平台化发展(一)
万物生长与平台化发展——如何创造共赢的平台生态圈
万物生长与平台化发展——如何创造共赢的平台生态圈
如何打造平台，如何借助平台创造生机勃勃的共赢生态圈，AMT共同创始人王玉荣女士在2016年2季度的AMT平台事业合伙人会议上分享了：AMT自身如何成功转型为一家“基于互联网的平台运营型咨询服务企业”，以及如何帮助众多产业骨干企业平台化转型的案例经验，并总结出平台化发展的四个举措：“业务组件化、平台服务化、平台开放化、平台社群化”。下面我们就从这次平台事业合伙人会议来一管窥豹——AMT平台化发展的成功实践。
AMT共同创始人王玉荣女士
一、 业务组件化
业务组件化是一个对企业内外业务进行解构和重构的过程，会带来多个利润中心的生成。每个利润中心的自足能力提高，是能够按照需求变化进行动态组织的、成本最优化、最能激发创新的优质资源单位。正如AMT平台上的上百个事业合伙人团队，都是自主经营体，围绕客户价值创造，既能独立提供专业咨询服务，又能随时连接平台资源进行整合，为客户提供全面综合服务。
二、平台服务化
AMT平台具有哪些魅力，吸引越来越多的事业合伙人加入AMT？王玉荣女士通过
平
台给合伙人开放的16项赋能服务为大家揭开谜底：
1. AMT品牌资产：AMT是“管理+IT”综合咨询服务的领先品牌、以及行业内第一家公
众企业（证券代码：833132）。AMT拥有一系列品牌资产：如自主知识产权的“管理＋IT”行业解决方案；核心原创咨询服务产品体系、知识产品商标注册权等。
2. 咨询行业核心业务IT运营系统：从第一个财年开始，AMT就实现基于IT的全流程
业务管理。AMT后台的internal核心业务运营系统，包含所有合同、项目、客户、供应商、人员以及业务流程的集成管理，实现对事业合伙人业务开展的高效支撑。
3. 基于安全级别受控的知识库：AMT知识管理平台，承载有AMT发展十余年来服务的
3000多家客户沉淀的知识资产。事业合伙人加入后随着与平台融合度的提升，会按照不同安全级别共享AMT的知识资产。
4. 品牌市场能力：AMT品牌市场部不仅注重打造AMT平台的品牌，同时关注事业合伙
人个人专家品牌的建立与推广，并帮助各事业合伙人进行市场拓展。
5. 销售线索：AMT平台销售线索来源：一部分来自于已有客户资产的积累、再服务：
AMT客户总量超3000家，进入中国100强的企业60%是AMT的客户、AMT致力于为客户持续创造价值，二次签约率超过70%；另一部分来自于市场开发的有效新线索，AMT作为中国领先的“管理+IT”咨询服务品牌，每年有上千条客户的Callin线索；还有平台事业合伙人间的交叉销售线索。所有销售线索进入到平台后，平台会进行统一分配给适合领域的事业合伙人。
6. 后台财务共享服务：AMT财务部门将作为所有事业合伙人提供财务共享服务中心服
务。
7. 后台人力资源服务能力：AMT人力资源部门将为所有事业合伙人提供人员招聘、人
事代理等HR共享服务。
8. 后台行政服务能力：AMT后台的行政服务能力，为事业合伙人提供全面的后台服务
保障。
9. 研究院研发资源与能力：AMT研究院根据客户需求热点，快速整合内外部专家资源，
开展各类前沿领域课题研究和知识产品提炼，累计推出“企业战略执行保障体系”“成长型企业持续增长五步法”“传统企业互联网转型方法论”“事业合伙人五力模型”“大数据战略规划方法论”等各类产品服务体系和方法论模型。推出超过60辑管理信息化丛书和120余期《AMT前沿论丛》，推动国际前沿理念和最佳实践的快速传播和推广，推动AMT在专业领域创新突破。
10. 项目管理办公室的项目管理管控能力：AMT项目管理办公室（PMO）进行项目全生命
周期的质量监控，通过定期客户回访了解客户满意度，推进项目的风险问题解决。
11. AMT企业大学的培训培养能力：AMT大学注重以目标能力为导向，突破传统以课程为
中心的教学模式，整合多方资源为不同职级的合伙人设计定制化的线上线下学习方案，以“战略落地，梯队建设，文化融合”为使命，逐步建设起多元化的学习体制。AMT大学还为每一位合伙人配备全程导师，以促进合伙人与平台的快速融合与能力提升，帮助合伙人解决在平台上遇到的问题及工作中可能面临的一些挑战。
12. 资质维护及对口项目获取政府专项补助的能力：AMT公共关系部负责公司资质的申
请和维护，为事业合伙人满足客户需求提供资质保障，并为符合政府支持条件的项目提供专项补助申请服务。
13. AMT投资孵化事业部的“咨询+资本”能力：AMT投资孵化部门，能够协助事业合伙
人为客户实现投融资的需求。
14. AMT云服务的研发、整合与落地执行能力：为事业合伙人输送各类BPO、ITO、SAAS
应用等产品和服务，更好地满足客户贴身服务的需求。
15. AMT平台运营部的运营分析改善能力：AMT平台运营部帮助每一位合伙人建立一个账
户，这个账户的进出款项、指标优化，AMT都可以提供服务支持。
16. AMT证券事务部的资本市场对接能力：AMT在资本市场获取的对接资源，可进一步共
享给为客户提供相应资本服务的事业合伙人。
“AMT平台的这16项赋能，合伙人都可以很好地去匹配与使用，从而使得合伙人和平台之间发挥出1+1>2的效应，这就是AMT在实际践行的平台服务化，使得AMT能够真正成为一个敏捷高效、合作共赢的赋能平台”，AMT共同创始人王玉荣女士总结道。
三、平台开放化
AMT打破部门的边界，打破企业的边界，整合链接更多专家在AMT平台进行知识共享和资源共享。
此次会议除内部的合伙人分享在各个领域的互联网+和大数据最佳实践外，AMT还邀请了磐缔资本创始人、原上海家化集团CEO王茁先生分享《重混时代的专业服务与品牌建设》。王茁先生作为AMT十多年的老朋友，从需求市场的角度为AMT的发展出谋划策，提出了很多宝贵的建议。他特别分享了在“VUCA时代”，AMT作为中国领先的“管
理＋IT”综合咨询服务机构，面对未来的机遇如何快速打造品牌，占据市场领先地位。并详细分享了需求市场对于中国服务业提出的新要求。特别是面对互联网冲击，企业转型对于咨询公司提出的更高要求，供给侧要在科技化、品牌化、全球化、资本化四个方面结合，不断的提升分析与实践能力。
AMT在事业合伙人机制之外，还逐步建立特聘专家体系和战略伙伴体系，邀请各行业领域的资深专家加入AMT平台进行知识交流分享和提供兼职专家服务；与各领域合作伙伴开展各类资源互补合作。整合一切可整合的力量，帮客户实现价值最大化。
AMT共同创始人王玉荣女士为王茁先生颁发AMT特聘专家证书
四、平台社群化
AMT平台化历经各个阶段的发展，通过“平台社群化”进入到一个新的阶段。基于区域/专业/行业/兴趣等不同维度开展社群建设，推动事业合伙人之间的业务协同和链接，促进专业领域的研发突破。目前AMT平台社群化初见成效，并逐渐形成了社群化运作机制：【平台化发展】
图 AMT平台社群化运作机制
目前已经成立了15个社群，分别是：AMT资源群、3个区域群（AMT华东资源群、AMT华北资源群、AMT华南资源群）、8个专业/行业社群（AMT产业平台社群、AMT大数据交流社群、AMT股权激励社群、AMT财务及风控社群、AMT品牌营销社群、AMT【平台化发展】
供应链
平台化发展(二)
o2o本地电商门户 系统平台化发展成趋势
o2o本地电商门户 系统平台化发展成趋势【平台化发展】
团购企业换个舞台竞争依旧激烈。在2015中国(北京)电子商务大会上，百度糯米副总经理傅海波表示，未来百度糯米将把平台化转型作为工作重点。无独有偶，美团高级副总裁陈少晖也透露，美团今后一段时间的发展策略重心将主要放在品类扩张和地域扩充上。O2O本地电商门户，平台化发展已成趋势。
加码平台化
“百度糯米希望未来可以转化成O2O的平台，向用户提供可以满足一站式个性化需求的生活服务平台。”傅海波表示，除了餐饮和电影是百度糯米自营的业务外，会有越来越多的垂直类O2O接入平台，O2O企业缺的是流量， 帮助O2O企业进行用户导入。陈少晖则表示，美团将采取更开放、更灵活的方式，针对商户不同的需求提供服务，与更多的垂直类生活性服务业协同发展。据了解，目前美团平台每天拥有360万个SKU，涉及200多个服务品类。
构建生态
尽管团购也是较早的一种O2O方式，但仅通过价格就想拴住用户的心，就目前来看已经不太现实。今年7月，百度糯米推出“会员＋”战略，并宣布在未来三年内追加投资200亿元。傅海波称，投入大部分用于让利消费者，通过“会员+”的战略，绑定消费者和商户之间的关系，既给了用户实惠，也满足了商户的需求。
加速平台化的最终目的是为了形成闭环，打造完整的O2O
生态。百度糯米、美团都是以团购优惠作为切入，本身拥有流量优势，将各种垂直类服务接入平台，闭环形成以后，可以提升平台和垂直O2O企业双方的效率。
陈少晖认为，线上平台与线下商铺是相互依存的关系，线上平台通过营销激发用户需求，线下商铺向用户提供优质的服务，良性的循环才能保证用户的黏性，促进平台稳步发展。
技术比拼
将垂直类O2O接入平台，“连接”已经成为O2O生活服务平台的关键词，接入的速度、后续服务
都是平台企业核心竞争力的体现。傅海波表示，凭借相应的团队支撑，百度糯米提供标准化服务，实现商户的快速接入。陈少晖则表示，美团一直在进行系统的优化升级，通过上线商户自主上单、自主营销等系统，满足商户流量、效率等多元化需求。
电商专家指出，实物电商发展后，本地生活市场有了更大的发展空间，虽然企业间的竞争十分激烈，但仍处于起步阶段，如何实现从需求到供给的良性循环，掌握更多的用户和商户资源，是平台企业的角逐焦点。
平台化发展(三)
经销商平台化发展之路
经销商平台化营销之路
要想顺应未来的发展趋势，同时尽可能的做未来竞争格局的引领者，经销商就必须升级和转型。升级是量变，是在未来趋势和方向的指引下逐渐改进的过程；而转型才能做到真正的质变，从现有的运营管理模式转向适应未来竞争格局的新的管理模式。
转型的方向就是构架平台化营销及运营管理模式。这种模式的战略本质是，在利用现有的终端网络、配送及服务、销售及服务人员、仓储等的基础上，然后整合更多的品牌和产品，同时延伸更多的服务和内容，成为当地市场产品营销及各种服务的综合性平台，进而建立对当地市场商业流通价值链条的控制性力量。品牌和产品越多、服务项目和内容越多，平台的力量就越大，对商业价值链条的控制力就越强，强者更强，从而有效构建起对竞争对手的坚实壁垒。
经销商如何打造自己的营销及服务平台，应从以下几个方面着手
第一、强化对终端网络资源的综合渗透及控制能力：
经销商最核心的资源优势就是对终端网络的控制能力，这也是厂家最看重的。但现实是再强大的品牌和产品都不可能对所有的渠道和终端通吃，不可能做到全网络覆盖；另一方面再强大的经销商也有渠道和终端的盲区，不可能将客情做到所有适合自身产品的终端。 所以经销商就必须利用现有的产品和服务，尽可能的将适合现有产品的终端网络打通，然后根据现有产品的终端盲区，补充新的品牌和产品，力求能对终端盲区进行覆盖，这同时也是经销商选择新品牌和产品重要的参考标准，也即是能否对现有的网络有所提升。 第二、关联行业优质品牌及产品的争夺与控制：
行业内大企业或品牌对行业的垂直整合，必然导致行业内经销商之间的横向整合，优质品牌和产品将成为稀缺资源，经销商要想做大规模，就必须对关联行业或关联品类优质品牌和产品争夺与控制
虽然很多行业还没出现像啤酒行业彻底变成四大巨头之间的竞争格局，但每个行业真正畅销的品牌和产品也就是两三个，而且厂家在签订代理权的时候都会注明对主要竞品的排他性条款。
所以在同一个行业或产品品类里想通吃是很难的，只能是对关联行业或关联品类里争夺优质品牌和产品。如白酒、啤酒、饮料、副食等关联行业，种子、农资、化肥等关联行业。 大家都知道，畅销的品牌和产品销量大、资金量大，但是利润极低，甚至考虑到资金的机会成本，有可能是赔钱的；但畅销品牌和产品对我们的价值定位就是打通网络，在下下篇
里，我们在说在一个行业或品类里构架品牌和产品的“1+2”模式。
第三、仓储及物流配送向专业物流领域延伸：
平台化营销及服务最关键的硬件建设就是仓储和物流配送能力的高速运转。主要体现在三个方面；其一，很多产品的销售和推广，如果不牵涉到技术指导和售后维修，唯一能给终端留下服务好的印象就是送货的及时性；其二，就是经销商对乡镇及村组市场终端的配送能力；其三、电商网购和直销模式的深入和快速推进，经销商必须要能做到可以直接送货到消费者家中，而不仅仅是传统的送货到终端。
有一个县级经销商朋友生意做的很大，营销额在5000万以上，买了块地，建立了标准的办公楼和厂房。他问我门口的招牌是叫**商贸公司还是叫**实业公司，我告诉他你应该叫**物流公司。给他讲完经销商未来的发展趋势，他恍然大悟。
所以经销商从现在开始，在做好现有业务的同时，就应该逐渐涉足专业物流领域，以应对未来电商和网购快速崛起，早点和大型专业物流公司谈判，成为当地的加盟商，早日开展送货上门业务。或许不远的未来经销商真正直面的对手就是物流商。与其未来直面竞争，不如现今早日结盟。
构建平台化营销及运营管理模式，要一手抓产品的推广和销售，一手抓服务，两手抓两手都要硬，甚至服务要高于产品销售本身；服务业是未来的发展趋势（我们都知道衡量一个国家经济发达程度的核心指标就是服务业在经济中的比重），服务的项目和内容所产生的利润要远高于产品销售。
延伸和扩大服务项目和内容，经销商可以从以下几个方面渗透。
专业物流领域：既是现有仓储和物流配送的延伸和扩大，同时也是开辟新的商业领域和新的业务增长点；
技术指导和支持：行业和品类不同，具体的服务项目和内容也不同，如家电更多的指前期安装、后期维修；农资行业的技术指导、培训，甚至是包括代种地等业务。
产品体验：有实力的客户可以建立自己的体验店，涵盖很多产品，甚至可以配合电商企业建立店中店等方式，并收取相关的费用。
基于平台上的其它的服务项目和内容等等。
第四、建设当地最具影响力的网上营销及服务平台：
线上营销和线下服务是平台化的两个方面，经销商一旦完成线下实体平台的构建，建立极强的线下市场控制力；然后在通过线上平台的建设与完善，在保证基本的线上产品和服务传播和推广的同时，利用线上平台更多的传播整体平台的价值观、企业文化等软性理念，增
强顾客群体对平台的认同和归属感；
由企业自身的平台逐渐向开放的平台推进，吸引其他经销商或服务商进驻平台开展营销及服务工作，建设当地最具影响力的网上营销及服务平台。
第五、营销及管理能力的全面提升与完善
主要包括产品的销售与推广、系统运营及流程建设、人力资源管理体系及文化建设、综合服务能力的提升、经营预算管理与控制等5大核心板块，在以后篇章中再做论述。
平台化发展(四)
汽车平台化发展
[摘 要]多车型共享底盘平台是当前国际主要汽车制造商的技术优势之一，国际汽车厂商经过长期的投入和积累，在此领域已形成一整套成熟的开发模式，开发出能满足不同市场需求的车型，快速占领市场，赢得更大的市场份额和利润。本文介绍了主要厂商平台化的发展，分析平台化发展对汽车产品开发的深远意义，指出模块化生产方式是汽车平台的发展方向。 [关键词]汽车制造 平台化；
[Abstract]Multiple models shared chassis platform is one of the advantages of the current major international manufacturers， international automobile manufacturers through the ong-term investment and accumulation in this area， has formed a set of mature development model， developed to meet the needs of different market demand models， quickly occupied the market， to win greater market share and profit. This paper introduces the development platform for the major manufacturers of far-reaching significance， development platform for automotive products development，points out that the modular production mode is the development direction of vehicle platform.
[Key words]Automobile manufacturing、The platform
中图分类号：F426.471 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）27-0309-01
1、引言
汽车研发涉及大量的技术集成、零部件设计、试验验证等，这使得汽车产品开发，具有耗资大、周期长，开发风险高等特点。现代汽车企业的做法通常为依托同一个底盘（或稍加修改）上生产多个不同车身式样，针对不同客户，利用变型或派生的方式，开发出不同类型及功能的产品。这即是汽车厂商的平台战略。
2、平台化的发展
最早的轿车平台可以追溯到30年代的福特T型轿车采用的经典轿车平台，整个动力平台系统，前后轴及行驶机构悬挂于底盘车架上。底盘自成系统，车身与底盘分离。因此在T型车平台上可以安装三厢车（Limousine），Roadster，Coupe以至于面包车或小货车。
随着底盘车架结构被逐渐淘汰以及轿车数量及品种的不断发展，同等级轿车互异程度越来越大，即使是同一集团内同等级轿车的共用部件也越来越少。20世纪80年代，德国大众公司提出平台战略，通过平台战略的实施，大众公司整合了产品系列，大大降低了成本，缩短了开发周期，加快了新产品推出速度。随后各大汽车公司纷纷开发自己的汽车平台。
3、 汽车平台的分类
汽车平台化贯穿研发、采购、生产、物流的整个过程。目前大家较为熟知的平台有大众PQ平台、福特C1平台、标致，雪铁龙的2号平台、日产C平台等。
以大家熟知的大众公司PQ平台为例：
大众汽车PQ平台有3个主要生产平台，分别是PQ2X，PQ3X，PQ4X。PQ2代表A0级轿车，PQ3代表A级车，PQ4代表B级车，X代表第几代。如速腾是在PQ35平台上生产，表示A级轿车第5代产品。
4、“模块化”平台
“模块化”生产方式，比“汽车平台”的生产方式更进了一步，汽车企业可以在全球范围内进行汽车模块的选择和匹配优化，进一步减少了新开发零部件的种类和数量，零部件通用化程度更高，使企业更加灵活、快速的推出新产品。
大众集团2012年在发布了全新研发的横置发动机模块化平台 （Mddular Querbaukasten），简称MQB平台。它将取代目前的PQ25、PQ35和PQ46平台，该模块化平台将在大众、奥迪、斯柯达和西雅特这4个品牌中得到极为广泛的应用，并生产从A00、A0、A到B四个级别的车型。这个模块可以通用于横置发动机的车型，共享部分整车零部件的同时在外形和轴距等方面根据产品需求进行不同的定制，以达到跨级别生产的目的。这样一来像奥迪A3、TT与高尔夫同平台的概念将逐渐褪去，依附于MQB模块的车型在血缘上也不会再有那么清晰明显的划分。出自MQB同一模块平台的产品，可以共享同样规格的发动机、变速箱及空调等总成，共享比例大约达到整车零部件的60%。模块化战略会给产品的生产、投资等带来优势，增加协同效应。
日产汽车用新概念的平台战略“CMF”取代了此前的分级别平台。把车体分成“发动机舱”、“座舱”、“前车底”、“后车底”四个模块和集成了电子部件的“电子架构”，由五个模块组成车辆，日产称其为“4+1 big module concept”。
模块化的出现，让汽车和电脑一样，可以自由组装，更突出汽车的个性化和多样性。
5、平台化特点
在研发环节，一个完善的平台设计有助于集团公司旗下多款同级车型的 性能提升，并且大大降低了各自独立开发造成的研发费用和重复投入。在制造环节，同一平台的产品大量采用通用化的零部件和总成，大大降低了制造成本和采购成本。但是过多产品参与平台化也容易造成外形相似的产品；同时对整车企业的设计开发能力有一定制约。
结语
国内自主汽车品牌正在从“开发车身、借用成熟底盘”向“自主开发、多车型共享底盘”过渡，而与跨国汽车厂商相比，试验评价、开发流程尚未成熟；没有全套自主的关键技术；产品系列基本齐全，但是性能与国际先进水平相比差距明显，底盘开发还没有实现平台系列化。因此，对国内自主品牌而言，世界上主流主机厂的经验值得借鉴；基于多车型共享底盘平台的汽车产品开发技术成为迫切的需求，“模块化”也将成为各大整车企业解决“扩大量产规模”、“削减成本”的关键。
参考文献
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[3] 俞海舟 汽车平台战略浅析 上海汽车2004（03）：10-13
平台化发展(五)
传统企业的平台化发展战略及实施步骤
摘要：近年来，全球经济社会的组织形式和价值形成机理发生了巨大的变化，平台化将成为未来经济社会最主要的趋势之一。如何顺应平台化发展趋势，通过实施平台化发展战略，打造平台商业生态系统，实现平台化转型，成为传统企业必将面临的考验。由此，本文从用户需求、商业模式和平台架构三个维度剖析平台商业生态系统的运作机理，提出了平台化发展战略思想及其策略制定方法。 关键词：传统企业；商业模式；平台商业生态系统
一、传统企业平台化的背景
“互联网+”行动计划的提出，使得“互联网+”成为现阶段企业战略规划的重要组成部分[1]。众多传统企业纷纷涉足平台领域，迎合时代的主题，试图将全新的信息技术注入到传统企业的血液中，以平台化的全新经营形式给企业在日益激烈的全球竞争环境中带来一线生机。
平台化运营已渗透至医疗、家政、交通、教育等各行各业，然而在全新的经济形态下，传统企业面临着诸多管理挑战。首先，传统企业受到了平台市场环境的巨大冲击，其安全、法律等问题成为企业转型的坚硬壁垒，赢家通吃的平台竞争规律也使得企业平台化困难重重。其次，商业模式的转变考验着企业的适应能力，使其面临平台商业模式设计的难题。此外，尚不成熟的平台架构，无法满足多样化的用户需求，导致市场低迷。针对上述问题，本文提出了企业平台化发展战略思想及其策略制定方法。
二、传统企业平台化发展战略实施步骤
平台化发展，即按照打造平台商业生态系统的方式来运作和管理企业。为了打造成功的平台商业生态系统，需要实施平台化发展战略，图1所示为实施传统企业平台化发展战略的流程图。平台化发展战略的实施，即从用户需求、商业模式、平台架构这三个平台商业生态系统的维度对传统企业进行改造，从而实现企业平台生态系统的优化。
（一）确定平台化发展目标
结合企业发展状况及市场环境，深度分析平台用户需求，确定企业平台化发展目标。从用户类别、用户特征及区域分布情况等角度分析平台用户特征，通过用户需求列表的形式描绘平台各类用户的需求，并分析各用户间动态耦合关系，捕获转型后用户需求，并以此为基础制定平台化发展目标。
（二）开发和实施平台化发展战略
从客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构等9个基本要素分析企业现有商业模式，绘制商业模式画布[2]。结合平台化发展目标，重构平台商业模式，形成新的平台化商业模式画布，并以此为基础制定平台化发展战略，明确平台商业模式中每一基本要素的改造方向。
（三）流程再造实现平台化运营
根据平台用户需求捕获及商业模式重构结果，确定平台服务模块，并对每一服务模块进行分析、评估，锁定平台核心服务，从而确定平台架构与业务流程，实现传统企业平台的流程再造。
（四）持续创新引领平台长期发展
结合以上对平台商业生态系统三个维度的分析结果，形成平台商业生态系统动态耦合图，分析推动平台发展的动力机制，提出促进平台正向发展的管控思路、运营策略以及优化手段，并结合商务智能技术，实现平台的持续创新和商业生态系统的动态优化。
三、平台商业生态系统的三个维度
传统企业平台化转型，即实现企业平台商业生态系统的有序运转。本文从用户需求、商业模式、平台架构三个维度刻画平台商业生态系统，并根据其分析结果优化生态系统，以此为基础推动传统企业平台化发展战略的实施。
图2为传统企业平台生态系统中三个维度的关系图。在用户需求维度，通过深入挖掘平台用户需求提炼平台的核心服务；在商业模式维度，通过形象刻画平台商业模式寻找平台盈利点；在平台架构维度，通过完善平台服务和商业模式创新搭建平台服务架构，支撑商业模式运转。实现平台的持续盈利和健康运营，必须在以上三个维度上实现协调有序的运转，以实现平台商业生态系统的稳健发展。
（一）捕获平台各方用户需求的问题列表方法户需求
平台的本质是提供系统服务满足多方用户需求。只有明确用户需求，才能提高平台服务用户的质量和效率，并以此为基础衍生出创新服务，满足平台商业生态系统利益相关者的诉求。因此平台用户需求捕获是确定传统企业平台化发展目标的关键，以下为平台用户需求捕获具体方法。
1、运用问题列表方法描述平台系统各方用户的需求
通过问题列表的形式形象地描述平台系统各方用户的需求，如表1所示，为5行4列的用户需求问题列表，其中列代表平台系统各参与者，行代表平台各类用户，行与列相交处为对应列成员对行成员的需求。
2、将用户需求转化为需求-服务矩阵，明确满足用户需求的服务
根据上述用户需求列表中用户对各方的需求，设计相应的服务，并形成需求-服务矩阵，标记满足平台用户需求的对应服务。如表2所示，行代表平台用户的各类需求，列代表平台提供的各类服务，打钩处为平台满足用户需求应提供的服务。
3、以稳定性和适应性为标准提炼平台需要提供的核心服务
根据用户需求列表中各边用户的需求，分析各方用户需求的可变性和可重用性，在需求-服务矩阵中找出相对应的服务，其中具有较强稳定性和适应性的服务即为平台提供的核心服务，构成平台服务系统的主要的架构。而高可变低可重中性的需求相对应的服务则为平台服务系统中的补充组件，是在核心服务的基础上提供的附加服务和增值服务。
（二）表达和优化平台商业模式的可视化方法
为了更深入地挖掘传统企业的价值，本文借鉴了商业模式画布的形式，描绘企业创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。平台商业模式画布由客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构等9个基本要素组成[2]。根据企业自身发展状况和所处行业特征，分析9个基本要素信息，形成企业现有商业模式画布。并结合用户需求捕获结果和平台化发展目标，改造平台商业模式，挖掘平台盈利的新来源，探索平台化运营的新盈利原理，并将信息反馈至用户需求和平台架构维度，促进平台化三维度的有序运作，实现平台商业模式创新，创造平台新的赢利点，最终实现平台战略蓝图的重构。 （三）刻画平台系统架构的服务――流程矩阵方法
1、将平台系统要提供的服务转化为业务流程
根据用户需求和商业模式两个维度的分析结果，定位平台的目标客户群体，明确客户需求，确定平台提供产品和服务类型，开发平台业务，并将每一项业务细化，规范业务流程及操作步骤。
2、基于设计结构矩阵构建服务―流程矩阵方法
绘制平台服务-流程矩阵，将上述细化的平台业务流程和操作步骤与平台提供服务相匹配。如表3所示，列代表平台提供的服务模块，行代表平台的业务类型，在行与列相交处标记平台服务和业务是否匹配。
3、将核心服务及其业务流程转化为平台服务架构
通过对平台服务架构以及服务-流程矩阵的分析，找出平台核心服务相对应的业务流程，并通过平台服务架构图表示核心服务及业务流程。
四、基于平台系统耦合关系图设计运营和竞争策略的方法
为了增强传统企业平台与参与主体之间的联系，应该形成合理的协调机制，补贴一方从中获得收益，达到新的平衡，促进平台生态系统良性协调发展。
企业可以通过建立一个满足各方用户需求提供一系列服务的平台商业生态系统。在这个平台商业生态系统中，各边用户是一方利益相关者，他们之间通过平台进行交互活动，会产生正反馈机制和负反馈机制。平台则担任权衡各边用户、尽量满足各方需求、推动用户间正反馈机制运作或抑制负反馈机制的角色。
基于平台系统耦合关系图设计运营和竞争策略的总体思路为：1.根据平台各方用户利益上的相互依赖关系确定各种反馈机制；2.将管控平台服务系统正负反馈机制的控制手段进行分类整理；3.基于反馈机制和控制手段维度构建平台运营和竞争策略矩阵；4.根据平台发展阶段和用户类型两个维度，绘制平台策略部署图。
五、结论与展望
本文提出了传统企业平台化战略实施的具体步骤，并提出了以用户需求、商业模式、平台架构等三个维度构建平台商业生态系统的方法，以及设计平台运营和竞争策略的思路，为传统企业的平台化转型提供了方法借鉴。（作者单位：浙江师范大学）
参考文献：
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[6]Platforms，markets and innovation[M].Edward Elgar Publishing，2011.
平台化发展(六)
浅谈整车平台与平台化开发
摘 要：文章通过个人的理解、感受和体会，针对平台、平台化、模块化等3个重要议题介绍了当前的现状，阐述个人的一些意见和主张。 关键词：整车平台；平台化；模块化
中图分类号：F426.671 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）30-0009-03
1 平台、平台化、模块化的概念
通常所说的平台相信大家并不陌生，马上就会联想到汽车平台，主要是说的一组公共架构，与汽车底盘相似，可以根据不同的车型大小进行调整，这样就可以确保该平台可以适用于各种产品生产。当前汽车产品平台构架主要分为七部分，分别是地板、发动机舱、悬架、制动、传动、发动机、电气系统。平台示意图，如图1所示。
何为平台化？外形、内饰千差万别，但基础平台一模一样即为平台化。平台化基础是车型平台，每个车型平台当中包含一系列车型，并拥有共同的底盘、车身、电气等核心部件，他们能用同样的工艺在同一条生产线上生产，并对接相同的供应商。目前大部分车型平台与汽车等级匹配，如将所有紧凑型车合并在一个平台内，好比大众PQ35平台、通用Delta平台，以及宝马3、5、7系平台。这是对车型平台的一种开发，根据生产需求制定相应的生产方式和标准，这样不仅可以确保企业在规定时间内完成生产任务，还可以降低汽车生产成本，并且还可以根据市场需求变化而进行调整。平台化示意图，如图2所示。
讲完平台和平台化的概念以后，该讲解模块化了，主要是讲述的一个系统互换模块，需要共享标准化接口，汽车商之间可以通过平台模块实现汽车技术的交流与开发。这种模块化结构的实行可以有效降低汽车生产成本，优化供应产业链，并且还会提高汽车生产质量，以最小的成本获得最大的经济效益。模块化示意图，如图3所示。
2 平台化开发的现状总结
结合IHS AUTOMOTIVE有关情报资料可以看出，世界各大车企的主要平台均取得了实质性进展。全球各大车企主要平台进展汇总表，见表1。
3 平台化理念、核心技术策略、实施路径
3.1 理 念
通常所说的平台化理念主要是针对传统开发模式进行创新，实现产品群开发模式，不再以单一的车型进行研发，而是将汽车平台作为规划标准，通过一个平台寻求与所有车型的平衡，这样就可以在一定程度上减少生产成本，也可以根据消费者的需求进行适当调整，尤其是汽车零部件方面，要体现出设计的个性化。
3.2 核心技术策略
核心技术策略：一是基本的整车总布置尺寸L113策略；二是将动力总成悬置点统一。L113是指前轮轮心到驾驶员假人脚尖点在汽车前后方向上的尺寸，该尺寸与乘员无关，汽车造型对此也不太在意，将其固定相对来说并不困难。但真正要落实这个L113尺寸，工程上则需要综合兼顾车辆的动力学性能及整车安全性能；另外，动力总成悬置点统一，则需要通过降低动力总成矩阵的复杂性以便实现整车布置与性能的统一。核心技术策略示意图，如图4所示。
3.3 实施路径
①在对汽车平台进行开发前，首先要对产品群的需求进行详细调查，要对车型进行规划和车型分布开发，要能够使零部件实现通用的目的，这样既可以将消费者的需求表现出来，还可以降低汽车研发成本，无疑是最佳方案。
②汽车平台的研发需要经过三个阶段，分别是平台开发、车型开发、总成开发，设计单位主要将重点放在平台开发，因为平台开发出来就可以有效降低汽车生产成本和周期，还可以满足消费者的需求变化。
③在对汽车平台进行开发时，务必要遵守新旧搭配、效率为先的原则，要尽量确保旧的汽车平台更为成熟，然后才可以根据汽车市场需求变化进行新平台的研发，这样可以有效保证汽车企业的稳步发展。
④企业在开发汽车平台时，必须要建立完整的技术规范，要坚持通用化原则，一种汽车平台的研发必须可以适用于一系列车型的生产。
⑤汽车企业在开发平台时，不仅要加强技术创新，还要与核心供应商进行合作，降低汽车配件成本，统一产品规划，这样可以有效确保汽车生产工序的稳步发展。
4 平台化开发的利弊分析
4.1 平台利益
①降低生产成本：平台的开发可以实现同一系列车型之间的平台共享，这样就可以降低研发成本和生产成本，有利于市场划分计划的制定。
②提升品质，减小创新难度：平台研发出来后，厂家可以对汽车平台进行共享，改进零部件，这样也就可以实现自主创新，提升产品质量。
③统一标准：在对汽车平台进行研发时，必须要严格按照国家相关标准进行研发，也要结合消费者需求加以设计，统一汽车平台标准。
④实现产品差异：当汽车平台研发成功后，就可以有效降低汽车生产速度和成本，更容易实现产品差异化。
⑤精简零件，简化管理：由于不同车型的零部件使用不一样，但是汽车平台共享之后就可以适当减少零部件，简化零部件的库存情况。
总而言之，汽车平台的开发实现了不同车型平台的整合，这种设计理念主要源自消费者的个性需求，根据全球市场产品的不同需求，实现零部件架构的统一，这样就可以有效降低汽车生产成本和零部件的采购成本，还有利于汽车技术的创新，减少研发费用的投入。
4.2 平台弊病
①当汽车平台研发成功后，可以实现不同需求、不同车型的生产，虽然降低了生产成本，但是也对该系列汽车的研发起到了限制作用，很难在技术上实现突破。
②平台确定了车型的一部分系统的同时，事实上也制约了平台之上搭载车型的灵活性，使车型的性能并不能最完美的契合目标消费者的需求。例如，当小型车与中型车共享平台时可能会导致小车型的性能、重量和燃油等表现的溢出；而当较高级别的车使用小的车型平台的时候，可能会影响高级别车的稳定性和驾驶感受。 ③改动的适应性难度问题，平台的组成元素可分为变化的和不变化的两部分，如果变化的部分不能很容易整合进入不变的部分，就需要对原平台进行大幅改动，因而增加成本。譬如雷克萨斯RX与ES出自同一平台，但一个多了四驱后立马提高了接近20万的价，研发成本对整车价格的影响体现得淋漓尽致。
④平台之间共享零部件的数量巨大，平台件的质量问题会引起较为广泛的影响，。平台愈大，面临召回的风险也愈大，这是平台化过程中每家主机厂和供应商都不可避免的考验。2009～2010年间，丰田汽车的大规模召回事件让其品牌形象受损严重，小小的设计失误影响了全世界各地近百万名车主。大众遭遇过百万辆问题车召回事件并极不情愿的修正了后悬挂系统出现的潜在设计问题；随着国内汽车召回制度、质量三包政策的落地，作为自主品牌的压力和风险将会变得更加巨大。
⑤品牌工程问题，由于厂家有了在同一平台上开发多个产品的能力，会造成同一地区的“内耗”竞争。比如美国市场上的雪佛兰、GMC、别克、萨博甚至五十铃的个别产品实际上是同一个东西。
⑥企业营销问题，当厂家重点强调平台概念的时候，精明的消费者会偏向于购买同一平台下经济型车型，从而对较高品牌价值、较为高端的车型销量产生消极的影响。
概而言之，实行平台化可能带来的问题包括：会降低车辆性能适应客户多元化需求的灵活程度；会给品牌营销带来一定消极影响；平台一旦有问题影响的车型数量众多。
5 未来发展趋势及发展前景
如今，世界上各大著名车企正在加紧推出适合自身发展需要的平台及衍生车型，诸如：奔驰的MFA前驱平台和MRA后驱平台、宝马的UKL平台、奥迪的MLB纵置发动机平台、大众的MQB平台、沃尔沃的SPA平台、日产的CMF平台、保时捷的MSB前置后驱平台、PSA的EMP2平台和丰田的TNGA平台等；与此同时，自主品牌同样不甘示弱也在积极发展适合自身发展需要的平台。例如：奇瑞的A0平台，吉利的紧凑型轿车“FE”平台和高端车型KC平台（沃尔沃技术支持和合作），上汽的GlobalE平台（源自通用EpsilonII平台），北汽的M-trix平台（基于萨博平台改进），长安的高端车C平台。个人认为：在竞争异常激烈的汽车制造业里，高产灵活且具有全球兼容性的大型平台化生产方式才是开启成功大门的金钥匙。
随着用户对产品多样化的需求增加，汽车更新换代的速度加快，汽车生产厂家开始面对更细分和个性化的需求。要响应瞬息万变的市场，平台柔性化与模块化是平台发展的必然趋势。所谓的柔性化（flexibility）是相对于通用化、定制化而言的。传统的平台主要用于实现单一车型的大批量生产，出于规模经济的要求和设计技术的限制，都注定其生产流程和生产线是不能随设计而灵活改变的。而柔性平台可以根据市场变化将不同地域、不同企业的零部件生产资源进行整合，以最快捷的方式对平台做出二次开发，根据客户的需求在生产流水线上预先做出改动，是某平台能以很短的开发周期开发出较低成本、较高质量的“不同”车型来面向不同细分市场用户需求。模块化生产模式可以看作是平台的升级，它把不同需求的车型部件分别搭配成各种“模块”，然后将其与特定平台相搭配，就像我们平时组装电脑的做法一样，这样就达到了在同一平台上生产不同级别车型。采用模块化模式的厂家可以在全球范围内进行汽车模块的选择和匹配设计，优化汽车设计方案，有利于提高汽车零部件的品种、质量和自动化水平，提高汽车的装配质量，缩短汽车的生产周期；平台柔性化与模块化示意图，如图5所示。
另外，据外媒报道，日本14家汽车及摩托车企业将携手成立“国际标准研讨会”，欲在通用性高的零部件和车载半导体等方面统一规格，以降低零部件开发和生产成本，提升日本汽车的竞争力，抵御欧洲车企模块化、平台化的冲击。据悉，14家汽车企业达成共识，相约选定统一规格的零部件和构件，在模块化平台的基础上，打破不同企业之间的“藩篱”，形成具备竞争力的“日本标准”，抱成团征战海外市场。
6 平台化开发的必要条件
纵观各大车企平台化发展历程，对于自主汽车厂家想要推广自己的平台化，必须逐步具备以下几点条件。
①资金充足。想要进行汽车平台研发，首先要确保资金充足，因为这是一个漫长的过程，不能在研发过程中资金中断，那将功亏一篑。
②具备丰富的产品研发经验。汽车企业必须要有一定的规模，从事过汽车平台研发，积累了相关研发经验，要有大批汽车平台研发专业人才，这是汽车平台研发的基础。
③行业标准的话语权。在汽车平台研发成功后，汽车企业必须要对汽车平台进行推广，这时就需要汽车企业在行业内部有较高的话语权，能够引领行业的发展，让供应商跟随自己的标准。
④完整的供应链体系。汽车企业必须要具备完整的供应链体系，要能整合汽车研发、生产所需要的所有零部件供应商，要具有强大的话语权，能够给予供应商技术上的支持。
⑤可观的年销量。如果汽车企业在研发出汽车平台之后，没有好的销量，那么前期的投入就将白费，也就失去了研发汽车平台的意义。
7 建 议
7.1 正确看待自己的位置
目前，自主车企体量大于100万辆的基本没有，过50万辆的几家还是新鲜上位，这时，盲目着手平台化和模块化，即便规划很好，实际操作过程中，也会被尚未存在过的车型束手束脚，导致最后降低成本的初衷没能实现，性能反而“被妥协”（部分车型设计过度、部分车型设计不足）。而一个车型滞销，会导致后续规划可能被暂停甚至终止，到头一场空。
7.2 认清优势
我国的汽车发展还是经验欠缺，但是，人才基数、年轻化和低成本都是优势，在这个所谓“工程师红利”的时代，与其跟随别人的脚步，不如尽力做一个完善用户体验的汽车产品。这之间无需模块与共用的约束，凡事从客户需求出发，甚至可以任其“野蛮生长”，探测一下我们自己的极限。当车辆投入市场后，自然会高下有别，会选出最成功的车型，这时再以其为基础，演化更多的车型出来或许更好。即便失败了，损失的是一辆车，而非一个模块化的架构。
7.3 战略合作，共同开发
平台不仅仅局限于某一个汽车制造厂或者品牌集团单独开发及使用，不少车型平台都是由数家车厂达成战略合作，共同开发，以降低平台开发的成本以及风险，以及单台汽车售价。如丰田Aygo、标致1007以及雪铁龙C1，便是丰田集团与PSA合作开发的微型车平台。
8 结 语
一个好的平台，就有可能让一个企业翻身，这就是平台的重要性，也是平台化的魔力所在。可以说，光凭一款车型单打独斗就能混日子的时代已经一去不复返，只有真正的团队作战，才可能在市场中赢得发展先机。对于自主品牌来说，平台化不应只是一个概念、一个炒作的落点，而是未来能否真正实现可持续发展的关键因素，甚至是决定性因素。
参考文献：
[1] 姚文轩.汽车零部件产品平台化研究及案例分析[D].上海：上海交通大 学，2012.
http://m.zhuodaoren.com/shenghuo352374/
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