提升成本费用管控能力(一)
加强成本控制 提升成本精细化管理水平
加强成本控制 提升成本精细化管理水平
【摘要】在当前市场经济下，企业的竞争尤为激烈。一个企业要想生存，除加强产品研发、生产和抢占市场外，更主要的是要加强成本控制，靠压降成本来提升企业竞争能力。而精细化管理正是降低企业成本，实现效益最大化的主要手段和措施。多年来，A公司在国网公司和省公司的领导下，以生产设备和组织结构为单元，以工作任务和各项定额为预算标准，不断地探索精细化的成本管理模式和全员全过程的成本控制方式，并不断地加以改进，为公司的经营管理和降本增效工作做出了卓越的贡献。
一、A公司成本管理模式简介
A公司是吉林省电力有限公司的供电分公司，是国家大型供电企业，承担着延边朝鲜族自治州的八个县市的供电任务。公司现有全民职工1879人，集体职工987人，农电职工2321人。资产总额15亿元，固定资产原值25亿元，净值14亿元。2008年实现售电量26亿千瓦时，现有220变电站6座，66变电站24座，所辖供电区域居营业户数57万户。
A公司的成本管理模式是在成本定管理、预算控制的基础上实行精细化管理，通过细化成本指标分解，建立责、权、利相统一的激励约束机制，确保费用到岗、责任到位、奖惩到人。在纵向上，按照三级班组管理，把指标的完成情况与各级、各层次、各岗位的经济收入挂钩；在横向上，将专项成本资金与各专业部门挂钩考核。同时实行“谁负责，谁控制；谁节约，谁受奖；谁超支，谁受罚”的激励政策，使每个职工有压力感，形成人人关心成本，全员控制成本的局面。目前，公司基本实现了以定额预算
管理为龙头，以成本核算为基础，以资金控制为重点，以精细化管理为手段的较为完整的成本管理体系，并建立了监督考核机制。通过加强成本管理，积极实施成本约束，努力改变长期以来计划经济体制下形成的不良习惯，在全公司范围内培树以经济效益为中心的经营理念，使广大员工的思想观念发生了深刻变化，成本意识、效益观念明显增强。
1.实行成本预算管理。凡事“预则立，不预则废”。成本管理更是如此。公司在成管理上坚持以预算为主，并建立了完善的成本预算管理体系，成立了预算管理机构，制定了预算管理办法和监督考核办法，形成了自预算编制、预算执行、预算分析反馈和预算考核监督的循环体系。
公司在成本预算上坚持细化管理，对能单独下达指标和定量考核的费用一律单独下达指标，如对办公费中的电话费、印刷费根据定额标准和实际工作任务全部单独下达预算指标，而不是笼统地下达成本指标。
将财务预算和业务预算有效地衔接。公司每年初编制成本预算时，都要求各单位根据全年的工作任务上报预算需求。在各单位预算需求的基础上结合公司的成本定额标准和省公司下达的费用指标安排各单位、各部门的成本预算。对于特殊的业务预算，单独下达指标作为专项预算掌握。
2．实行科学的成本定额管理。科学标准的定额管理是预算控制和成本管理的基础。公司一直都高度重视成本定额管理工作，并结合成本管理工作中的实际经验不断对其进行修订和完善，建立了比较全面的居处数据和信息，时时更新。公司在成本定额管理上，采取定额标准和实际情况相结合的方法，不是简单地套用标准死板地下达预算指标，而是结合历史数据合实际情况灵活应用和修改定额标准。如公司规定每台车辆定额标准为
25000元，但实际执行起来，不能一概而论，因为有的单位部门出车任务很少，那么就不能按照25000元的标准统一下定额，要适当调整。
3．成本控制与资金控制相结合。资金好比是企业经营管理的血液，遍布全身各经络，而成本控制就好比是发生在企业全身的各个环节，成本控制和资金流控制相结合是公司成本管理的重要手段。公司在资金管理上实行预算管理，即按照项目预算和成本预算来安排资金预算，每一项资金支出都确保有项目预算，对没有预算的项目坚决不予支付资金。成本管理按照预算指标拨付资金，资金管理按照成本预算来安排，这样，就把成本控制和资金管理有效地结合起来，既保证了每笔资金支出有预算有项目，杜绝了无预算资金支出，也保证了资金安全，同时对加强成本控制，防止预算外支出或成本超指标都起到了绝对的控制作用。
4．实行全员、全过程、全方位的成本管理。实行成本全员管理，主要是通过细化成本指标到最基层的班组或是岗位，使每个人的工作都和成本管理相结合，充分调动他们的积极性、主动性、创造性，真正做到全员重视成本、全员抓成本。实行成本全过程管理，就是改变以前的事后核算型成本管理方式，管理前移，通过预算管理，做到事前、事中、事后都要进行管理、监督和控制。实行全方位的成本管理，就是财务预算和业务预算有效融合，成本预算要根据各单位、各部门的业务预算来安排，要和业务预算紧密结合。
二、成本管理上的主要做法
公司目前在成本管理上重点考核管理的有三项内容，即材料费、检修费、其它费用。材料费和检修费主要侧重于生产维护等方面的支出，其它
费用则主要是管理方面的支出。其它费用项目比较多，涵盖范围广，主要有办公费、水电费、电话费、差旅费、劳动保护费、外部劳务费、租赁费、绿化费、取暖费、业务招待费、实验研究开发费、安全经费、党团经费、业务费、排污费、土地使用费等等。
1．成本管理控制体系。
如下图，公司成本管理控制体系。公司总经理是成本管理控制的第一责任人，总会计师对总经理负责，全面负责成本管理和控制工作。财务部作为公司成本管理主业部门，负责编制和下达成本预算，并进行具体的考核控制，各基层单位、机关部室根据下达的具体成本项目负责对各自的成本项目进行考核控制和管理。各职能管理部门根据部门职责负责对全公司性的共性成本项目进行管理和考核控制，如人力资源部负责对各项社会保险费用进行考核控制，公安保卫部负责对车辆运输费进行管理考核控制，行政处负责对办公费、劳动保护费等进行管理和考核控制。
图1-1
2．成本管理控制流程。
2.1成本预算。年初公司财务部根据各单位上报的成本需求，按照成本
定额标准及省公司下达的成本预算指标，编制全年成本预算指标，经公司预算管理委员会审批后，下达给各单位执行。对差旅费、材料费、办公费、水电费等正常成本项目直接下达给相关单位和部门。对于一些专项费用则直接下达给相关责任部门，由该部门负责管理和考核，如防窃电改造资金，直接下达给营销部，由营销部负责组织实施和管理考核。
2.2成本控制。成本计划下达后，财务部结合日常成本核算对各单位、部门的成本进行管理控制。这种控制既包括事前控制也包括事中和事后控制。成本控制也包括对预算外支出进行控制。由于种种原因，年初成本预算不可能把全年所有业务都进行准确预算，预算外支出是不可避免的，但要对预算支出进行严格的审批。
2.3成本分析和考核。在成本管理控制的基础上，要求各单位按月上报成本预算执行情况表、材料费用调查表和单车核算考核表等报表，根据上报数据对各单位部门的成本发生情况进行分析和考核。通过成本分析考核结果对各单位成本进行控制，避免成本超预算进度或出现较大偏差。
图2-1是公司对各单位各部门按月考核成本的成本费用预算情况表。通过该表可以直接反映该单位全年的成本预算情况、进度预算情况、成本累计发生和本月发生情况以及上年累计发生情况。
图2-2是对各单位发生的材料费、差旅费、办公费、运输费按照费用的类别和班组进行的统计。通过各单位每月上报的成本费用调查表，可以对各单位材料费、差旅费用发生的分布状况进行分析，如通过材料费用分布情况可以分析出输电维护材料、配电维护材料费、变电维护材料以及营销维护材料的费用发生情况。
提升成本费用管控能力(二)
成本管控提升方案
【提升成本费用管控能力】
成本管控可执行方案
方案目的：降低资金、资源浪费，开拓新业务，降低制造成本使利润最大化。
方案内容及包含范围：涉及降低成本环节或班组；采购、外协计划、大五金材料采购、小五金及标准件采购、油漆采购及管控、外协、锻铸件、以及库房物料定额发放管控，下料工艺创新、新业务开拓等。
执行团队：物料部门采购组、下料车间、物料库房及全公司相关部门及管理人员。 方案执行前提：需要销售部门、制造部门、财务部门等体系整体提升和配合。 开始执行时间及完成时间节点：2014年08月01日至2014年12月31日。
预期效果：达到公司管理决策目标任务在截止时间节点完成节约或创收:150-200万。 方案可执行步骤及方法：
一、 物料采购组（含大五金、小五金、标准件、气体、油漆、外协、锻铸件及日常维修消耗等）
可降低和控制成本环节：
1） 严肃和控制采购计划的生成过程，规范和加强采购审批权限。
具体执行方法：凭有效的销售计划或需求计划、有效物料采购申请单执行。 执行团队：计划申报人、采购员、物料计划员、库房、计划审批管理人。 预期效果：节约数*采购单价
2） 采购计划生成必须规范库房清楚库存程序和相关使用、保管部门审核程序。 具体执行方法：凭有效的库存核查单。
执行团队：计划申报人、物料计划员、库房。
预期效果：节约数*采购单价
3） 采购完善和提升采购计划完成能力，并将采购计划完成结果纳入工作业绩考核范围。 具体执行方法：做好合适的库存并将库存准备转移至外协、外购单位库房 执行团队：采购计划员、采购员
预期效果：资金占用额*贴息率*时间
4） 规范和标准化采购流程，以5R为准则。【提升成本费用管控能力】
具体执行方法：采购流程、询价议价、采购计划单、合同、交检入库单 执行团队：计划申报人、采购计划员、计划审批管理人、库房、采购员。 预期效果：降价额*数量
5） 采购组人员积极主动在完成5R原则的基础上降低采购成本（包括送货、提货的物流成本）。
具体执行方法：综合各种采购计划，分类派车或送货。
执行团队：采购员、供应商
预期效果：（电泳送货数*外协送货补贴费用+运输费）*总次数
6） 创新性:采购协商，在做出降价的基础上，在付款时扣除因付款产生的手续费。 具体执行方法：在合同降价的基础上扣除因付款产生的手续费。
执行团队：采购员、外协单位、财务
预期效果：外协单位付款次数*每笔手续费*外协单位数
二、下料车间（含投料计划、质量控制、排版技术工艺、现场管理等） 可降低和控制成本环节
1） 严格审核投料计划数，剔除库存数。
具体执行方法：技术审核投料定额、项目计划员提供盘存表、下料计划员审核投料表、
生产主管审批。
执行团队：销售计划员、相关工艺技术人员、项目计划员、下料计划员、生产主管。 预期效果：节约材料及人工费及下料件丢失率0.5%-1%，效益：损失数*销售单价
2） 更新工艺，规范下料流程、定尺定额材料采购、下料产品自检互检、综合排版。 具体执行方法：更新排版程序软件，严格排好下料计划，有采购员做针对性的定做、定尺材料，下料产品严格分类、自检、交检，排版套料。
执行团队：采购员、下料技术工艺、检验员、下料车间主管及下料分管项目计划员。 预期效果：提高材料利用率1%-5%，效益：材料消耗*（1%-5%）*销售单价
3） 严格物料采购计划，合理规划和利用现场管理，做好现场标识。
具体执行方法：做好物料的战略采购和实时需求计划，综合送货日志，物料分类摆放，做好周期性的物料周转。做好余料分类管理。
执行团队：采购员、下料主管、下料工艺技术等
预期效果：提高材料浪费1%-2%，效益：材料消耗*（1%-2%）*采购单价
三、物料库房（物料入库、保管、出库、呆滞物料及废品回收处理、劳保用品管理）
1）物料入库严格走报检、入库流程，仓库合理保管物料，严格按照定额计划出库。 具体执行方法：仓库见有效采购计划单和有效交检入库单入库物料，并要求采购员协助供应商完成物料入库、合理摆放和标识，做好物料的防水、防火、防锈保管。仓库依据采购计划单的有效的领料单定额发料，并根据库房的以旧换新制度约束领料人，建立赔偿制度。
执行团队：采购计划申报人，采购员，供应商，库房。
预期效果：节约数*采购单价
2）库房呆滞物料及废品最小损失处理。
具体执行方法：综合技术工艺、及所有可利用的资源，将呆滞物料或废品转移为其他产品或销售给公司之外的客户，来降低损失。低值易耗所有有价值的可以回收的，全部集中回收处理，找高价废品回收单位回收。
执行团队：公司所有可以解决问题的人员或部门
预期效果：呆滞物料数*处理单价+废品数*处理单价
3） 劳保用品管理需要严肃执行公司劳保用品制度，完善人力资源管理制度。
具体执行方法：分类劳保用品发放权限和使用范围，由安全保障监督劳保用品使用，人力资源严格控制盒监督人员离职程序。
执行团队：安全保障、人力资源、物料库房。【提升成本费用管控能力】
以2013年上半年数据为基础，最终数据;
1.采购：小五金+油漆+锻铸件+外协节约：1385.7*1%=13.857
2.下料车间：材料采购+工艺+余料+套料结约：3407.2*1.5%=51.108
3.库房：呆滞物料+废品节约：（8+100）*5%=5.4
4. 付款节约+开展新业务创收：3+X
以上为2013年上半年数据，尽管为理论计算，但出去阻碍执行或别的原因，全年完成100万的节约目标也是可以实现的。
物料中心
2014年07月24日
提升成本费用管控能力(三)
探讨如何强化成本费用控制以提高综合盈利能力
龙源期刊网 .cn
探讨如何强化成本费用控制以提高综合盈利能力
作者：侯燕芬
来源：《财经界·学术版》2014年第15期
摘要：生产成本作为企业为生产产品而发生的成本，其在企业的整个运营过程中起着衡量企业技术和管理水平的重要作用。但在实际的企业成本管理过程中，由于多种因素的作用，使得企业成本费用管理方面存在诸多问题，这给企业长效、可持续发展带来一定程度的阻碍。因此，本文以我国大型企业为研究方向，详细论述强化成本费用控制的有效措施，以便为提高企业综合盈利能力起到积极作用。
关键词：强化成本费用控制 提高综合盈利能力 有效性措施
一、前言
在市场经济条件下，企业产品成本是衡量生产消耗的重要指标，一个企业只有以产品销售收入来有效抵补产品生产过程中的各项支出，才能够确定盈利水平，进而为企业的健康、稳定发展奠定坚实基础。由此可见，企业生产成本费用控制也就成为企业成本管理中的重要工作。但是，从目前我国大部分企业的运营管理现状来看，企业成本费用管理控制依然存在一些不足，为了能够更好完成各项预算目标，提高企业综合盈利能力，强化企业成本费用控制工作，便也成为了当前企业管理中的重点。
二、当前企业成本费用管理中存在的问题分析
（一）企业成本核算模糊，管理权责不对等
目前，我国有部分企业所应用的管理模式还比较落后，尚未建立规范、符合现代化企业发展的管理制度，这种情况下，使得企业成本核算不清，出现企业与分部之间成本管理主体权责不清的问题。例如，在水电业务管理工作中，由于水电资产权属于集团公司，但是水电计量业务是由集团公司下属股份公司所负责，而收费业务却由集团公司下属分公司负责。这种现象下，容易造成业务流程割裂严重，成本管理职责不清，给企业的整体发展带来阻碍。
（二）企业成本管理意识薄弱，管理理念太落后
从当前企业管理情况来看，很多企业存在成本管理意识薄弱，管理理念太落后的现象。由于意识不强，直接导致企业成本管理的目的、手段以及管理范围等方面不合理，并间接导致企业决策层对成本管理不重视，忽略成本与企业效益的直接关系，从而给企业发展带来负面影响。
提升成本费用管控能力(四)
浅谈企业成本费用管理的主要问题及解决对策
摘 要 成本费用是衡量企业内部运行效率的重要指标，在收入一定的情况下，它直接决定了公司的盈利水平。成本费用控制在促进企业提高经济管理水平、降低生产经营中的劳动消耗方面起着十分重要的作用。本文分析了企业成本费用管理存在的主要问题，并对企业如何实施有效的成本费用控制提出对策建议，对企业提高经济效益、增强企业自身竞争力具有借鉴意义。 关键词 成本费用 制造费用 质量成本
在全球经济一体化的大背景下，在市场经济充分发展的年代，受国内经济下行压力和调整经济结构等的影响，传统的机械制造业进入了寒冬，市场加速萎缩，企业间的竞争异常激烈，企业经营每况愈下，大多数企业处在关门倒闭的边缘。脱困减亏，如何脱困，怎样减亏，是大多数企业面临的问题。在目前大的经济环境下，企业不仅要“开源”，更要“节流”。“开源”就是不断拓展新的市场，争取新的用户；“节流”就是从企业内部成本费用管控入手，清仓挖潜，不断降低产品的制造成本，不断提高产品的竞争能力和盈利能力。下面谈一下笔者对成本费用管理在企业经营管理中重要作用的一些认识。
一、成本费用管理对企业经营的重要作用
成本费用是衡量企业内部运行效率的重要指标，在收入一定的情况下，它直接决定了公司的盈利水平。成本费用控制在促进企业提高经济管理水平、降低生产经营中的劳动消耗方面起着十分重要的作用。主要表现在以下几点：
第一，通过实施有效的成本费用控制，可以为企业带来更高的经济效益，同时增强企业自身竞争力。市场经济条件下，企业要想增加收益就得降低生产成本，只有利润提高才能使企业不断发展壮大。而且，企业的成本高低还直接影响着产品的价格。只有在减少成本的情况下，才能降低产品的价格，企业的产品才能在市场竞争中具有优势。
第二，实施成本费用控制可以在制度上有效地保证企业财务与各项物资的安全，减少不必要的损失。
第三，进行有效的成本控制，降低各种资源的消耗，不仅符合国家“节能减排”的产业政策，还能提高社会经济效益。
二、企业成本费用管理存在的主要问题
（一）管理理念需要更新
企业没有形成高度重视成本费用的企业理念。领导对成本费用的控制不够重视，仅仅把成本费用管理看成是财务部门的工作，认为降低运营成本是企业高层管理人员的职责，和普通职工无关。一线工人只是被动地执行企业所制定的工作规范，成本意识淡薄，控制成本费用的积极性无法调动起来。
（二）原材料采购成本较高
由于公司主要从事非标产品的生产，属于单件小批量生产模式。受产品品种结构等因素的影响，有的设备生产所用材料材质要求特殊，而且用量较少，使得部分原材料进货渠道受限，只能从中间商处采购。直接从生产厂家进货的品种较少，造成材料采购成本较高，影响了产品的成本；有些外购件因客户指定供货商，虽然价格偏高，但考虑合作关系不得不采购，这也是物资采购价格较高的原因之一。
（三）人工成本较高
生产单位辅助人员较多，生产单位从事一线的生产人员占比较低，激励机制不到位，使得一线人员工作的热情不高，劳动生产率较低，人工成本占比偏高。
（四）制造费用管理失控
由于没有安装相关计量仪表、器具，生产单位所用水、电、压缩空气、天然气、暖气没有结算依据，只能靠人工估算，使得相关费用不能准确归集到生产成本中去，造成产品实际成本不准确。
（五）技术创新不够
满足现状，不注重新产品的开发，产品更新换代工作滞后，生产的产品都是“大路货”，没有核心技术，产品没有竞争力。工程技术人员对新技术吸收、消化的能力不强，没有勇于创新的精神，墨守成规。对旧的生产工艺没有改进，使得生产过程中机、物、料消耗较多，人工成本较高。
（六）质量成本较高
由于技术不成熟及生产工艺落后、生产工人责任心不强等因素造成产品质量问题频发，使得工厂内部质量损失增加，外部质量损失加大。
（七）预算执行不到位，期间费用较高
预算管理的理念淡薄，缺乏与预算管理考核相配套的科学管控制度和措施，日常工作中随意性较大，使得期间费用管控的难度加大，造成企业期间费用居高不下。
三、加强成本费用管理的措施和建议
（一）领导重视，增强全员成本意识
有些领导认为企业的成本费用控制是财务部门的事，与别的部门无关。这种想法是错误的，这也是公司成本费用控制不见成效的原因之一。要做好成本费用管控工作，一是要转变观念。企业的成本费用控制是一项系统工程，涉及公司所有的部门，需要全体员工共同参与。二是要得到公司高层领导的支持，在思想上高度统一，在人力、物力、财力上给以支持，保证公司各项成本费用管控文件、规章制度的顺利实施。三是宣贯和落实。充分利用公司电视台、报纸、广播站等宣传工具，宣讲降低成本费用的重要意义。制定奖惩政策，让每个员工牢固树立降本增效不仅对企业有利，还和个人的收入息息相关的观念，在日常工作中从一点一滴做起，增强主人翁责任感。
（二）加强物资采购环节的控制，降低物资采购成本
（1）实施“货比三家、招标采购、按质论价”的原则。对大宗物资采购，原则上从生产厂家直接采购；对稀缺物资可以从经销商处采购，但一定要货比三家；对超过采购限额的，一定要招标，经公司价格委员会审核后方能采购。
（2）物资采购应避免舍近求远，非专用材料、备品备件或用户指定的供应商等特殊情况以外。尽可能做到就近采购，以减少物资采购过程中发生的运输费用及损耗，降低采购成本。就近采购还有一个优点，如果外购产品出现质量问题，便于与供应商沟通，及时调换处理，以减少对产品生产周期的影响。
（3）加强对供应商的考核评估工作，减少一般型、杠杆型供应商，开发、扶持瓶颈型、战略型供应商。加强与供应商建立战略合作关系，让供应商参与企业早期新产品的开发，以达到缩短产品开发周期、降低开发成本、改进和提高产品质量的目的。 （4）充分利用互联网+的运营模式，利用互联网电子商务平台的优势，降低采购成本和物流成本。
（5）探索全球采购模式。在全球经济一体化的今天，国际运输及物流成本越来越低廉，因此要创新采购模式，引进国外合格供应商，打破国内瓶颈型供应商的垄断地位，变被动为主动，不断降低采购成本，不断提升产品质量。
（三）加强完善物资出库及领料制度，把控机物料消耗额度
（1）实施限额领料单制度，严格按照工料计划领料，及时办理余料退库手续。
（2）严格按照工料计划表进行发料，除生产过程中因生产工艺发生变动等特殊情况，经公司生产副总审批可以补料外，其余情况一律不允许发料。
（3）加大修旧利废和以旧换新工作力度，特别是各类机加工工具，要定期回收重复利用。电焊条的发放严格执行用焊条头领用新焊条的制度，杜绝丢失和浪费。
（4）设立库管处，将采购部原有的材料采购兼保管职能进行剥离，达到相互制约的作用，避免舞弊现象的发生。
（四）提高劳动生产率和工作效率，降低薪酬费用支出
（1）完善薪酬管理办法。生产车间可以实行计件承包制，按质按量取酬；职能处室按与公司发展战略的契合度分类，做到不同岗位，不同贡献，不同薪酬。加大绩效考核的比重，让职工的薪酬与公司经营业绩紧紧地挂在一起，充分调动广大职工的工作热情和主观能动性。
（2）实行定岗定编，减少冗员。清理长期休假不在岗人员，杜绝吃空饷的情况。压缩职能处室的人员数量，压缩非生产一线员工数量。非公司总经理批准，生产一线职工不得转岗到辅助岗位和管理岗位工作，使员工安心工作，避免技能人员流失。
（3）减少机构设置，将管理职能相近的处室进行合并，提高工作效率，减少人员配置，减少工资性费用支出。
（五）加强技术创新，降低材料消耗
（1）优化产品结构，对公司现有的产品逐一进行梳理，不断完善，改进现有产品设计，在保证产品质量、性能的前提下，不断降低材料费用占成本的比例。
（2）加强对新技术、新工艺的消化和吸收，改进和优化现有生产工艺流程，研究新材料和代用料在产品制造过程中的应用，减少产品制造过程中材料费用、人工成本的浪费。
（3）加强工料计划的科学管理。充分利用现有库存材料、原有工装进行施工，使原材料能够充分得到利用，减少库存材料资金占用。
（六）完善质量管控相关制度的设立，减少公司内外部质量损失
（1）产品质量关系到企业的生存和发展，要想让客户满意，必须拿出质量过得硬的产品。公司要完善质量奖惩机制，对长期为保障企业产品质量的单位和个人要给予奖励；对忽视产品质量，给企业造成经济损失和不良后果的要严肃处理，做到奖惩分明。
（2）加强对外购半成品、外协加工件的质量管控，定期对供应商进行质量考核，把质量达不到要求的供应商进行清理，如给企业相关产成品质量带来不利影响的要运用法律手段进行索赔和追偿。
（3）加强对制造工艺的改进工作，研讨新工艺、新方法，并将其及时地运用在生产制造过程中，减少因工艺不成熟对产品质量的影响。
（4）加强员工队伍的培训工作，不断提高员工的理论知识和工作技能，牢记质量是企业生命线这一信条，在日常工作中严把质量关。
（七）加强预算控制，降低期间费用
（1）加强对各部门费用的管理和考核。严格控制差旅费和办公费、招待费支出，利用平衡积分卡模式对各单位进行考核，完善奖惩措施，对费用超预算的单位须总经理批准方能予以调整。
（2）加强对水、电、风、气的管理，做好计量器具安装工作，杜绝跑、冒、滴、漏现象的发生。
（3）加强企业筹融资工作，做好年度、月度资金计划，合理分配和使用资金，减少应收账款、存货的资金占用，在保证公司资金正常运转的同时，努力减少筹融资费用支出。
随着我国经济结构和产业结构调整的不断深入，要想达到2025年成为制造强国的奋斗目标，现有的产业需要不断进行重组整合。企业要想在改革的大潮中站稳脚跟，不被淘汰，必须开源节流，加大对成本费用的管控力度，生产出质优价廉的产品，适应市场的需求，最终在激烈的生存之战中取得胜利。
参考文献
[1] 唐在富.企业财务管理[M].立信会计出版社.
[2] 王淑敏.工厂成本费用控制[M].人民邮电出版社.
[3] 肖大寿.有效降低成本的策略与方法[M].云南大学出版社.
[4] 徐大座，王组场.全面财务管理[M].机械工业出版社.
提升成本费用管控能力(五)
企业加强成本预算管理
摘 要：成本预算管理是提高企业经济效益的举措之一，对于企业在激烈市场经济环境中实现战略发展目标具有不可替代的重要作用和意义。本文首先简要介绍了成本预算管理的基本内容，然后重点论述了当前我国企业在实施成本预算管理过程中存在的主要问题，最后就如何进一步做好成本预算管理工作提出了几点对策和建议。 关键词：企业；成本预算；管理；对策建议
一、引言
一般来说，成本预算管理是通过预算对企业内部各部门、各单位的各种资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，实现目标成本控制，不断优化成本、实现企业经济效益最大化。成本预算管理本质上就是企业对未来成本的一种预计，这种预计基于企业在当前一段时间内所处的市场经济环境，并且以企业自身的成本结构和经济活动为根本出发点。当前我国企业的成本预算管理主要包含目标成本的制定、分解和完成等三个方面的内容。其中，目标成本的制定是指通过对企业经营成本的预测，结合企业的经营目标，来科学设置一个企业所能容许的成本最大值，这是企业实施成本预算管理的关键环节，也是难度最大的一步，往往需要充足的调研和详实的数据作为支撑。目标成本的分解是将企业的整体成本预算目标进行细化，分成很多个内容不同的更具可操性的具体目标，并分配到相应的职能部门中，提高管理实践的针对性，这个分解过程本身复杂度不是很高，但要注意细化后的具体目标应该注意足够的可区分度。目标成本的完成是成本预算管理工作的最后一个环节，也是整体成本预算管理工作的主要部分，它是指企业各个职能部门积极开展预算控制和管理工作，在高质量完成自身分内工作的基础之上，确保企业总体成本预算管理目标的顺利实现。
二、当前我国企业在实施成本预算管理过程中存在的主要问题
1.对企业成本预算管理工作的重视程度不够
成本预算管理已经成为了现代企业管理工作的重要组成部分，并发挥着越来越重要的作用。尤其是改革开放以来，我国企业面临的国内外竞争环境越发复杂，企业利润空间不断压缩，这些都在一定程度上更加凸显了成本预算管理工作的重要性和必要性。然而，当前我国一些企业对于成本预算管理还缺乏足够的认识，对成本预算管理工作本身重视程度不够，在很大程度影响和制约了成本预算管理工作整体效能的发挥。总结来看，主要存在以下两个方面的问题：一是企业管理者对于成本预算管理工作重视程度不够，在制定企业的阶段性发展目标时，没有对企业经营成本进行科学的预测和考量，往往只是单纯地注重经营规模的扩大。在成本预算管理体系构建和操作实施环节管控力度不够，并在一定程度上存在将成本预算管理工作边缘化的问题。二是企业员工对于成本预算管理参与积极性不高，工作上缺乏主动性和创新意识，对于具体的管理措施和方法掌握不够，使得工作上难以避免主观性和随意性，直接影响了企业成本预算管理措施的末端落实。对成本预算管理认识不够的问题是深层次的，并将对我国当前企业的成本预算管理在长时间内造成不利影响。
2.企业成本预算管理体系不够健全
影响和制约当期我国企业成本预算管理质量提升直接原因在于企业缺乏一套行之有效的成本预算管理体系，具体来说，主要表现在以下三个方面的问题：一是企业对于成本预算目标的制定、分解和达成等环节缺乏具体的指导措施，使得具体工作开展起来缺乏足够的规范性。比如，在进行成本目标分解时，没有对具体的划分标准进行说明，往往只是简单地根据企业当前所具有的职能部门分布现状进行，很容易受到企业组织结构的影响而缺乏足够的科学性。对于国有企业来说，由于企业组织机构往往比较庞大，这样就很容易产生分工过细的问题，不仅在一定程度上增加了成本预算管理本身的费用支出，而且对于实际工作的协同与合作造成了很大的苦难。二是企业成本预算管理的方法还比较落后，管理方式比较粗放，缺乏足够的针对性。当前在实际运行过程中，用得比较多的管理方法主要有目标成本法、标准成本法和计划成本法等，这些方法都是一些比较粗放的管理手段，大多还停留在传统的经济模式下，难以适应新时期经济发展的实际需求。另外，成本预算管理过程信息化程度不高的问题也比较突出，很多企业都没有及时将一些先进的技术应用具体的管理过程中，还主要以人工参与的方式为主。
3.企业成本预算管理人才队伍较为缺乏
当前我国很多企业都缺乏专业化的成本预算管理人才，并且这种局面将在很长一段时间内存在，持续对企业成本预算管理工作质量造成不良影响。首先，一些企业由于对成本预算管理工作缺乏足够的认识，致使相关人才队伍储备不够，很多工作和岗位都不同程度地存在由企业岗位人员兼职的现象，没有了理论知识和专业技能作为保障，成本预算管理工作的质量就难以满足客观需求。其次，企业对于成本预算管理从业人员的再教育和再培训工作做得还很不到位，没有结合市场经济环境的变化和企业发展战略的更新，及时组织所属人员学习最新的管理理念和管理方法。并且，在考核评价机制方面，也存在管控不严的问题，对从业门槛的控制不严，从业人员能力素质参差不齐。
三、做好企业成本预算管理工作的几点措施
1.充分重视和理解企业成本预算管理工作
全面的成本预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，它既是将实际的计划进行量化，并做出合理化预测，更是一种优化和控制手段，通过协调企业日常经营过程中的各种要素来最终达成一个总体目标。当前我国企业应该着力提高对成本预算管理工作的认识程度，从思想源头上打下坚实的基础。对于企业管理者来说，要积极引进先进的成本管理理念，将其与企业自身的发展战略目标深入融合，作为一项影响了企业发展战略全局的中心工作来抓，并努力在企业内部营造一种良好的成本预算管理环境。对于企业员工来说，要主动学习成本预算管理知识，对企业的各项管理方法和控制策略有一个充分的了解，提高参与的积极性，并创造性地开展工作。
2.建立健全企业成本预算管理体系
首选，要从组织机构和工作流程上对企业成本预算管理体系进行优化，对企业各个部门的职能地位进行充分整合，防止出现分解过细、协同不利的局面。比如，对于当前我国很多国有企业来说，要在充分调查和调研的基础上，对那些不健全的组织结构和不相干的工作流程做出合理化调整。其次，要着力改进成本预算管理方法，随着社会主义市场经济体制的不断调整和逐步完善，我国企业必须树立通过成本预算管理提高利润空间的理念，积极探索和应用责任成本管理法、作业成本管理法等一些较为先进的管理方法。最后，要重视对各种信息化技术手段的应用，精细化管理的基本要求就是要提高管理手段的信息化程度，从而尽可能减少管理过程中的人为失误和主观因素。
3.造就一批成本预算管理人才队伍
专业化的人才队伍始终是提升企业成本预算管理的重要保障。企业一方面要积极引进那些具有专业化知识背景的科班管理人才，使得管理工作具有充分的理论知识和熟练的操作技能作为支撑，并严格避免岗位兼职现象的出现，防止出现由于个人的精力和能力问题对成本预算管理工作造成被动；另一方面，企业要强化相关考核评价机制，结合一段时间内企业的发展实际，对相关岗位从业人员进行考核，对于那些知识和能力不能满足实际工作需要的人员，要及时调离工作岗位，严格控制成本预算管理工作人员的从业门槛。
四、结论
成本预算管理是企业的一项长期性、经常性工作，对于企业在激烈市场经济环境中存在发展具有十分重要的作用。在实际运行过程中，企业应该积极探索和形成一套与自身实际相适应的成本预算管理机制，并不断对其进行改进和完善，以更好地服务于企业经营发展大局。
参考文献：
[1]黄德意.加强国有企业成本预算管理的对策[J].财经界（学术版），2014（10）.
[2]刘绪轮.国有企业成本管理的问题与对策研究[J].商场现代化，2013（30）.
[3]刘英.现代企业中的目标成本预算管理浅谈[J].财经界（学术版），2012（03）.
提升成本费用管控能力(六)
论企业成本管控价值及其实现策略
摘 要：本文首先分析了当前企业的成本管控问题，并指出了成本管控的必要性与重要性所在，最后提出了一些有针对性的成本管控有效路径，以促使企业的健康、稳定且长远的发展，提高企业整体经济效益，文章从企业成本管理现状分析入手，提出优化作业流程，本着成本效益原则，寻找适合本企业成本管理的思路，以提高企业的管控能力和市场竞争能力。 关键词：企业成本管控；价值；实现策略
引言
在企业的整个经济活动中，成本管控起着非常重要的作用。企业降低成本，提高利润率，使企业在经济紧缩时期得以更好的生存和发展。成本管控是控制企业成本的重要手段之一，只有管控水平处于同类企业的先进水平后，企业这才可以通过灵活的价格调整手段来扩大销售，利润空间才可能会更加灵活，从而提高企业的市场竞争力。因此，在企业的发展中，加强对企业的成本管理对于提高经济效益、增加企业价值来说具有重大意义，必须给予重视。
1企业成本管理现状分析
1.1管理者对成本认识不深入
有些企业中管理者对成本的认识仅停留在表面，没有根据成本动因科学地对成本进行充分分析，往往认为成本分类是不可变的，缺乏管理方法及决策的灵活性。
1.2成本管理的主体定位错误
有许多公司认为：高级管理人员，财务部门的工作人员懂经济不懂技术成本，而加工工作人员只是生产者，懂技术，不懂经济，导致管控成本很难控制，工人们说关于成本应控制以及他们的业务控制等都没有问题，因为他们无法感受到市场的压力，来主动控制成本，因此不能调动其积极性，导致严重浪费。
1.3降低成本就是砍掉资源
每当提出的口号为降低成本时，管理人员便从一些不合理的方面胡乱降低成本，如一般从更低的工资，招待费用，差旅费用，办公费用开始，其实，这些资源在消掉后，不但没有降低成本，反而造成资源的进一步浪费。
1.4成本管理模式落后
传统的成本管控更注重的是成本核算和分析，很少对成本的精确度和成本控制管理进行关注。随着社会和经济环境的变化，传统的成本管理越来越显示出它的局限性和弊端，目前基于全面成本管理的价值链业务已成为一种趋势。
2定义
成本控制是企业建立的一定时期内的成本管理目标，由成本主体管控生产耗费前和生产耗费中的成本消耗，预防和调节各种不利于成本的因素和条件，保证成本管理目标的实现。成本控制是成本管理的一种重要手段，它直接服务于生产经营和企业发展，加强企业抵抗内外压力的能力，增强企业市场生存能力。
3成本管控的价值
3.1企业进行成本管控，有利于提高企业的盈利与再生产能力
提升企业市场竞争力的一个重要方面是成本控制来决定。应该说，企业成本控制的效果，可以大大降低企业的生产经营成本，提高经济效益，增加股东权益。此外，加强对企业的成本控制，不仅可以为企业节省大量的物资成本，还可以使得资金得以重新分配，进一步提高企业整体经济效益。
3.2企业进行成本管控，有利于对企业成本控制进行合理的分析
在生产经营过程中的业务，难免会遇到各种费用，它的控制是否是有效的，直接关系到企业的经营活动能否成功启动。因此，企业应该从每一笔款项中划分出不合理的费用，以确保合理和实用性，只有对影响企业的成本管控的因素进行科学的分析，才能提出利于进行企业成本控制的措施。
3.3企业进行成本管控，有利于提高企业的核心竞争力
企业在生产经营过程中，应该根据自身的实际情况制定并实施合理的成本管控策略，从而为企业获得并保持一定的竞争优势提供帮助。企业一旦实施有效的战略成本管控，可以让企业的成本管控整体性更强，并让企业获得可持续发展，让其增强市场竞争的适应性，获得短期与长期利益。
4企业进行成本管控的策略
4.1营造一个积极向上的成本管控文化氛围
在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想赢得他们的生存和发展，就必须要建立并加强企业文化。企业文化中涵盖成本控制意识，并通过企业文化建设，以潜移默化的成本控制意识融入到企业生产经营过程中，使每一位员工都具有成本控制意识，并将这种理念投入到日常的工作中去。
4.2企业管理层要充分重视成本管控工作
生产经营模式是最大化的经济利益，那么它需要去追求创造更多的销售，并最大限度地降低成本，节约能源，这可以控制成本，以获得更大的竞争优势。因此，管理者需要不断加强成本控制意识，不断寻求更好的成本控制方法。不仅管理者需要具备这种意识，每一位基层员工也需要不断加强控制成本意识，不断学习企业文化，加强自身职业等素质。
4.3采取科学合理的成本核算方法
良好的企业为了有效地控制成本，需要制定一个科学合理的成本控制目标。也就是说，公司应该制定一个具体的时间期限内可实现成本控制的目标。公司可以根据市场价格来确定一个更具竞争性的市场销售价格，根据自己的实际情况，并预测可能的业务运营和销售费用。在企业内部各部门应作为成本控制的标准单位，每个部门各自确定好自己的目标细分市场成本，并有责任打破各部门和个人各自为政的局面，充分调动起各部门的组织协调性和凝聚力，让各个部门和员工各司其职，在工作中不断开凿出更加合理和有效的成本核算方法来。
4.4合理控制好企业的人力资源成本
这意味着，公司应该做的工作，通过降低人力资源成本，与成本控制有关。目前，一些企业在生产过程中，为引进和使用人力资源，还有一个很大的成本浪费。针对这个问题，我们应该根据自己的实际开发和人才督促企业需要制定一个科学合理的人力资源规划，对于员工的招聘需要明确企业各个职位需要什么样的人才，在招聘后进行一定时间的考核，考核之后进行筛选，确保顺利开展招聘工作。当然，企业应该遵循企业制度发展要求，但不要盲目招聘一些不合适的人才，不能为了眼前的一点利益或者是为了短暂的方便就不做好规划，盲目的招纳人员，这将会大大的不利于企业的长远发展。此外，对于考察筛选过后的员工，企业要给予一定的培训，以提高他们的技能，学习企业文化，增强他们对于企业的归属感和认同感，加强他们对企业的忠诚。这样的人力资源管理成本不仅高，而且提高了员工的工作积极性和主动性，有利于真正提高企业的经济效益。
4.5完善机制是加强成本控制的根本保障
要建立完善的从投产到销售的成本控制体系，改造和优化企业生产和经营流程，完善企业内部事中成本控制体系，建立企业内部成本管理的事后责任考核体系，激励广大员工朝着积极的成本管理方面努力。要建立分级控制和归口控制的责任制度，把企业成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解逐级落实到各个部门和各个相关责任人，明确成本控制的主体及其成本控制标准。要改革财务管理体制，针对企业内部经营实体另立户头、财权分散等问题，要着重解决好扩权、放权与必要集中的关系，将分散的财权收归总部统一管理，使核算员能在职权范围内尽职尽责地做好财务核算工作。
5结束语
综上所述，做好企业的成本控制工作就要充分加强每一位员工的成本控制意识，并调动他们落实这种科学观念的积极性。除此之外，对于目前企业的发展现状，管理人员也需要高度重视利用现代技术手段，优化流程，并不断向其他兄弟企业学习成本控制先进经验，从而提高企业经济效益。
参考文献：
[1]范春媛.浅谈企业成本控制[J].中小企业管理与科技，2010（13）.
[2]王志刚.浅谈企业成本管理[J].企业研究（理论版），2012（14）.
[3]姜元华.无处不在的企业成本控制[J].物业管理，2010（4）
[4]徐云杰.电力企业财务与成本[M].中国水利水电出版社.2005
[5]李道武.浅谈电力企业成本费用管理[J].城市建设理论研究，2013
[6]叶松杰.通涨预期下的成本管控举措[J].现代商业，2011（24）.
作者简介：
葛引果（1976-），女，本科毕业生，重庆兆德投资有限公司，中级会计师职称，从事财务部负责人。
http://m.zhuodaoren.com/shenghuo366022/
推荐访问:提升风险管控能力 成本费用管控方案
