代理不等于职权。即使是领导授权办理的事情，遇到问题时，也应该及时请示，办完后及时汇报。办理中出现的差错，要耐心听取领导的批评和指导。
六、 做出成绩而不骄傲
嫁衣是为新娘增光添彩的。秘书的劳动成果是以领导的名目出现的，是隐匿在领导的劳动成果之中的。这是秘书工作的辅助性、服务性决定了的。秘书人员应以为领导做出成绩为荣，应有在为领导服务工作中锻炼提高自己的思想。丝毫不能把成绩归于自己，把份内工作的成绩作为提高自己身份的筹码。也不能把优越的秘书地位和条件作为骄傲的资本。正确的心态是：自尊自强，谦虚谨慎，态度和蔼，平等待人。
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领导与决策论文篇(3):领导决策的“快”与“慢”
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当今社会发展日新月异，各种情况瞬息万变，各种机会稍纵即逝，要求领导在决策时抓住时机、当机立断。但决策的复杂性决定，在决策过程中，一味求快，往往又会欲速则不达。快速决策有其利亦有其弊，有时放慢决策的速度，进行适度拖延，对最终正确决策的形成会有意想不到的效果。因此，对决策者来讲，如何掌握决策的节奏，做到不紧不慢、恰到好处，是在决策过程中需要认真思量和准确把握的问题。 一、决策要缩短时间，把握先机 我们这个国家发展很快，要决策，要积极竞争，就要快速决策，不然就会丧失时机。快速决策就是快速选择，但快不等于乱来，所以要避免布里丹选择。在哲学史上，有一头著名的驴子，叫做“布里丹的驴子”，这头驴和别的驴不同，它喜欢思考，布里丹的驴子肚子饿得咕咕叫，于是它到处寻找吃的东西。布里丹的驴子真幸运，很快发现左边和右边都有一堆草可吃。于是它到了左边那堆草边，到了左边以后发现没有右边那堆草的数量多，所以饿着肚子跑到右边去吃。到了右边以后又发现没有左边那堆草的颜色青。想想，还是回到左边去吧。就这样，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回。这只可怜的驴子，最后却饿死在途中。一来一回，丧失了时间；一来一回，增加了成本；一来一回，丢失了机遇。 美籍华人王博士以“电脑巨人”的美称闻名于世。在他6岁时，发生了一件影响了他一生的事。一天，王外出玩耍，经过一棵树时，有一个鸟巢突然掉在他的头上，从鸟巢里滚出一只嗷嗷待哺的小鸟。他决定带它回去喂养，便同鸟巢一起带回了家。走到家门口，王突然想起妈妈不允许他在家里养小动物，他犹豫了一下，把小鸟放在门后，急忙走进屋去请示妈妈的同意，在他的哀求下妈妈答应了他。当王欢天喜地地跑出来时，放在门后的小鸟已经被一只黑猫吃掉了。 这件事给他幼小的心灵上留下了深深的创伤，从此，他明白了一个道理，也记取了一个深刻的教训 ：凡事要当机立断，立即行动，不能瞻前顾后而犹豫不决。只要是自己认定的事情，就迅速做出决策。他说：“犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇。” 实际上，管理者的任何决策都是在已知条件有限的情况下做出的，根本不存在各种条件都一清二楚，对结果也一目了然的决策。管理者只有日后才能判断当初的决策明智与否。 二、明天的决策，决不要今天来做 几乎所有精明的领导人多多少少在一定程度上都是艺术性的拖延者。这在杜鲁门身上尤为显著。每当有人请他对某一问题做出总统决策的时候，杜鲁门问的第一个问题总是： “我有多长时间对此做出答复？”他必须在30秒钟内做出决定，还是在一个小时，一天，下周的某个时间，一个月内，还是一年内做出决定？杜鲁门很清楚，对于决策时间的把握和决策本身一样重要。时间长一些，就可以有更广泛的意见咨询和讨论；时间短，就意味着总统只能根据自己的判断，在很短的时间内，做出影响百万人民命运的决定。 对于那些可以合理地拖到明天的决策，决不要今天来做。这已经成为决策中的一条规则，这一规则对于一般人来说是有悖常理直觉，以至于显得有些荒谬。因为我们过去更多的强调未雨绸缪，今天就把明天、后天的决策想好，只有这样才能应付未来复杂多变的形势和局面。岂不知正是因为未来情况的不确定性，决定了决策要随时间不断进行权衡、校正甚至修改，而轻易做出的决策往往会面临木已成舟或覆水难收的局面。 时间长一点，领导人就可能面临更多的选择，而在刚开始这些选择还并未可见。如果一个决定可以合理地拖上一段时间，比如说几个月，这期间就可能发生很多事情：比如说敌人可能死亡或辞职；竞争对手可能会倒闭；法院可能下达一个利于己方的新决定；或者利率有可能下降。“事情总是在发生变化的”，而且有的时候事情总是朝好的方面转变。 正如拖延可能会给领导人带来新的机会一样，它也可能会使我们失去一些机会。“事情总是在发生变化的”，变化也可能是朝不利的方向发展。拖延决策即使暂时拖延了些时间，却是躲得了初一躲不过十五，该来的终归要来，该做的决定还是要做。因此，拖延应是在合理的期限内进行。什么是合理的期限呢，有这样一个原则，就是掌握的信息在40%～70%之间，就可以勇胆略下决心。在没有掌握40%的能使你避免犯错误的信息之前不要采取行动，但也不要等到你拥有了100%的此类信息才下决心，那样毫无疑问为时已晚。打着收集信息的旗号而一再拖延一定程度上会造成一种“分析多错误也多”的现象，声称是为了降低风险才拖延实际上是恰恰增加了风险。
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