肿瘤科持续改进项目PPT(一)
医界新星 映耀时代
【肿瘤科持续改进项目PPT】 2015年，县级公立医院改革全面推开。在这个以变革、创新为主导的关键历史时期，无疑亟需一批行业新星以榜样的力量，为同类县级医院提供鲜活而具体的“样本”经验。 县级公立医院为我国70%的农村人口提供着基本的医疗卫生服务，是我国医疗卫生事业的主要力量。提升县级公立医院的管理与服务水平，是全面提升我国整体医疗实力的基本保证，也是缓解“看病贵”“看病难”的关键举措，更有助于推进我国公立医院综合改革。
从这个角度看，对“中国县级医院‘星计划’媒体重点支持医院”成功经验的梳理与分享，或许不仅有益于已经全面推开的县医院改革，也有益于展开试点的城市公立医院改革。
突破人才瓶颈
人才是医院的核心竞争力，但对于县级医院来说，由于基础薄弱、科研落后、待遇偏低等因素，导致我国许多县级医院招聘人才难，培训人才难，留住人才更难。
黑龙江省铁力市人民医院院长史家明向《中国医院院长》介绍了他们在人才建设方面的独到之处，可以概括为人性化、个性化、规范化。
铁力市人民医院对医院职工实行最大限度的人性化管理，主要表现在采取弹性工作制，医护人员由各科室自行安排作息时间和轮岗。起初，有不少人担心这样会影响到医院的正常运转，可实践证明，这种做法不仅没有影响对患者的救治，反而改善了医护人员的精神状态，有效调动了工作热情，同时，也有利于科室日常管理。
个性化是人性化管理在职工个人身上的延伸，就是对每一位职工的管理要尽可能适合其自身特点。在史家明的主导下，医院根据员工个人情况和工作需要，实行“因人设岗”“破格使用”，印证了他“善待每一名员工”的管理思想。史家明对记者说：“个性化管理要求领导对每一个职工的情况了然于胸。这很难，但必须努力去做。”
规范化不仅体现在制定各种规章制度，对人事安排调整、重大事项决策都公开透明，还体现在规范医护人员的科室配置。史家明告诉记者，县级医院都存在苦乐不均的问题，比如脑外科护士每天连轴转的忙碌，但耳鼻喉科的护士就清闲得不得了。对此，铁力市人民医院一改每个科室配置一个护士站的做法，而让多个科室共用一个护士站，院长对护士站实行垂直管理。这样一来，不仅每个护士站的工作量基本达到了均等，而且管理高效、执行力强。
“想要马儿跑，一定要让马儿先吃饱。”史家明说：“医院规定全体医护人员每年涨两次工资，一次涨100元，从我上任以来，已经涨了十几次了，如今医护人员月薪最低5000元，最高的两三万，和省会医院工资一样，如此优厚待遇，何愁难以招聘、难以留住人才呢？”
在人才建设上，如皋市人民医院采取的是“柔性引才”策略。如皋市人民医院院长朱银圣表示，近几年来，医院通过邀请大医院专家坐诊、手术、培训、查房等机会，加大“柔性引才”力度，并通过和南京脑科医院、上海仁济医院、上海同济医院等大医院的深度合作，从中培育人才，对有意提升学历及参加国内外培训的医护人员，特设基金和补贴，塑造优秀典型，营造学习氛围。
人才梯队的形成有赖于一个良好的人才培养机制。为此，绵阳市安县人民医院先后制定了《引进人才实施办法》《新入人才管理规定》等制度，建立了严格的人才培养体系。例如对新引进的人才，取得执业医师资格后，要求到上级医院进行为期一年的轮训。对工作满5年的医生，按照分阶段、分层次、分类别的方式对人才队伍进行全方位、多角度的第二轮专科进修。近几年来，医院的卫生专业技术人才增长60%，职称高、中、初级比例达到1：2.3：5.5，人才梯队结构日趋合理。
的确，人才梯队的成型、日臻完善，代表的是医疗服务能力的后劲与可持续提升。湖北省丹江口市第一人民医院传统的优势学科以及新近发展起来的学科都呈现出“老人言传身教、中坚运筹帷幄、青年崭露头角”人才结构的可喜局面。“我院长期把人才梯队的建设当作重点工作来抓，现在绝大多数的学科都培养出了新星，可谓‘后继有人’，只是诸如影像等方面的青年人才，还在抓紧培养中。”该院熊涛院长坦率地向记者介绍。
通过采访几位科主任，记者更加了解到这家医院人才梯队建设背后的故事。骨科主任王群上世纪80年代由湖北省排名第三、鄂西排名第一的医学院――郧阳医学院毕业分配至丹江口市第一人民医院。“骨科是这里的传统优势学科，科室骨干多是校友，氛围一直很好。”王群回忆自己的职业生涯，“后来医疗市场化的潮流下，县医院人才流失严重，当初我们8个到医院的同届毕业生，1位留学去了美国，有5位去了沿海、省会（武汉）的医院。”随着去年一位同届的同事去十堰市新组建的一家医院担任科主任，唯一留在医院的也只有王群主任了。当然，他现在也兼任着院长助理一职。
为什么选择一直坚守在这里呢？王群坦言，出走的机会有很多，但他又的确在医院找到了最佳的状态，“新人一代代地培养起来了，老实讲，我就不那么累了。”记者实地采访医院的前夜，各科室在通力通宵抢救一位遭受车祸的中年男子。“骨盘6处骨折，我科室的年轻医生奋战在一线，临床表现非常好，我只需要站在旁边观察，适时指导。”王群笑着对记者说，“所以我今天还能精神较好地坐在这里与你交谈。”
如何让年轻医生快速地成长？王群总结，要让他们爱上这个工作环境和氛围。“医疗的工作已经很辛苦，不要给他们增添业务以外的烦恼。”骨科的办公室，科主任的地方只有很小一块，“我把大面积的区域留给医生们做休息室，多放几张床，几台电脑，把洗澡间布置好。”王群说道，大家都是从年轻时候过来的，我理解他们的生活习惯，也尽量给他们创造好的生活、工作环境。
从1984年毕业到医院，王群在这里度过了30个年头，带教过的新人无数，“不可能指望个个都很优秀，毕竟一支队伍里多数也不是最优秀的，踏实、肯干还是最珍贵的品质，作为学科带头人多看重新人这方面的特点。”他话锋一转，“但医疗的确是高技术含量的工作，好的禀赋是极为珍贵的，所以遇到好的青年‘苗子’，往往从上到下包括院长都十分重视，做科主任的自然也全身心地投入指导。” 给新人更多的临床实践机会，是丹江口市第一人民医院心内科张明玺主任的经验之谈。“当我是低年资医生时，一次科主任出差，紧急情况下，我独立给患者做了血管造影。尽管后来被主任批评了，但内心却充满了成就感。”也曾经面临多次“跳槽”的机会，张明玺出于领导对自己的信任、一次次委以重任而留了下来，并最终主导医院心内科的搭建并担任科主任。当前，科室介入手术开展的例数位于全省同级医院最前列，各项技术指标均表现优异。
“我现在40多岁，对自己做年轻医生时候的诉求还记忆犹新，就是希望自己能多有临床实践的机会嘛。”张明玺表示，自己科室的年轻人成长势头非常好，今年就有3位要晋升副高。
医院的发展有赖于人才，其中的“人才”很大程度上是医疗人才，但也不全是。在广州市番禺区中心医院院长麦子杰看来，医院除技术能力雄厚外，还需要杰出的管理效率，职能部门的人才引进也至关重要。“2002年，我到财贸院校招聘医院财务人员时，毕业生不理解，同行也没有这样做的。但10多年过去，看看当前的形势，这种人才储备的重要性无需多言。”麦子杰表示，广州市番禺区中心医院自2002年开始就致力于职能部门人才层次的提升，信息统计、市场营销、公共关系、新闻传播、法律、物流管理，这些专业的毕业生均被列入了医院历次的招聘计划中。随着时间的推移，医院已培养出一批适应医院工作的专业人才，极大提升了管理效能。
打造优势学科
县级医院如何在激烈的市场竞争中脱颖而出？中日友好医院院长王辰认为，学科建设是医院发展永恒的主题，而优势学科是医院的名片，也是医院的命脉，代表了医院的水平与特色，在医院的全面建设中具有举足轻重的地位和作用，这一点对于县级医院尤为重要。优势学科具有示范带动效应，不仅能够提升本学科的水平和地位，还能引领相关学科的提升，带动县医院立体学科群的整体发展。
位于祖国南疆的新疆英吉沙县人民医院，尽管受地域影响，学科建设相对滞后，但却很好地发挥了优势学科的“名片”作用。英吉沙县人民医院院长相永军向记者介绍，医院在重点建设儿科的基础上，增强了辐射人群对医院的信赖，“儿科在任何一家医院都是赔钱的科室，投入成本非常大，但我们认为小儿科可以撬动医院大发展。因此我们对产科、儿科建设举大力扶持，现在新生儿科有20个暖箱。”相永军介绍，新疆许多地级市医院都做不到这点，但每一个孩子都牵动了一整个家庭，“如果我们把孩子事情做好了，就会得到更多人对我们的认可，这些人信赖医院，到医院做健康的体检、咨询，依此我们形成了内儿精品、外妇优先、医技先进、急救通畅”的学科发展良好势头。
浙江省余姚市人民医院为了打造优势学科，整合优势资源，创建了诊断、治疗、护理、康复、服务于一体的“一站式整体化治疗”，实现了诊治一体化。
据院长袁海鸿介绍，医院首先以消化内科为主体，将肝胆外科、肿瘤内外科、胃肠外科、放射影像科等学科进行有机整合，成立消化疾病诊疗中心，实现了内科、外科、腔镜、微创治疗等多种治疗手段相融合，初步具备了专科特色优势。
在此基础上，医院进一步整合神经内科、神经外科与神经康复科，建立神经医学中心，发展神经介入及脑卒中的微创、溶栓治疗，以提高“脑卒中单元”临床救治水平为重点，稳步推进颅脑外伤、颅脑肿瘤、脑血管疾病、脊柱神经外科、康复医学与其他神经内科疾病等的临床诊疗水平，实现了“个体化、整体优化”的诊疗方案。
该院的儿童哮喘中心是由小儿哮喘专家门诊及雾化治疗、免疫调节治疗、肺功能检查等部门整合而成，可为患儿提供系统化的哮喘治疗。儿童哮喘中心的成立标志着医院“诊治一体化”的实现。
围绕以上这三个医疗中心，以及胸外科、呼吸内科， 集合肿瘤内外科、放射科、介入治疗科、病理科等学科，医院建立了多学科讨论平台，通过中心化、一体化、一站式的优势学科建设，医院有机整合各相关学科，实现多种治疗手段相融合，有效提升了患者就医满意度。同时，促进了学科间交流与融合，带动了医院各个学科的整体提升。
“差异化发展，以专科兴院”是江阴市第二人民医院的发展战略，医院积极探索医联体合作模式，通过与江阴市人民医院建立医联体，打造了以肿瘤科为主的优势学科。
院长俞建伟对医联体赞赏有加。他说：“在未实行医联体之前，我们医院的肿瘤科住院患者每天只有2～3人，如今借助江阴市人民医院的平台，在将近8个月的时间里，我院的肿瘤科病房每天的患者量达到近20人。接下来，我们与无锡市医院管理协会又签署了协议，在无锡市医院管理协会的帮扶下，我院将再发展两个重点专科――康复科和肛肠科。”
安县人民医院从传统中医中寻求突破，将医院的中医资源进行整合，集中打造了独具特色的中医馆。院长邹兴贵认为，中医馆的兴建，不仅弘扬了祖国传统医学，而且带动了其他学科的发展。近年来，医院先后增设了血透室、重症医学科、新生儿科、肿瘤科、疼痛科，目前正在加紧建设介入治疗中心。近年来，他们先后创建市级重点专科3个，省级重点专科2个，积极开展新技术、新业务50余项，获得了社会各界的好评。
大多数的县医院都经历过一段时间的蹉跎，也正是在对比与反差之下，领会到学科好比“家底”，学科即是立院之本。
湖南省郴州市下辖的桂阳县距离郴州市区仅30分钟车程，在上一轮医改市场化潮流下，病源外流、医院人才外流情况十分严重，医院发展一度堪忧。时间回溯到2008年，张权义由医院党委书记正式转任院长。上任伊始，“一件事情对我的触动太大。”张权义对记者说，当时院领导班子一起去外院看望刚做完肾结石手术的外科主任，“见领导来看他，他很高兴，还不无自豪地介绍说，给他做手术的就是自己的学生。”
张权义当时强颜说笑，但内心已十分难堪，并下定决心一定要把学科搞上去。“一年送20～30位骨干医生到省级医院进修，进修周期最短为一年，一直坚持到现在。”相比较外部引进，张权义更信赖内部培养，他认为把外院优秀团队“一锅端来”的做法势必影响医院整体的氛围，而医院各学科如果割裂，对整体的发展一定弊大于利。
通过规范的派出培养机制，给每位医生制定目标、职业规划，医院当前学科发展势头良好，临床科室由2008年的11个扩增至2014年底的28个，此前凋敝的大外科，至2010年就已经有了细分的结石、泌尿、肝胆、胃肠等专科。
而作为郴州市临床重点学科的口腔颌面外科更是让医院声名远播，吸引着来自全国各地的患者“。技术过硬、治疗费用低”，在该科室欧阳主任看来，这是患者不远千里来到湘南一个县医院进行治疗的原因。“我们科室的药占比只有8%，许多传统的药物如青霉素，我们都坚持在用，为的是让患者花最少的费用，取得最佳的效果。”
2003年，欧阳由医院派出到武汉大学口腔医院进修口腔颌面外科；2005年，以他为技术核心，医院正式成为全国107家“微笑列车”唇腭裂免费矫正定点医院。在医务人员不懈努力、医院管理层的支持下，口腔颌面外科开展的手术变多，同时技术难度也与日俱增，“我们6月份刚完成的一项颌面肿瘤切除手术，历时10多个小时，技术难度在全国的县医院绝无先例，在三级医院也只有个位数的成功案例。”张权义欣喜地向记者介绍。
2007年，江苏省兴化市人民医院即前瞻性地提出“兴化患者兴化治疗，疑难杂症不出市”的奋斗目标，率先发力推动临床专科化建设，通过专科的细分与整合、对外广泛开展“科与科”的对口协作，积极跟进和瞄准三级医院的技术和手段，深入开展“一科一技一项目、一课题一讲座一汇报、一科一举措一品牌”主题活动，引进相关设备，开展适宜技术。
近年来，在学科细分（目前已有37个专科）的基础上，进一步加强多学科合作团队的建立，启用医院大楼三单元设置的格局，将解剖学和生理学上相近的科室相邻而设，开设综合病区，尝试建立肿瘤中心、内镜诊治中心等。2013年，医院正式成为中华医学会心电生理和起搏分会心脏远程监测分中心、中国远程心电监测网络体系远程心电监测分中心。
2014年，刚跻身三甲医院行列的湖北省天门市第一人民医院，因紧邻华中地区的医疗中心武汉，在学科发展上坚持着提升内功与用好外援并举的路线。医院曾经提出“扶强、扶新、扶特”的“三扶”学科发展战略，优先发展十大领先技术：心脏疾病手术与介入治疗技术、脑卒中筛查与规范化诊疗技术、系列腔镜诊疗与介入治疗技术、重症医学技术、新生儿疾病诊疗技术等。
“根据转诊到武汉省城医院的疾病类型的统计数据，排名前几位的疾病，我们进行重点建设。”天门市第一人民医院院长徐必生介绍说，在发展过程中，对于已有的强势学科，医院进行了更为全面、深入的发展：建设重症医学科时，医院分别成立了神经内科ICU与新生儿ICU，加强专业学科的急危重症救治；建设儿科时，医院组建了儿童雾化治疗中心，通过改善用药方式强化治疗；对于睡眠医学等特色医学，医院结合本地域患者的特点，正在尝试通过学科整合进行规划发展。如涉及冠心病、高血压、糖尿病、脑卒中等多种疾病的睡眠呼吸暂停综合征，医院将耳鼻咽喉、呼吸内科、神经内科等学科进行整合，建立了睡眠治疗中心。
与本地疾病谱相结合，一定是县医院培育优势学科的出发点。那优势学科形成后，如何继续保持其优势地位，实现可持续发展？“星计划”院长们一致认为，要从规范化建设、培育立体交叉学科、实施医教研一体这三方面入手。
学科的规范化建设，是将优势学科按照国际上该学科的标准，进行技术规范和管理；立体交融是当今学科发展的特点，只有形成多学科协同攻关的学科群，才能与时俱进，激发出新的活力，扩大学科优势；医教研是一个有机整体，医教研一体是国际医学界的时代潮流，是推动医学科学持续发展和前进的不竭动力。
提升医疗质量
加强人才和学科的建设说到底是为了提高医疗质量。如果说人才和学科是医院的双翼，双翼所推动的就是医疗技术的不断提高和发展。业内对于医疗质量的定义是：通过诊断是否正确、治疗是否及时、医疗工作效率、医疗技术使用、用药合理、医疗事故、患者满意度等要素的有机结合，并由此所产生的医疗服务效果。
在创建三级医院过程中，天门市第一人民医院的质量管理呈现全方位日渐完善的状态。院长徐必生一直坚持质量是医院各项工作之首的原则，并提出“十大质量管理平台”精益管理法。
从院规制定、医疗文书质量监管、合理用药监管、医药耗材二级库监管、院感管理、临床路径与单病种质量管理到医务人员技术准入、医疗不安全事件上报、医院财务运营管理、绩效管理，十大平台的内容涉及医疗、护理、行政、后勤，通过抓核心管理做延伸的方式关注医院管理的每一个角落，且一直在持续更新。徐必生举例，2014年医院全新改版的制度、规范、流程、预案就有13个。
河南省新郑市人民医院按照上级医政工作管理规范，结合医院实际，创新医政管理，建立了一套内部质量控制体系，形成院科两级质量控制格局，辐射带动医院整体医疗质量提升。
据新郑市人民医院院长李丽介绍，医院各科室都建立了科室质控体系，培养各科质控骨干25名，定期召开质控会议。按照《医疗质量考评标准》，每周二、五由质控医生进行查房，院内不定期开展医疗质量普查、抽查、互查，发现问题现场反馈，每周一院领导对上周问题进行追踪并通报公示。2014年，业务院长共抽查病例2460份，解决共性问题21条，个别严重问题7条，涉及医生76人次。
医院建立了典型病例分析制度，每季度由主管院长牵头，针对纠纷案例采用PPT形式进行全体员工大讨论。对于入职5年以下的临床医生，医院重点培训病案书写规范、医患沟通、急救技术操作、法律法规等，有效提升了年轻医生的责任意识和综合能力，降低了医疗安全隐患。 医院还引入第三方医疗质量评价机制，先后邀请上级医院专家17人来院做第三方质量评价。专家组深入科室，采取现场观看、追踪提问、抽查资料、教学查房等方式，针对一级质控的重点进行评价督导，并详细评价病历中出现的问题。这种模式有效推进了医院的二甲复审工作，全面提升了医疗质量内涵。
此外，新郑市人民医院医政科通过观摩学习郑州市骨科医院的多学科会诊模式，将这种模式成功引入医院，规范了医院的会诊流程、提高了诊疗水平、降低了医疗风险、保证了医疗质量，得到了临床科室的支持和患者的好评。
安县人民医院坚持“规范、安全”的质量管理原则，近年来持续完善医疗质量管理体系，不断优化质量的过程管理及质量考核标准，形成了医疗质量四级监控体系。“一个并重”是指提高医疗技术水平与严格执行各种医疗制度、操作规程并重；“两个转移”是指由人为的、手工的管理向信息化平台转移，由终端质量管理向环节质量管理转移；“三有”是指在诊疗工作中坚持做到确定诊断有依据、治疗用药有标准、辅助检查有指征；“四全面”是指询问病史全面、诊断查体全面、病情观察全面、出院医嘱全面，确保医疗质量和医疗安全。
院长邹兴贵强调说：“医疗质量是医院发展之本，医疗质量重于泰山，优质的医疗质量不仅是对患者负责，更是对医生、医院，乃至整个医疗界负责。”
英吉沙县位于南疆喀什地区，处在突发事件前沿和防暴恐的前沿。相永军就任英吉沙县人民医院院长后，十分重视急救体系的闭环管理与建设。“我刚到这家医院时，产房里三四个产妇同时做手术，却没有血库；我做的第一件事就是迅速建起血库和ICU病房。”相永军介绍，“当前，我们能够保证服务半径扩充到一百公里左右，应对突发应急事件的急救能力增强；同时因自费患者占医院整体患者的36%，且都住在临县交通不便的地方，服务半径扩充较好地服务了他们。”
优化绩效考核
绩效考核是精细化管理的核心，其最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是通过考核发现问题、改进问题，找到差距，并提升管理水平，最后实现医生和医院的共同进步。
在院长朱银圣的带领下，江苏省如皋市人民医院从2013年末正式酝酿绩效改革工作，多次召开办公会专题讨论改版细节，提出缩短考核周期（由每季变为每月）、以工作量考核为基础、以质量控制为重点，将工作数量、工作质量、风险程度、技术难度、医德医风、患者满意度等纳入考核范围，实施综合评价的总体要求。接着，医院组建了改革小组，对连云港第一人民医院等省内几家大型医院进行了绩效考察，了解成功案例的考核架构、软件运用以及实施效果。经综合比较、反复权衡，并报请主管部门同意，决定选择北京保诚医院管理有限公司作为咨询单位，帮助医院开展绩效改革的具体工作。
据了解，北京保诚公司是一家专业的医院管理顾问机构，该公司最早的成功案例是2004年辅导四川大学华西医院建设绩效考核系统，给华西医院管理带来了深刻的变革，使华西医院成为目前国内的标杆医院之一。公司绩效考核软件主要的特点是实施医、护、技分开核算，体现医护人员劳动的技术难度和风险程度，改变“大收、大减、大支”的传统核算模式。
确定了合作伙伴后，2014年6月，如皋市人民医院正式启动绩效考核修订工作。在随后几个月时间里，保诚公司和考核办相关人员对科室现状进行调查摸底。主要工作包括：导入信息系统、征集问题及建议、建立考核架构、设计计算公式、调整系统参数，科主任护士长访谈等。经过12个版本的平行测试，最终形成新版绩效考核系统的初步框架。
11月中旬，院长办公会对新版绩效方案的总体设计原则、框架设置、模拟结果及相关事项进行了讨论并形成方案雏形。12月初，保诚公司相关负责人对中层干部和职工代表就绩效方案修订相关工作进行集中讲解培训，并利用两周时间与各科室就方案框架、核算办法、实测数据进行了面对面的交流，征询意见建议。院长办公会对反映的问题进行了专题梳理和讨论，采纳了很多有建设性的意见。可以说，整个修订的过程组织有序、推进谨慎、论证充分、集思广益。
修订后的绩效考核系统以工作量量化考核为核心，重构成本管控体系，建立成本核算与监控平台，细化工作内容技术，结合信息标准化建设，反映各岗位人员实际工作贡献。根据医院员工工作岗位和工作性质的不同划分为临床、护理、医技3个不同的序列进行测算。用关键绩效指标（KPI）分析工作所需的技术、时间、风险程度、消耗的资源与成本、结果质量等，再根据这些特点设计相应的绩效工资分配模型，最后辅以哈佛大学先进的RVRBS管理工具，进行绩效工资分配，建立起一个有吸引力、有激励、有约束的薪酬体系。例如，护理绩效工资的计算指标主要是护理直接工作量（如等级护理，护理治疗项目）和护理间接工作量（护理时数），而医师考核则引入ICD-10指标以区别疾病严重程度。
朱银圣表示，修订后的方案与老方案相比呈现出如下几大亮点。
第一，以绩效指标（KPI）为导向，明确不同岗位医务人员的工作职责和工作目标。第二，以工作量为计算基准，提高绩效奖金对医务人员劳动的激励效果。第三，合理划分成本属性，增强医务人员对可控成本管控的意识。第四，以医务人员的实际贡献为依据，营造公平合理的奖金分配氛围。第五，以医院有限资源的优化配置，促进医院经济效益的持续、稳步提高。第六，以合理的激励机制，促进学科发展、服务能力提升。
经过一年多的努力，新的绩效考核方案目前运行平稳，2014年总收入、门诊量、出院人次均比2013年增长11%左右。 兴化市人民医院自2008年推出了以坚持绩效管理为主线，成本核算为基础，综合考核为手段，提高绩效的薪酬分配的原则，鼓励各个科室按照自己的特点来制定科室的考核方案。“只要你所在科室的所有成员都认可这个方案、这套游戏规则了，那么大家就共同去落实、去执行。”张彤进一步解释说。
起步阶段，医院对提出自己绩效考核方案的科室负责人实行一个奖励，就是给予调节基金。“为什么这样做呢？因为我们的宗旨是希望各科室的基金绩效考核最终结果一定要拉开分配的差距，把‘大锅饭’解决掉。”张彤同时表示，“在这个改的过程当中一定会有一些阻力和压力，给科主任按照科室的人数设置一个调节基金，是让他把差距从一开始慢慢地拉开，让大家有个缓冲时间、增强接受度。”
对于迟迟不出台绩效方案的科室，医院自2010年6月开始“惩罚”。“当时强调的是每个科室必须要有自己的考核方案，不管你拿出几个权重指标，但是必须要做，必须要拉开差距，而不是平均分配或者是系数分配。”张彤介绍，对于不做这样工作的科室，医院提出下半年不发奖金。“很快每个科室全部动起来了，同样我们在年底的时候也会进行一些单项奖的评选。”
相对于科室的考核，对于医技科室，兴化市人民医院的考核就是单纯量化指标。对于业务科室，首先有基础奖金50%，收支结余后的部分进行再分配。把经济效益尤其是药品的收入、耗材的收入等等，与奖金脱钩，整个运营过程当中侧重考核工作量、工作强度、日常行为、工作质量和行风建设，比如药占比以及抗菌素的使用率、抗菌素的使用强度等。
7年绩效改革下来，张彤总结，绩效考核的方案是否恰当，一是看是否对医院的目标有导向的作用；第二是能否得全体员工的接受和认可，或者绝大部分人认可；第三是不是有成效，即对医院的学科发展、能力、效益提升有无促进作用。
构建医院文化
医院文化是医院的灵魂，是推动医院发展不竭的动力。一个有着旺盛生命力的医院，必然以优秀的思想文化建设为指引。在这15家“星计划”医院中，让记者感受到文化氛围最浓厚的，当数铁力市人民医院。
在院区布局上，铁力市人民医院通过实物展示，向患者和员工述说着医院从创建至今的发展历史，营造出浓郁的医学人文情怀。进入门诊大楼，首先映入眼帘的是铁力市人民医院建院时的一块旧牌匾，尽管随着岁月的变迁牌匾上的字体已经模糊不清，但它却是“救死扶伤、实行革命的人道主义”最好的历史见证。在门诊大厅两侧的墙上，挂满了医院曾经使用过的各种旧仪器，它们曾经作为医生最好的助手，保障了几代人的生命健康，如今光荣“退休”后，又成为“无声的讲解员”，为当地群众普及着医疗知识。在医院病房走廊，随处可见由医护人员精心装扮的照片墙，不仅有医护人员抢救患者的照片，也有他们的儿童照、生活照、艺术照，他们是白衣天使，更是芸芸众生中的一名普通人，让医患成为朋友，这正是医院文化建设的目的所在。
用院长史家明的话说，“只有让患者了解我们的医院，才能使患者信任我们的医院；只有让员工了解医院的历史，才能使员工在内心产生依赖感、责任感和荣誉感。”
除实物展示外，铁力市人民医院还建立了职工之家、文学艺术社团、天使合唱团、车友会等社团组织，购置了视听器材等各种设备，坚持举办职工运动会、书画展、摄影知识培训、微电影展播等各类文体活动，以及“骊马放歌”专场文艺演出。丰富多彩的医院文化有效地增强了队伍的凝聚力，增强了医护人员对医院的认同感和归属感，对于克服其职业压力和精神倦怠发挥了重要作用。
溧阳市中医医院以“人文心、岐黄魂”为医院核心价值观，打造中医传统文化礼仪。院长潘荣华告诉记者，医院以2012年“医院文化建设年”为契机，制定了《中医药文化特定礼仪》《中医药文化建设方案》，编写了《员工文化手册》，并设立了专项文化建设经费，开展医务人员中医文化知识培训，用中医精神规范员工的言行举止及服务方式、服务流程。
“以医疗质量为核心，从规模建设转变到文化内涵提升”是安县人民医院通过明确发展战略和建设愿景，而提出的发展重心。医院通过设计院徽、院风、院训等文化标识，开辟“安医人”网站、电视专栏，打造医院文化长廊、悬挂服务心语、编写文化手册等一系列活动和措施，有力推动了意识文化建设。
漫步在安县人民医院，随处可见款语温言的贴心提示和发人深省、意味深长的服务心语，让人感受到一股温馨的文化气息扑面而来。同时，医院通过组织丰富多彩的体育活动、技能比武和文娱晚会，进一步提升了职工队伍的向心力和凝聚力。
让公众为医院提意见，是山西省运城市海盐区人民医院在文化建设方面的创新举措。目前，已举办“市民看医院”活动15次，接受1000余名社会各界人士――媒体、人大、政协、普通市民各阶层人士入院与医务人员交流，为医院发展提意见。在有形文化方面，医院确立了“厚德、博学、团结、奋进”的院训，以及院徽、院旗、院歌（“天使的乐章”）。医院还每月举办一次文化讲堂，加强新形势下医德医风和核心价值观教育。
兴化市人民医院的文化建设则更多强调集体意识，医院建立了独特的“家”文化，通过无红包医院、青年文明号、巾帼示范岗的创建，优秀科室的评比，努力培植“院兴我荣、院衰我耻、院强民富”的集体荣誉感，使职工的自律意识不断提高。同时，为全院员工的健康，医院行政楼设置了篮球场、舞蹈房、健身房等文体活动场所，配置了乒乓球桌、跑步机等健身器材，供职工工作之余锻炼，医院文体中心成为医院最热闹的去处。
“医务人员职业素养、精神面貌，就是医院文化的表现。”湖南省郴州市桂阳县人民医院院长张权义看重对医务人员的思想教育，“党校的教师到我院讲课，课后向我反映，课间没有人走动、聊天、看手机，让他感到意外。” 张权义曾因另一番景象而感到意外过，“我刚到医院上任时，开全院大会，居然没几个人带笔和本子。”开会就那么无聊？那么不重要？他在心里打了好几个问号。就任院长后，他越发重视内部文化建设，“频繁地开会，但讲重要的问题，说实在的语言……久而久之，医院大会小会，职工面貌就是与其他单位不一样了。”
对职业有了更多的认同感，对医院集体有更多归属感，湖南省、郴州市在历次的援非、援疆工作中表现优秀。“我们的医务人员都不谈待遇，不谈困难，只谈计划；对比其他医院，坦白讲，我都深深为我们的医务人员所感动。”张权义自豪又动情地向记者说道，回归职业认同、对医者精神的追寻，才是公立医院医院文化的应有之意。
改善就医体验
“以患者为中心”的服务理念，就是要把患者的需求作为医院服务的需求。改善患者的就医体验，具体来说表现在改善就医环境、创新服务模式、优化服务流程三个方面，医院要以此为切入点，才能全员、全程、全方位地为患者提供优质的医疗服务。
在改善就医环境方面，“星计划”医院的院长们都有许多杰作。如皋市人民医院不断加强基建工作，于2012年顺利完成外科病房楼的建设及搬迁工作，按期投入使用；2013年9月，内科病房楼做了重新装修，住院环境焕然一新；2014年，医院完成了医疗用房连廊的设计及施工，以及公立医院小木楼的工程初验，院内周边地块的绿化、美化工程已见成效；今年，后勤综合楼已完成规划，进入了施工许可审批阶段。
近年来，如皋市人民医院开展“学赶苏北人民医院、苦干三年大变样”以及“人民满意窗口评选”活动，在部分科室推行“品管圈”，进一步改善服务态度，加强导医服务和门诊窗口科室管理，提供各种便民服务。目前，医院不仅为患者配备了手机快速充电器、雨具、应急电话等设施，而且在儿童输液室配备了热水袋，建立了独立温馨的哺乳区，增设了儿童尿布台。
信息化建设是创新服务模式的必然手段。江阴市第二人民医院一向重视信息化建设，医院已经建成了LIS、HIS、PACS、电子病历、财务核算系统、体检系统、医生工作站、护士工作站等共27个数字模块，全面覆盖了医院各个环节，并且已经实现了与卫生计生委、医保中心、农保中心的互联互通。
目前，江阴市第二人民医院已经实现数字化应用系统的集成化和标准化，具体业务框架为：一个中心（数据中心和集成平台）；两大体系（管理信息和临床信息）；两卡（外部就诊卡、医保卡和内部工作卡）；两网（内网和外网）；五大业务平台（医疗业务平台、客户关系管理平台、供应链管理平台、知识协作平台、管理业务和决策支持平台）；十大核心系统（HRP、PACS、LIS、EMR、SCM、CRM、OA、TeleMedicine、无线应用、健康医疗）。
“信息化系统给医院的运作带来了便利，给医院的管理带来了方便。”俞建伟说道。
优化服务流程不仅体现在患者问诊、住院、治疗的过程，还体现在处理患者投诉、解决医患纠纷的过程。
溧阳市中医医院针对投诉与纠纷，设立“首诉负责制”。医院任何一名员工对前来投诉的人员不推诿，并第一时间向医患安全协调科、人力资源部门、门诊部等相关部门汇报，对于重要问题可直接汇报院领导。相关部门接到投诉后，在48小时内向当事部门、科室和相关人员了解并核实情况，一般问题当面解决。对于涉及收费、价格等能够当场核查处理的投诉，要及时查明情况并立即纠正。对于设计医疗质量安全、可能危及患者健康的投诉，医院要立即采取积极措施，降低医疗事故风险。医德医风、服务态度和违章违纪方面的投诉，一般应当于3个工作日内向投诉人反馈相关处理情况。对于情况较为复杂的投诉，一般应当于5个工作日之内反馈处理意见。对于涉及多个科室，需要组织协调多个部门共同研究的投诉事项，公布处理结果最多不能超过10个工作日。
此外，溧阳市中医医院还制定了《医疗纠纷处置预案》《投诉留档立卷》《职工奖惩办法》等规章制度，并将患者投诉与科室绩效相挂钩，列入年终患者满意度考核范围。
解决好了患者投诉，自然就减少了医患纠纷。在改善就医体验的过程中，溧阳市中医医院多次获得“文明标兵单位”“诚信示范单位”“卫生模范单位”等荣誉称号。
同样在江苏，兴化市人民医院在服务流程中，加入对每位住院患者进行电话访视，开展患者满意度调查与分析；完善医患沟通制度，使患者做到“五个明白”和“五个知道”，严格保证患者的知情权，也因此避免了许多不必要的医疗纠纷。
山西省运城市海盐区人民医院的患者服务则有科室特色，医院引导各临床科室根据科情开展特色服务，比如神经外科开展的“一杯水”服务、“尊重生命”理念教育、“一切由我们来做”等活动。
位于浙南温州地区的苍南县人民医院，患者服务引入了许多西式医院的管理理念，将保护患者隐私落实到具体服务细节中。比如入院时，护士会评估患者的特殊宗教信仰、民族习惯，对有宗教需求的患者，医院提供宗教、精神支持及电话服务；门诊候诊区、放射科叫号系统广播告知患者时会隐去患者姓名全称，检验科抽血窗口设置挡板，保护患者抽血时的隐私。出于住院患者休息质量考虑，各病区除在病房设置独立卫生间、洗洁间外，还在各楼层设置了公共的洗衣间等，尽量确保患者照料过程中不被打扰。医院还根据地域人口特点，设立英语、闽南语、温州话等语言人力资源库，为语言不通的患者提供帮助。
肿瘤科持续改进项目PPT(二)
IT运维服务质量改进与IT服务管理体系建设
Abstract： The quality issue of IT operation and maintenance services has drawn increasing attention of customers and service providers. The service quality improvement can start from the research and analysis for customer needs and the status of services， through the analysis for the service quality problems and their root cause， to find the most effective way to solve the problem. Quality improvement using project-oriented approach to manage and implement， through the project plan and start meeting for formal confirmation of quality improvement objectives and their implementation and management methods， can effectively ensure the quality improvement work smoothly. IT service management system construction is the focus and fundamental to improve the quality of service， according PPMT implementation framework to define the specific content of management system， and fundamentally improve IT operation and maintenance service quality.
关键词： IT服务管理；运维服务管理；服务质量改进；管理体系建设；PPMT实施框架
Key words： IT service management；operation service management；service quality improvement；management system construction；PPMT implementation framework
中图分类号：C931.2；C932.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）23-0168-04
0 引言
当前，国内已经步入“服务经济”的发展阶段，以现代服务业为主导的现代产业体系也逐步建立起来。信息化在提升企业的运营效率和核心竞争力的同时，也使企业对信息化的需求和依赖程度不断提高，而IT运维服务作为现代服务业的重要组成部分，为企业信息化提供了强大的支撑。因此，IT运维服务越来越受到各级政府和各类企业的重视。在IT运维服务业蓬勃发展的同时，IT运维服务的质量问题也引起了相关客户和服务提供商的关注。
笔者有幸参加了W公司所承接的广州市某信息中心网络平台与IT设备维护项目（以下简称本项目）的IT运维服务质量改进工作。在提供本项目的服务过程中，W公司收到了客户方领导层对服务质量的严重不满和投诉。笔者作为公司后端的IT服务管理咨询顾问，受命启动专门针对本项目的IT运维服务质量改进项目（以下简称本质量改进项目），着手改进其服务质量并提高客户满意度。本文将笔者在本质量改进项目中的主要实施方法和过程进行介绍和展现，希望能够给同样关注IT运维服务质量的同行们一点启发和帮助。
1 对客户需求与服务现状的调研和分析
任何服务质量的改进都是源于对客户需求的高度关注和对服务现状的调研和分析[1]。笔者在介入本项目之初，就将重点工作放在对客户需求的调查了解、以及对IT运维服务现状的调查与分析两个方面。
通过与客户方和前端一线服务团队的充分交流、以及对服务情况的现场调研，并在此基础上进一步调阅和分析了本项目的招标文件、投标文件、项目合同书等关键资料，笔者了解到W公司在IT运维服务提供过程中主要存在以下四个方面的不足，需要进行重点质量改进，以尽快提高用户的服务体验和客户满意度。
①没有为客户提供针对三年服务期的一整套目标明确的工作计划和时间表；没有帮助客户理清和优化IT服务管理业务流程；在日常服务过程中没有认真落实IT资产管理办法，没有为客户提供一套定制的IT资产管理系统软件并有效使用起来，最终导致客户的IT资产失去应有的管理，过去一年中IT资产数据基本没有与实际情况同步变更，目前整个IT资产数据不全不实。②客户需要对全区电子政务网络提供系统化的诊断和保养，解决目前该网络可靠性不高、上网速度慢的隐患，这项工作一直没有开展；客户强调提供服务的应当是一个有技术梯度的专业网络团队，而不仅仅是一名前端服务工程师。③提供服务的IT服务工程师技术能力不足，一个故障要反复上门几次才能解决，服务只能依赖于个别技能较好的服务工程师。④每月例会上客户提出的服务目标和要求尽快改进的重大问题基本无法实现，计划和执行情况的检查工作没有开展，用户的真实需求没有上传到公司，造成公司的决策偏差。 上述四个方面的问题，可以通过运维服务计划和实施方案、资产普查、IT资产管理系统软件的定制开发与应用、专业网络团队的诊断和保养、知识管理和业务培训、团队管理、问题管理、会议管理等方法分别予以解决。但是，如果只是采取“头痛医头、脚痛医脚”的方法解决眼前的问题，也很难真正解决客户在未来可能遇到的其它问题，只有充分挖掘上述四个方面问题的根源，从根本上解决导致这些问题的本质原因，才能真正保证以后的服务能够充分满足客户的需求。因此，笔者对造成上述问题的根本原因进行了分析，发现这四个方面的问题，主要来源于两个方面：一是W公司对客户需求的理解偏差和沟通不畅，二是W公司没有一整套严格的标准化的IT运维服务规范和管理制度。由于沟通不畅和需求理解偏差，所以客户的重点需求没有得到应有的重视和实现；由于缺乏标准化的IT运维服务规范和管理制度，所以需求理解偏差没能及时发现和纠正、计划和检查没有开展、不能发挥团队能力。而这两个方面的最根本原因，则是W公司没有真正建立科学的标准化的IT运维服务管理体系。因此，笔者将本质量改进项目的工作重点放在IT运维服务管理体系建设方面。
2 质量改进项目的工作计划与项目启动
在明确了本质量改进项目的工作重点以后，在着手开始质量改进工作之前，首先要得到客户和W公司双方领导的确认，以保证质量改进项目的工作能够真正实现对运维服务质量的改进目标。因此，笔者在前期调研和分析基础上，草拟了《运维服务质量改进工作计划书》，在征求双方领导和运维服务团队负责人等主要项目干系人的意见并获得通过后，召开了“运维服务质量改进工作项目启动会”。启动会上有客户方领导、W公司高层领导、运维服务团队负责人（包括运维服务项目经理和W公司运维服务中心项目总监）、运维服务质量改进项目负责人（笔者）和其他项目干系人到会参加。通过项目启动会的召开，将本质量改进项目的项目目标和工作范围、项目组织结构（如图1所示）、主要项目团队成员和分工、项目工作内容和工作方式、项目进度计划等内容进行了讨论和确认，从而正式将质量改进工作以项目化运作的方式确立下来，并使本质量改进项目的目标和范围得到各方面的正式确认，从而为质量改进工作的顺利开展创造了一个良好的工作环境和管理基础。
根据项目启动会上确定的质量改进工作计划书，本质量改进项目的总体目标包括完善运维服务管理体系建设、IT资产与运维管理系统软件的定制开发、IT资产普查与资产数据库的建立和维护、网络诊断和优化及其整体解决方案的提供、加强对IT服务工程师的服务规范和服务技能的培训、进一步完善运维知识管理和知识库、对用户提供常用软件使用和常见故障处理的培训等七个方面。在这七个方面的总体目标中，第一个目标“IT运维服务管理体系的建设”是重点，其它六个目标在完成相应的工作任务后，都要将其工作内容形成规范和制度，并集成到IT运维服务管理体系中去，从而保证W公司在今后的IT运维服务过程中、以及其他的IT运维服务项目中，能够始终保持改进后的服务质量，并使本项目的经验得以固化和重复使用。因此，笔者将本质量改进项目的工作重点集中在“IT运维服务管理体系建设”这个目标上，其他目标的实现则根据任务类型由其他项目干系人分工负责。例如，“IT资产与运维管理系统软件的定制开发”由W公司软件研发中心负责人负责完成；“IT资产普查与资产数据库的建立和维护”和“对用户提供常用软件使用和常见故障处理的培训”由运维服务项目经理负责完成；“网络诊断和优化及其整体解决方案的提供”由W公司运维服务中心二线专家团队负责、“加强对IT服务工程师的服务规范和服务技能的培训”和“进一步完善运维知识管理和知识库”由W公司运维服务中心后端的IT运维服务管理咨询团队负责。这样分工负责后，质量改进项目的七个目标就得以落地执行。
3 IT运维服务管理的实施框架与体系建设
在IT运维服务管理体系建设工作中，首先需要确定一个科学的IT运维服务管理实施框架。目前实施IT运维服务管理的较成熟和普遍的方法是ITIL最佳实践[2]和ISO 20000国际标准。综合企业再造理论[3]、多层BPR实施体系结构[4]和技术管理咨询的PPT模型，IT运维服务管理的规划与实施，需要从作业流程（Process）、组织架构（People）、管理与评估系统（Management）、IT技术和工具（Technology & Tool）、企业文化和观念（Culture）这五个方面进行考虑[5]；一般情况下，可以从前四个方面（即PPMT实施框架）实施IT运维服务管理，然后逐渐向第五个方面（即企业文化）渗透（如图2所示）。因此，在本质量改进项目的IT运维服务管理体系建设中，笔者采用PPMT实施框架进行服务管理体系的设计和实施。
根据PPMT实施框架及项目需求，本质量改进项目的IT运维服务管理体系建设的主要内容包括IT运维服务管理业务流程及其配套的数据表单和统计报表的设计、运维服务管理组织结构及其岗位职责的设计、运维服务规范和管理制度的建立、IT资产管理及运维服务管理系统软件的设计与开发等四个方面，在完成上述四个方面的设计以后，再将设计结果在IT运维服务项目过程中实施和应用。在设计和实施时，均要遵守“作业流程→组织架构→管理与评估系统→技术和工具→企业文化”的先后顺序。
4 IT运维服务管理体系建设的具体内容
根据W公司与客户的项目合同及其招标文件要求和投标文件承诺，在本质量改进项目中的IT运维服务管理体系建设可以从本项目的IT运维服务范围和服务方式与服务级别、运维体系框架和各服务管理工作流程、运维服务组织结构及岗位职责、相关服务规范和管理制度、相关数据表单的格式设计与填写说明、相关统计报表的格式设计与数据来源、IT资产管理和运维服务管理系统软件的需求分析与设计说明等七个方面进行展开。在这七个方面的设计过程中，要兼顾考虑吸收本质量改进项目的另外六个目标在工作中形成的规范和制度，将其经验和成果集成到IT运维服务管理体系中来。 4.1 IT运维服务范围和服务方式与服务级别一般是由招标文件的要求和投标文件的承诺所决定的，然后再结合IT运维服务提供商（例如W公司）的管理水平和服务质量现状进行设计和规定。
4.2 运维服务体系框架主要对所有的运维服务管理流程及其相互之间的关系进行总体规划和说明，并通过服务管理流程关系图对各流程的前后衔接关系进行描述和说明；然后通过各服务管理工作流程的详细流程图对各工作流程在各种情况下的处理规则进行描述和说明。在本项目中的运维服务管理流程，主要包括服务级别管理、IT资产管理、日常工作管理、常用服务流程、备件管理流程、桌面运维流程、网络运维流程、其他工作流程等八个方面，每个方面又包括多个服务管理流程，总共包括21种管理流程。究竟应当包括哪些流程，应当根据具体运维服务项目的实际情况和客户需求，结合ITIL最佳实践和ISO 20000标准进行梳理和设计。
4.3 运维服务组织结构一般由IT运维服务提供商和客户双方参与本项目的人员组成，一般可以分为一线、二线、后台支持、第三方支持等四个级别；运维服务项目经理一般介于一线和二线之间，作为一线服务团队的管理者，同时也是二线服务团队的成员之一。在确定了服务组织结构后，再根据所设计的各运维服务管理流程的需要进行岗位分工，再根据岗位分工确定各个岗位的职责；通常可以分为客户方管理人员、运维服务项目经理、服务台、服务工程师、配置管理员和服务助理等岗位或角色。
4.4 相关服务规范和管理制度一般是指在IT运维服务管理流程以外、无法或不便于通过流程方式进行规范的管理制度和相关规定。它作为运维服务管理流程的有效补充，使IT运维服务的提供过程实现进一步的科学化和标准化。在本项目中的相关服务规范和管理制度主要包括服务台工作规范、日常运维服务规范、网络运维服务规范、资产普查工作规范等方面。其中服务台工作规范又包括服务热线接听规范、故障判断技术规范、事件类别判断方法、事件优先级判断方法、服务单回访规范等；日常运维服务规范又包括上门维护服务规范、备件库管理规范、运维档案管理规范等；网络运维服务规范又包括网络设备日常维护规范、网络安全运维规范等；资产普查工作规范又包括普查工作组织架构、普查人员上门服务要求、普查准备工作、普查工作注意事项、普查数据检查标准、普查数据录入和统计规范等。具体应当包括哪些服务规范和管理制度，也没有一定之规，主要根据具体项目的实际情况和服务管理需要而制定，制定者需要具备一定的项目管理、服务管理和质量管理的基本知识和经验。
4.5 相关数据表单的格式设计主要是根据各运维服务管理流程的需要，在某些服务管理流程的某些环节需要工作人员填写相应的数据表单，则根据该环节和整个流程的需要、以及后期统计报表采集数据的需要进行表单内容和格式的设计。在本项目中的数据表单包括了常用数据表单、备件管理表单、桌面运维表单、网络运维表单、资产普查表单和其他表单等六大类。其中常用数据表单包括服务单、用户投诉处理单、收款服务单等；备件管理表单包括备件借用登记表、备件清单、备件出入库登记表等；桌面运维表单包括设备采购验收单、设备采购汇总表、设备采购明细表、资产报废登记表、资产报废意见书、供应商维修设备回执单、设备维修回执单、设备维修报价单、设备采购报价单、升级换件登记表、用户入网申请单等；网络运维表单包括网络故障报告、网络系统端口登记表、配线间钥匙借用登记表、网络巡检报告表等；资产普查表单包括资产登记表、资产普查汇总表、资产普查明细表、资产标签等；其他表单包括知识库表单、配置变更登记表、日报检查问题记录表等。
4.6 相关统计报表的格式设计主要是根据IT运维服务管理的各种管理需要，从各服务管理流程和相关数据表单及数据库等数据源中采集数据，从而对需要生成的相关统计报表的格式和数据来源进行设计，其主要目的是供运维服务团队的管理者和客户方管理人员了解运维服务状况，并据此进行服务管理。在本项目中的统计报表主要包括服务单统计报表、故障报修统计报表、硬件故障统计报表、网络故障统计报表、软件故障统计报表、服务质量统计报表、资产统计报表、服务费用统计报表、运维服务周报和月报表等九大类，在每个大类中又包括多种具体的统计报表，共计有45种统计报表需要进行格式设计和说明。
4.7 IT资产管理和运维服务管理系统软件是对前述的服务管理流程、服务组织结构、服务规范和管理制度、数据表单、统计报表等内容的固化，通过计算机软件系统的方式将其固化到计算机程序中，从而保证这些管理规则的严格执行。因此，对该系统软件的需求分析与设计应当在前述各个方面的设计基础上进行，同时兼顾今后可能存在的变革，并适当考虑软件系统的灵活性进行系统分析和设计。根据本项目的具体需求，其IT资产管理和运维服务管理系统软件的功能模块主要包括个性化视图、事件管理、网络运维管理、资产管理、运维档案管理、厂商资料管理、知识库、统计分析报表、用户意见反馈、系统管理等。
5 项目实施结果与结论
笔者根据本文前述的实施方法和过程，对本项目的运维服务质量进行化化和改进。由于本项目的服务质量对客户和W公司双方都有较大影响，所以本质量改进项目得到了双方各级领导的重视和大力支持，从而较顺利地完成了质量改进工作任务，取得了预期的质量改进效果。
本质量改进项目的成功实施，验证了笔者在实施过程中所应用的项目化管理和实施方法、PPMT运维服务管理实施框架、IT运维服务管理体系建设的主要内容等，在IT运维服务管理及其质量改进中是行之有效的。IT服务管理体系的建立，使服务提供商“建立起一套持续改进的机制，使自己能不断地发现问题、解决问题”[1]，从而从根本上解决了服务质量问题。这对关注IT运维服务管理及其服务质量的其他同行们，无论是客户还是服务提供商，均具有一定的参考价值和借鉴意义。
参考文献：
[1]戴颖达.质量管理实务教程[M].北京：科学出版社，2009.
[2][荷兰]Jan van Bon.IT服务管理——基于ITIL的全球最佳实践[M].章斌，译.北京：清华大学出版社，2006.
[3]李福海.管理学新论[M].成都：四川大学出版社，2002.
[4]陈禹六，李清，张锋.经营过程重构（BPR）与系统集成[M].北京：清华大学出版社、施普林格出版社，2001.
[5]冯万贵，潘美莲.基于软件开发企业的IT服务规划及ITSM系统设计[J].电子商务，2012（9）：36-38.
http://m.zhuodaoren.com/shenghuo323049/
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