(1) [项目管理员吧]向波音公司学项目管理
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向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》
美国著名项目管理专家詹姆斯•刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？ 777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。
我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初，项目经理艾伦•穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬•柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，在项目管理过程中可以指制定项目的目标，另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造（制定目标）尤为重要，因为它是做事的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中，我们的产品一般也会以按财季上市为目标（例如2006年4月10日完成量试，2006年4月20开始批量），这就是我们团队的目标，我们的“梦想蓝图”，应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。
没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：“时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧”。有一份调查，当被问及项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在公司传统的开发流程中，也是奉行着项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司，项目计划的制定是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致，大家的语言一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。
有了计划，我们就有了路标，就要去执行，就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导，执行的效果可以通过计划去控制，但在项目执行的过程中，有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司，倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程，但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处，同时，也可以作为历史的经验库供后来者借鉴，提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司
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(2) [项目管理员吧]PMI教育基金会与国际组织合作，在非政府组织中推广项目管理
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自破坏性极大的2004年印度洋海啸以来，一群非政府组织共同开展行动来提高项目管理能力。 2007年5月，LINGOs（国际发展学习组织，由超过30个人道救援机构、发展和环境机构组成的共同体）的几个成员与PMI教育基金会合作，开展了非政府组织项目管理行动。 参与的组织得知PMI是因为PMI为海啸救援工作捐助了资金，并编写了PMI灾后重建项目管理方法。所以这些组织前来寻求PMI的帮助。 非政府组织项目管理行动的早期贡献者是Care、Mercy Corps、乐施会(Oxfam)、Plan International、Catholic Relief Service、宣明会（World Vision)和LINGOs，以及PMI教育基金会和PMI志愿者。 这一行动的目标是“通过分享/开发/改进项目管理的模板、工具和能力建设资源，增强国际非政府组织的效果、效率和影响。”在首次会议上，大家决定合作来开发人道主义实践领域的课程，将事物还原到原本情境中。这一工作将让项目团队成员来现场检验面授与在线形式的课程，并让感兴趣的人士参加PMI的助理项目管理专业人士（CAPM®）专业认证。 PMI志愿者扮演了重要角色 PMI会员Caren Conner 和Kay Fleischer，PMP，自行动开展以来就为之工作。参与了这一工作的还有其他PMI会员—志愿者Deborah Salimi, PMP; Trista Claxon PMP; Wanda Curlee, PMP, PgMP。他们都是开发早期灾后重建项目管理方法的经验丰富的成员。 这些志愿者聚在一起，为这一行动提供了人力。在这一行动的试验阶段，他们为课程的开发者进行了编写、研究、评论和建议工作。 菲律宾被选为第一次现场会议的地点。在2007年9月，23名人道主义项目经理聚在一起，学习“非政府组织项目管理的基础资料。”PMI菲律宾马尼拉分会和Ateneo 大学为此提供了帮助。PMI教育基金会是发起机构。 除了为菲律宾试验性培训课程提供资助外，PMI教育基金会也为课程开发和在线提供类似课程提供了资源。两家PMI的注册教育机构，真正解决方案公司（True Solutions）和IIL，都与几个PMI会员一起参与了这一行动。 十五家非政府组织的项目经理参与了18小时的在线课程。这一试验包括了来自台湾、越南、阿富汗、印尼、布其纳法索、摩尔多瓦、喀麦隆、坦桑尼亚、斯里兰卡和英国的学员。使用虚拟课堂技术，人道主义项目经理能与全球同行分享挑战与经验，学习可能遗漏的基本技能。 非政府组织项目的独特性是什么？ 非政府组织的发展项目到底是怎样的？它与私营领域的项目有什么区别？答案是它们也许非常类似或区别很大。这都视发展项目的类型而定。 在海啸后重建的情况下，许多项目是设计用来创造临时的解决方案，以解决急需的救援需要，如由于桥梁在洪水中摧毁，修建临时桥梁。 在长期的重建项目，如替代房屋、清真寺和社区中心可能是标准的重建项目。在典型的非政府组织项目中，至少有两个重要的区别。首先，大多数发展项目在提供资金前就开始了。其次，大多数发展项目有非常复杂的利害关系者。他们几乎都是管理项目的机构之外的利害关系者。 例如，在印尼Banda Aceh的大多数重建项目中，主要的利害关系者是社区、宗教组织、政治组织、政府、捐助组织、合同商和援助组织本身。除了关于重建的主要事宜外，如性别、宗教和政治事宜也要处理。复杂性是在发展项目的利害关系者分析中所固有的。 近期获益 这一行动已开始获得回报。“我已经开始应用在课堂上学到的内容。在这一复杂的项目中它为我提供了帮助。”菲律宾天主教救援服务的Jesse Catre在对课程讲师Chris Cattaway, PMP的信中这样写道。 印尼World Vision的Lucy(Luciana) Sitanggang和Bora Siregar正在将课堂所学的课程传授给World Vision在印尼项目中工作的员工。 “挑战是与其他未能参加此课程的人们分享我们所学的内容，”他们说，“我希望课程将很快再次开课，这样其他人就可以参与。” “我们希望能够从培训中获益，”Florindo Michael Bell说。“Wahyu[Ramadan]、我，以及我们的团队在提高项目管理知识方面的资源很有限。我阅读的书与我们在Aceh所做的工作关系不大。帮我注册下一个课程吧！” 两位项目经理和团队在几乎数百个海啸后项目上工作。
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(3) [项目管理员吧]项目管理案例系列[13]：项目执行所需要的人员成本超出了预算
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说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。
（一）案例正文
我们做的是一个财务管理软件，在项目初期我们的项目经理做的售前工作，跟客户了解了大体的需求，并且制定了项目方案，而项目方案是一个很笼统的框架性的东西，而我被指派与客户详细的调研需求，整个项目的与客户面对面接触调研需求共3次，第一次我已完全理解客户的需求和意图，而第二次并没有什么实质性的收获，因为客户给我的时间就很少，我们只简单讨论了与客户现存系统的接口问题，第三次谈需求，客户提出了一些需求而针对他的子系统的结构是很难实现的，当时我极力反对，但反对无效，因为我们的客户分两部分：转包客户、最终客户。
这还是个二包项目。而这种很难实现的需求是最终客户提出而转包客户不反对反倒支持。这样三次需求调研的结果就是得到一个业务逻辑异常复杂的业务模型。有了详细的业务模型之后，我很快初步估算出代码最少5万行，并且向项目总监通报了情况，但是项目总监认为项目不可能这么简单，也没去与客户沟通。
我只好按着这个需求继续往下进行（当我与客户做二次需求调研时，我就已经变为项目经理的角色，当然此时我就是项目经理了，而原来的项目经理就是现在的项目总监了），当然了，在有了详细业务模型后，我们先设计了软件原型，用了两个星期，这阶段解决了几乎所有的界面组件（有很强的通用性）。然后再与客户讨论原型，不过客户那边的反映很迟缓，光让他确认这个原型就浪费了二十天时间，不过这段时间我也没闲着，开始着想考虑他那个难缠的需求是不是有什么解决方法，结果分析来分析去，最终得出结论，根本不存在什么合适的解决方案，而这块需求倒底做不做一直困惑我很长时间，其实与客户沟通很不方便，因为我们开发的地点与客户不在一个城市里，对于这样的问题我跟客户在msn上沟通过多次，客户都不明白我要说的问题的本质是什么，他还是坚持要实现这个需求，结果为此我又努力偿试寻找解决方案。
客户催要一个初步的软件版本，因为但是因业务逻辑的核心问题，我们无法进行业务模块的编码，已经完成的是与业务关系不大的部分。而此时我又进一步估算，代码量应该有8万行了，因为更细致的架构接口已经有了，也就是说一个完整的框架都有了，估算出的代码行数就比较准了。
8万行代码远远超出了原来的预算，就是去掉与客户不断的争论业务需求的时间都用来写代码，8万行代码也不是这个费用够用的，目前我处在骑虎难下的境地，公司要求我能拿出有利于我们有说服力的证据来，但事实上，客户除了那个比较难缠的需求外，没有更多多余的需求，而我也只对需求做了一些润色，我觉得这是很有必要的，去掉反倒不妥，并没有增加多余的需求。但就是这样的需求完成他确实需要写8万行代码，如果去掉业务员的功能，我想能精减个一万行代码。那还有7万呢啊。
公司要求我在尽可能短的时间内先完成一些基本的功能，但我不知道应该如何划分基本功能，在我看来，这些功能都很必要嘛，可以说大部分功能都是紧扣客户需求的，只有少部分可以暂时省掉。与其说在最短的时候内完成一个基本功能版与客户谈，还不如说在最短的时候内完成软件第一个完整版本（只缺少很少的一点儿功能），短时间肯定没戏。完成了再跟客户谈价钱吗？其实这个项目我们是赔大发了，继续做，公司也是支持不下去的。 这个问题难道就无解了吗？
（二）点评专家
曹济 独立顾问，IEEE/PMI/IFPUG 会员, 现任信息产业部 IT 项目经理认证专家委员会成员, 国际软件标杆组织技术顾问/中国联络人，北京随济科技首席顾问。为多家IT组织提供过项目管理、质量管理、项目量化管理、软件估算与度量、软件评审、标杆管理、CMM/CMMI等方面的培训与咨询服务。
曹济点评：
您好！首先感谢韩先生愿意贡献自己的案例供我们大家交流。其实像您谈到的这种项目情形还是比较典型的。我们从两方面来讨论吧，首先看对眼下的情况如何应对，其次我们关心如何在后续的项目中避免发生类似的情形
看来你们现在已经感项目会面临比较大的问题了，因为你谈到八万行的代码量已经远远超出了你们的成本，有可能的话我们采用简单的算法看看你们大概会超出多少。因为你们的项目特点（包括人员规模、开发周期、开发语言与开发平台等）还不了解，所以我们给一个非常粗略的平均生产率，例如90行/人天，这样可以得出项目的总工作量大概接近900人天（80000/90），即40人月的样子，假定你公司软件开发人员的平均月工资为4k(当然可能为其他水平)，则人员均摊费用为4k*2.5=10k，这样项目的成本大概是400k，不知道合同额
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