集团资金管理及内部核算(一)
集团财务公司资金管理与考核办法
集团成员单位资金管理与考核办法
（第四稿，重新确定思路搞）
第一章 总则
第一条 为了建立与加强集团统一的资金管理体系，强化成员单位的资金收支监管，加速资金周转，提高资金利用效率及经济效益，促进集团及成员单位整体管理水平的提升，特制订本办法。
第二条 本办法所称资金是指根据集团公司有关规定测算的，由集团公司分配给成员单位使用的资金，包括成员单位正常生产经营所需的流动资金、固定资产、无形资产等。
第三条 本办法适用于XX集团公司所属成员单位及其独立核算的所属单位。
第四条 集团公司董事会作为资金管理的最高决策机构，负责审定集团的资金管理计划，审批各成员单位资金分配方案，对于涉及资金的重大事项进行决策。
财务公司受权办理集团资金的具体收支结算和集中管理，负责检查、监督、指导成员单位资金集中管理及考核。
集团财务部负责测算成员单位的资金使用额度，为财务公司制定、考核资金使用等相关事宜提供真实可靠的数据，并且对未纳入财务公司系统的成员单位进行考核。
第五条 时间要求：
（一）考核期间。本办法管理考核的时间按照完整的会计年度来进行，即从每年的1月1日至12月31日。
（二）确定资金分配额度时间。考核部门应在每年的10月份开始着手计算次一年度各成员单位的资金使用预算，最迟不超过每年的11月底将次一年度的各成员单位的资金使用预算报呈集团公司董事会，经董事会审议通过后，作为次一年度各成员单位资金使用上限的依据。
（三）考核时间。每年的1月1日至1月31日作为前一年度资金考核的时间，由考核部门根据前一年成员单位实际经济运行数据进行考核。
第六条 管理考核的原则：
集团公司资金的管理按照“集中管理、总量控制、安全稳健、讲求效益”的原则，在前一年的年底确定各成员单位下一年的资金使用上限，并以此作为重要依据对成员单位的资金使用进行考核。资金使用的考核遵循“公平、公开、公正”的原则。
集中管理是指所有成员单位的存款均归集到在财务公司账户上，由集团授权财务公司统一进行集中管理。
总量控制是指每个会计年度开始，由集团公司统一核定每个成员单位的年度资金使用上限，从而确定集团公司拨付的资金最高限额。无特殊情况不予调整最高限额。
安全稳健是指各成员单位在使用资金的过程中，应合理调配资金的使用，现金的收付应有具体的计划，保证现金流的充足。
讲求效益是指在保证资金安全的前提下，资金的使用应带来一定的经济效益，各成员单位应认真分析成本控制、费用支出等方面的明
细情况，从中找出控制成本和压缩费用的方法，提高资金使用的效益。【集团资金管理及内部核算】
资金使用考核的“公开、公平、公正”是指按照既定的考核办法对各成员单位实行考核，结果公示，奖罚分明。
第七条 资金管理与考核部门的主要职责：
一、财务公司
1. 提出集团资金管理的具体管理办法，经集团公司审定后，负责组织实施；
2. 依托财务公司的集中结算的便利条件，及时监控所属企业的资金流动情况，特别是资金的流出情况，发现问题及时报告；
3. 根据集团公司的生产经营、投资计划、发展规划等情况，提出集团年度整体融资计划，经集团公司审定后，负责组织实施，原则上集团整体（含成员单位）对外部商业银行及财务公司的融资不得超过年度融资计划；
4. 负责受理并审核成员单位提出的融资需求，并根据集团年度融资计划、财务公司的经营情况，合理安排成员单位办理内部融资及外部融资；
5. 严格按规定程序审查集团内部借款事项，认真评估内部借款的安全性，规避风险；
6. 检查、指导、监督所属企业的资金管理工作；
7. 根据考核指标对纳入财务公司系统的成员单位进行考核。
二、集团财务部
1. 集团财务部应比照财务公司的职责对未纳入财务公司体系
内的成员单位进行相关工作；
2. 负责提供集团及各成员单位经营情况的真实可靠数据；
3. 负责审核、审批成员单位的预算；
4. 根据资金需求测算办法合理测算成员单位资金实际需求量，经集团董事会审批通过后，确定各成员单位的资金需求量。
第八条 各成员单位应履行以下职责：
1. 落实集团公司资金管理的有关规定和要求；
2. 编制资金收支预算，分析报告预算执行情况；
3. 建立内部资金管理制度，规范内部资金管理工作秩序；
4. 办理资金集中管理和会计核算的具体事宜；
5. 办理融资时，应根据财务公司及商业银行的有关要求及规定提供相关资料。
第九条 集团公司资金管理工作主要内容为集中管理资金收支，“资金集中管理收支”是指，成员单位的资金收入和支出均通过集团财务公司统一归集和拨付，实行收支两条线，不得坐支。
第十条 集团公司核定的资金包括流动资金、固定资产、无形资产。
流动资金的核定：由集团财务部参照本办法附件一《XX集团公司成员单位流动资金测算方法》核定。
固定资产核定：固定资产是指同时具有下列特征的有形资产：1、为生产商品提供劳务出租或经营管理而持有的；2、使用寿命超过一个会计年度。固定资产核定由集团财务部根据各成员单位目前生产经
营实际占用的固定资产进行清理、核定。
无形资产核定：无形资产，是指企业拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产。无形资产主要包括专利权、非专利技术、商标权、著作权、土地使用权、特许权等。无形资产核定由集团财务部根据各成员单位实际占用的无形资产进行清理、核定。
固定资产、无形资产的核定按照“谁使用，谁管理，谁负责”的原则，按照目前实际成员单位达到设计生产能力所占用的固定资产及无形资产，由集团财务部确定集团拨付的固定资产总额，清晰界定使用责任，避免主体不清，权责不明。
各单位根据新会计制度的规定，进行固定资产、无形资产后续支出和计量。制定固定资产折旧年限、无形资产摊销年限，并严格按照制度每月计提折旧和无形资产摊销。
固定资产以及无形资产的清理核定完毕以后，集团公司可采用无偿划拨、由成员单位缴纳使用费等方式拨付给成员单位使用。
第十一条 各成员单位正常生产经营资金不足的情况下，可向财务公司申请办理贷款、贴现等信贷业务。由财务公司根据集团整体融资计划以及财务公司自身经营情况，安排成员单位办理内部融资及外部融资。
向财务公司申请办理的内部融资业务，必须按照财务公司规定的办事程序和工作要求办理。向商业银行申请办理的外部融资业务，应按照商业银行的有关要求办理。
成员单位的资本性资金支出及对外投资支出，应由集团公司
集团资金管理及内部核算(二)
浅谈企业集团资金管理
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浅谈企业集团资金管理
作者：秦瑞
来源：《财经界·学术版》2014年第16期
摘要：资金管理是企业集团财务管理的核心工作，企业集团要加强对系统内资金使用的监督和管理，加速企业集团内部的资金周转，提高资金使用效率，保证资金运作安全，所以不断提高资金管理水平与运作效率是企业集团及下属公司的工作重点。
关键词：集团资金 资金管理
集团资金是集团公司将所有下属单位的资金统一汇总在一个资金池内，统一调度集团内部的资金使用，企业集团是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系多个企业以资本为纽带建立的组合，其经营的目标是实现资本的不断增值，因此加强集团资金管理与监控是企业集团资金管理的核心财务工作。由于企业集团经营结构的复杂性及经营业务的多元化，资金在集团各公司运转比较分散，实现全面的管理难度大，并且集团管理体系的不完善也一定程度上降低了资金管理的效率。
一、企业集团资金管理中存在的问题
（一）资金管理体系影响集团资金管理工作
企业集团上下资金管理模式存在不一致；企业集团系统内资金流动链条长；集团资金管理权利的分配不合理性；企业集团资金计划管理的意识淡薄，事前控制能力较弱，事中执行能力不强，事后审计能力不到位。【集团资金管理及内部核算】
（二）集团内部资金运作的协调性较差
企业集团和各二级公司的资金流动和资金需求是不同的。集团公司内部将出现部份富余，而另一部份将出现缺乏，集团内部自主协调资金余缺的体系不健全，使内部各公司之间的资金互相补给很难实现。
（三）资金管理内部监控缺乏严密性
内部审计部门负责集团总体的内部监控工作，由于公司内审部门独立性保障不足，对公司财务运转的审查监督职责得不到切实的履行，无法及时发现企业集团内部资金管控的漏洞
（四）集团资金内部财务管理不够规范
集团内部各公司之间的关联交易的核算不严格不统一，集团内部公司之间的关联交易也产生资金收入及支出，因此要明确核算，以真实反映集团资金流动性。
集团资金管理及内部核算(三)
集团资金管理解决方案
集团资金管理解决方案 1．关键目标
本解决方案重点解决集团企业资金管理中的如下关键问题：
（1） 如何建立集团企业的资金监控系统，掌握所有成员单位资金的流量、流向和存量；
（2） 如何加强资金结算管理，挖掘集团沉淀资金，降低资金使用成本； （3） 如何对成员单位的资金流动进行统筹规划，平衡资金需求； （4） 如何有效减少企业内部交易产生的不必要的资金流动； （5） 如何有效防止下属企业资金的体外循环； （6） 如何有效利用商业银行的优惠金融服务。 2．解决方案
借助于网络技术和信息化手段，建立一个以资金平衡为基础，融合银行的金融服务，满足公司资金计划管理、结算业务管理、资金调度、财务核算、信贷业务、风险监管和决策分析一体化的集团资金管理平台。
核心的价值点： （1） 掌控集团完整的资金流；
（2） 维持资金流动的均衡性，防范资金风险； （3） 降低资金占用和使用成本；
（4） 充分利用商业银行的金融服务。
建立集团企业的资金监控系统，掌握所有成员单位资金的流量、流向和存量
资金是企业的命脉，有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现对企业
主要经济活动的安排和控制，防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，
并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，更成为集团企业财务管理的核心内容。
根据集团企业对全集团资金过程管理的程度不同，集团企业主要有集中监控和三算合一两种资金管理模式。
集中监控应用模式
集中监控模式下，集团企业及下属公司的资金管理不干预，在资金使用和用途上，给下属公司交大的自主权，自主安排资金运作的同时接受集团行政方面的资金调度。集团公司集中监控成员单位现金流，以行政手段调配资金。 1、 总体流程图
2、账户体系建设
三算合一应用模式
三算合一的应用模式，即“资金预算平衡资金需求、资金结算处理日常业务、财务核算反映业务结果”，通过把资金计划、资金结算、资金调拨、财务核算的有效结合，实现了资金全面监控。通过把结算单位的日常业务处理和集团总部资金业务处理有效结合，实现了全集团资金管理业务流程的一体化。
1、总体流程图
2、 账户体系建设
加强资金结算管理，挖掘集团沉淀资金，降低资金使用成本
集团总部集中监控所有的账户资源，利用协议商业银行提供的账户扫户服务将下属单位银行账户余额进行资金上收，从而集中下属单位的分散资金，形成集团的资金池，有效挖掘集团沉淀资金，提高内部融资能力。
集中管理银行账户
1、独立账户
集团资金管理中心集中监管各下属单位的外部银行账户。充分利用商业银行的网上银行服务，实现网上各账户余额的实时查询，实时掌握全集团的资金头寸，对于资金的调用可以采用行政手段发出指令，进行调配资金，实现对资金的上收、下划、以及转账处理。【集团资金管理及内部核算】
2、现金集合库
对于建立了结算中心、内部银行等集团资金管理中心的集团企业，可更加充分的利用商业银行提供的服务，建立现金集合库运作模式。“现金集合库(Cash Pooling)”是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成的。
资金上收
集团对成员单位收款后的资金上划方式有很多种，有协议归集、主动归集的两种方式。在上收的具体方法上可以采用逐笔自动上划的方式，又可以采用每日定时上划的方式，有零余额上划的方式，也有定额上划的方式。
综合授信管理
1、银行授信能对录入的银企授信协议进行有效管理，汇总银行授信额度，及时地反馈集团和企业授信额度的使用情况，迅捷地进行银行信贷资金规模的控制。
2、内部授信是集团资金管理中心对集团下属企业信用等级评价的管理，通过对下属企业的内部授信额度的控制，及时的反馈下属企业授信额度的使用情况，迅捷地进行内部信贷资金规模的控制。
3、通过集团统一综合授信管理，对集团内外部融资规模进行统一调控。企业额度与集团额度相互独立，集团额度为公共额度，可以被集团下属所有企业的贷款业务占用；
4、银行授信可以分贷款种类控制（不能相互占用）；也可以按照总额控制（相互占用），进行银行授信额度控制。
对成员单位的资金流动进行统筹规划，平衡资金需求
通过资金计划管理系统预测集团整体资金需求，根据资金余缺状况统筹规划投融资活动，平衡各成员单位的资金流动，满足集团经营活动对资金的需求。
1. 资金计划管理 2. 资金的汇总平衡
集团公司将下属单位资金计划汇总，综合读取各业务环节的收付款业务，通过资金在时间轴上将要发生的流入、流出，来确定资金的缺口或盈余，为规划资金的使用提供详细资料。
有效减少企业内部交易产生的不必要的资金流动
设置内部结算账户 内部转账业务处理
集团资金管理及内部核算(四)
中石化集团的内部资金管理问题及原因分析
摘 要 随着国外原油价格的不稳定以及国内不同地区发展速度不一致造成集团内部资金使用率低下、成本变高，本文探讨中石化在国内外的经济大环境下的内部资金管理存在的问题，并对这些问题的原因进行了分析。 关键词 中国石化 内部资金管理 逐层盘活
中图分类号：F270 文献标识码：A
1中石化集团内部资金管理存在的问题
1.1成员企业较多资金管理分散
中石化存在着粗放管理的历史，旗下部分子公司仍未实施ERP管理模式仍是多级管理多级核算，更有子公司仍未做到收支两条线管理。并且下属公司开设银行账户众多缺乏统一管理，账户多而分散。截止2008年4月底，全集团有各级各类账户1.1万个，存在较大风险。货比资金余额与银行贷款同步偏高的问题依然存在。截止2007年底，集团银行借款总额1800亿元，商业银行存款余额约270亿元，在一定程度上反映出外部银行账户仍然较多，一些企业资金集中管理力度不够等问题。
1.2集团管理层级长、施工企业点多、面广
部分子公司很少考虑资金的运营和机会成本，只是追求面广，给总部造成潜在的资金风险，如内部资源浪费，应收账款管理不力等。并且有些分子公司为了自己团体的小利益，或截留收入，或搞账外账。减少集团的整体收入，既扰乱内部资金管理，又滋生贪腐腐败现象。
1.3企业缺少必要的资金预算、资金分析、决策支持工具
中石化集团拥有自己的财务结算中心，有的结算中心主要负责对分子公司的结算监督，履行部分资金集中管理。另外的是负责对内部银行系统资金的监督。但是，在ERP的推广与实施中，与企业原有的财务核算模式相互矛盾，ERP上线后原有的结算中心职能已经不能适应新的管理模式。目前子公司在预算上缺乏集团战略的指导，制定内容仅仅仍是形式，执行难以到位，更缺乏事中的监管和事后的分析。子公司的资金预算缺乏定额标准，计划可操作性差。资金使用和费用开支不能按计划执行，计划与实际脱节，资金管理失效，影响了企业资金的正常周转。
2中石化集团内部资金管理存在问题的原因分析
2.1集团发展迅速资金流量巨大，集团管理观念差，方式手段落后
在2008年上半年中石化由于投资过多导致现金短缺，企业被迫将2008年下半年的资本支出进行大约82亿元人民币的削减，近些年的快速扩张已使企业负责累累，近期中海油为收购能有企业更是筹借了众多债务。中海油在今年7月份签署协议，出价25亿美元收购挪威Awilco Offshore ASA（AWO.OS）。惠誉国际评级分析师Matthew Kong表示中国政府对成品油的价格管制政策对石油公司会造成不良影响，对中石化而言，企业的加速发展意味着需要花费更多资金来对原有资产进行维护，并且要以昂贵的价格收购其他石油公司资产或在储量勘探方面进行大量投资来弥补自身储量的消耗这些都会增加企业的资金负担。
2.2集团对资金控制散乱，对资金使用率未达到最大化
中石化仍有部分下属分子公司的资金未集中至总公司管理的现象。股份公司主要集中在中石化股份有限公司财务部，而资产公司资金还分散在资产公司的各个下属单位。目前中石化缺少一个资金统一管理的系统方案。总公司难得到子公司日常经营活动现金流的完整信息，使得资金流向难以监督。并且由于子公司不同经营状况造成的亏损或盈利，但由于总公司管理分散不集中问题，导致集团整体资金成本上升，资源浪费极大。
2.3对于集团内部资金的监管力度仍不足，缺少有效地监管机制
2012年东方网消息，今年2月刘明（四川金鑫房地产开发有限公司法定代表人）举报中石化四川销售有限公司涉嫌违法发放高利贷，其中一名名为黄波男子涉嫌吞并其房地产公司。由调查得知，黄波真实身份为四川中石化董事长黄久长亲戚。但在中国青年报2月7日电（记者董伟）针对“高利贷门”进行采访时，四川中石化对中国青年报表示，此事件是个别人出于自身利益对本公司进行诽谤造谣，关于金鑫房产问题是根据原股东意愿进行移交的，不存在任何违法行为。不管四川“放贷门”的真实情况是如何。中石化总部对其分子公司内部的监管力度仍不足，还是缺少有效地监管机制对其分子公司资金的控制。只有更好地控制和监督子公司的现金流动，才能使其按照总公司制定的发展方向开展经营活动。
2.4集团不同地区发展不均衡
2013年中广网消息，据经济之声《天下财经》栏目报导，由于近期北京乃至全国雾霾天气的加重，中石化董事长傅成玉迫于压力表示，炼油企业是雾霾天气的直接责任者之一：但是这不是石油企业生产石油质量不达标而是目前我国标准不够。关于此问题中国国际经济交流中心专家马庆斌点评道：我国油品质量不统一的问题主要和中国收入水平有关系，原油问题的背后是石油炼化技术要求的问题，同时我国不同地区的经济水平发展也存在差异，一二线城市与三线城市发展也有差距。目前由于原油价格不断上涨，给炼油企业资金带来巨大的压力，然而部分其他公司中大量优良资产带来的资金不断的流入及在企业中沉淀，这种在集团内部不均衡的现象，使部分子公司有大量闲置资金，造成资源浪费，而另一些子公司因为资金短缺又不能不支付高额利息来维持自身的发展，这样的结果造成中石化总公司损失巨大，不能有效的调节各子公司见的资金流动，使资金成本较高使用率变低。
参考文献
[1] 徐思.财务公司型资金集中管理模式在中石化集团的应用研究[D].西南财经大学，2011.
[2] 刘君，刘雅洁.公司运营资金管理研究的文献综述[J].商，2014（04）.
集团资金管理及内部核算(五)
小型集团企业资金管理方法探索
【摘 要】资金是企业的血液，资金管理是否科学合理，决定了企业未来发展的命运。单个企业资金容易操控，大型集团企业通过财务公司运作资金更为简便。小型集团企业如想管好资金，必须采取切合实际的办法，集中统一管理资金。 【关键词】资金运作；资金效率；集中管理
资金是企业的血液，科学的资金调度可以使资金发挥最大的优势，对企业的快速发展产生极大的效果。单个企业资金容易操作，而大型集团企业可以通过财务公司的管理来达到资金运作的目的。小型集团企业既不如单个企业资金运作灵活，又不能像大型集团企业那样通过专业的财务公司去运作资金，所以资金管理现状五花八门、资金管理水平参差不一。不仅资金占用成本高、资金利用效率低，且稍一不慎，就会导致资金链断裂，或者引起资金方面的违法犯罪。下面我就结合某小型集团企业的资金管理情况探索一下对小型集团企业的资金管理。
某小型集团公司资金管理现状：
某小型集团公司属国有企业，近年来发展势头不错，所辖独立核算公司有二十余家、分公司十余家，下属公司规模大小不一，其中有全资子公司，有参股公司，还有虽无股权关系但实际控制的公司。目前资金管理显着特点主要表现在三个方面：1、各下属公司与集团公司关联交易频繁，资金管理却各自为阵，下属企业对集团公司资金依赖性强，普遍存在占用集团公司资金现象。2、各下属公司有的经济效益也相当好，但不去考虑对外融资，不承担借款费用，无偿占用集团公司资金。只有集团公司对外融资，造成集团公司承担债务较多，资产负债率特高，会计报表上反映财务状况极为不佳。3、由于小集体主义作怪，下属公司均站在自身利益考虑，加之集团公司内部各公司间资金划拨审批手续繁琐（审批手续与对外付款一样），所以资金使用效率低，集团公司掌控资金能力极差，不能统一使用资金。
该小型集团公司毕竟是一个整体，虽然有多个独立法人公司，但资金必须集中管理。资金集中管理，有利于科学合理使用资金、有利于提高资金使用效率、降低资金占用成本，同时有利于将有限的资金用到生产经营最需要的地方，降低集团公司财务费用。
根据对该小型集团企业的调研，该集团公司设有内部银行，但该内部银行只有一人操作，主要是负责分公司间的费用结转，该内部银行设立目的只是为了目的只是为了掌握各分公司核算的现实资料。虽然在在精细核算内部单位效益、查找成本漏洞、指导生产经营方面效果明显。但是就目前的内部银行核算来说，只能是一种财务成本核算的补充，并没有真正实现以资金管控来达到指导内部单位经济生产的目的。因此应扩大内部银行银行职能，使内部银行运作不仅要考虑独立法人单位之间的资金管控，也要考虑分公司之间的虚拟资金运作，以实实在在的资金流动来达到管理的目的。
总之来说，成本管理是按权责发生制的原则来核算的，而资金管理是按收付实现制的原则来管理的。实际工作中，人们更乐于接受资金直观反映出来的盈亏。按此思路，该小型集团企业资金管理思路应作如下运作：
一、对独立核算法人单位的资金集中管控
加强资金集中管控必要性与可行性：1、下属公司单设财务机构管理资金，每个单位都配备有出纳人员，核对银行账、送取银行回单，占用会计人员多，工作重复性大。2、下属公司财务机构对本单位资金的管理不利于集团公司内部资金的统一协调使用，不利于银行承兑汇票在集团公司内部调配。3、下属公司小而全的财务机构，会计人员少，各自单位的出纳兼管别的会计事务，不仅工作效率不高，而且不符合会计法规要求。4、时间一长，容易形成下属公司间的小团体意识，造成各自财务部门沟通困难，集团公司管控削弱。5、融资功能集中在集团总部，下属公司只管使用资金，不用考虑资金的来源，遇到金融政策变化，在融资环境恶化的情况下，不利于筹资业务集中开展。6、不利于集团公司资金预算的科学编制与切实执行。7、如能资金集中管理，将各单位出纳业务统一收归集团内部银行（或资金管理中心），则下属公司各财务机构可潜心干好会计核算。8、由集团公司内部银行（或资金管理中心）专业管理资金，收支效率更高，服务更到位，资金更安全。9、便于集团公司内部资金的调配，有利用银行承兑汇票在各公司间的统一使用和拆分。10、便于集中对外筹资，以及为筹资而进行的调度资金、和在银行票据业务的办理等。11、目前各银行电子业务的开展，专门针对集团客户开发的先进平台管理，便于集团企业对资金的集中管理。
资金集中管理具体业务操作流程：首先建立符合小型集团企业资金管控需求的资金信息化管理平台，并利用该平台，对小型集团企业内部银行进行资金信息化管理。（可根据资金管控需求，结合软件公司定制管理软件）。内部银行运作时应做到：1、要求集团内所有公司集中在内部银行办理开户手续，并预留印鉴章；2、收缴下属各单位财务印鉴，存放于集团内部银行管理使用；收编下属各单位出纳人员，划入集团内部银行集中管理；并将下属各单位账面所辖现金及银行存款等所有货币资金转入内部银行各单位账户；3、印制集团公司内部银行结算单据，包括但不限于“收款通知单、付款通知单、现金支票、转账支票、借款借据、借款申请书、借款合同等内部票据；4、内部银行建立后，各单位应将所有资金流入缴存至内部银行指定账户，不得随意存放资金；各单位根据月度资金预算批复限额及资金余存情况办理资金支付手续。
内部银行运作后具体工作流程为：
①收款程序：集团公司内部银行收款岗位收取的各单位款项后，应及时开具收款通知单，收款通知单一式叁份，第一联存根用于复核；第二联记账用于相关单位会计记账；第三联内部银行记账；集团公司内部银行收到款项按现金、银行存款、承兑汇票分门别类记入各单位账户；
②付款程序：各下属单位根据根据月度资金预算批复限额及资金余存办理资金支付手续。下属各单位经办会计接到该单位付款手续时，首先履行会计复核程序，其次，核对资金预算批复限额，第三填制付款通知单，并在付款通知单上签盖个人印章，交集团公司内部银行结算；下属单位财务经办人员将付款通知单交集团公司内部银行，集团公司内部银行收到付款通知单后，履行资金预算和资金余量审核，由集团公司内部银行会计编制内部银行付款凭证，集团公司内部银行稽核人员复核无误后，由集团公司内部银行出纳开具现金支票、转账支票或承兑支付凭据，单据一式叁份，第一联用于会计记账，第二联用于内部银行记账，第三联各单位用于复核。单据经集团公司内部银行内部银行出纳签章后，退回下属单位财务经办人员。
③借款程序：下属各单位由于资金余量限制，不能正常履行资金支付程序，可以由单位提出申请，到集团公司内部银行办理资金借款手续。资金短缺单位需填制内部银行借款借据和借款合同，按审批权限经集团公司领导签审后，交内部银行办理贷款手续；内部银行凭集团公司领导签审后的借款手续，办理资金下拨手续，增加借款单位在内部银行账面资金。
④核对程序：月度终了，集团公司内部银行负责与外部金融机构核对所有单位的银行往来账目，出具银行对账单和金融机构余额调节表；同时与内部各单位核对在内部银行存款余额。
二、对分公司的资金管控
分公司只是生产经营的一个单元，不具有法人资质，无银行账户，无对外结算业务，管控的重点在于通过内部银行运作，明确责任，清楚各自收益，避免浪费。具体工作流程与要求为：
1、集团公司各分公司间转让产品、提供劳务，均以内部银行票据结算，由内部银行会计人员记入各分公司的收入、支出项。
2、增强各分公司的经济意识，只有在内部银行账户显示有资金时，各分公司才能购买原料支出资金，这样可促使分公司降低费用消耗、创造更大价值，并及时索要下游分公司款项。
3、增加各分公司节约意识，如分公司在内部银行账面资金全缺时可向集团公司模拟借款，承担一定的借款费用。
4、各分公司由于平时只是负责搞好安全生产，对经营业务了解不多。可通过内部银行运作，以资金的流向直观反映出各分公司的经营好坏，便于分公司及时调整管理策略。
企业的生产经营活动实际上就是资金的周转使用过程，资金的管理比生产经营的管理更为重要。人人都知道现金为王的道理，小型集团企业只有打破内部条块设置，集中使用资金，明确各自责权；外部保持融资畅通渠道，灵活高效用运资金、严格按制度管控资金；才能降低资金使用成本，做到拥有的资金既能满足需求，又不白白闲置，将有限的资金用到企业生产经营、项目建设最需要的地方。
http://m.zhuodaoren.com/shenghuo358236/
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