联想公司并购(一)
联想集团跨国并购案例分析
联想集团跨国并购案例分析
摘要
随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。
本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。
关键词:中国企业 跨国并购 国际化战略
Abstract
Under the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities.
This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay.
Key Words：Chinese enterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy
目录
一、 绪论
（一）研究背景及意义
（二）文献综述
（三）中国企业跨国并购情况
二、案例介绍
（一）联想集团企业概况
（二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍
（三）联想收购摩托罗拉案例介绍
三、案例分析
（一）案例分析的目的意义和基本思路
（二）联想收购IBM个人电脑业务案例分析
（三）联想收购摩托罗拉案例分析
四、结论
（一）联想集团跨国并购给我国制造业企业的启示
（二）我国制造业企业跨国并购中存在的问题
（三）解决我国制造业企业跨国并购中问题的对策
参考文献
致谢 1 1 1 2 3 3 3 4 4 4 5 10 11 11 12 13 16 17
联想集团跨国并购案例分析
一、 绪论
（一）研究背景及意义
跨国公司的兼并与收购是全球经济一体化的产生和发展的基本表现。进入21世纪以来，经济全球化已经成为不可逆转的历史潮流。经济全球化作为跨国公司作用的结果，同时又为跨国公司的经营带来了挑战。一方面，各国企业面临着更为广阔的市场空间和巨大的市场潜力，这些都为扩大市场份额和企业规模以及拓展业务领域提供了机遇。另一方面，企业面临全球范围内的激烈竞争，原有的市场格局将不可避免地受到影响，各国企业不得不加快扩大企业规模、抢占市场份额的行动以增强企业竞争力，产生并购行为。
跨国并购（Cross-Border Mergers and Acquisitions，M&A），即一国企业为了达到某种目的，通过取得另一国企业的全部资产或足以行使经营控制权的部分资产（或股份），把企业的经营管理的控制权转移到自己手中的行为。跨国并购是国内企业并购的扩展与延伸，是各国企业与企业之间跨越国界的兼并与收购活动，也是现今跨国公司对外直接投资的主要形式之一。
随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展，有一批中国知名企业已经成长到一定规模，在日本、韩国企业之后，他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动，向着自己国际化的目标靠近，比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中，都分别遇到了各种各样的困难和挑战。
联想集团作为名列世界《财富》500强的全球第三大个人电脑厂商，其并购IBM的PC业务距今已有十年之久。历经十年的吸纳与消化，联想集团一步一步摸着石头过河，无论是成功的经验还是失误的教训，对中国企业的其他跨国并购行为，包括国内企业之间的投资并购，都具有重要的参考价值。因此，对联想集团跨国并购案例的研究在理论和现实上都具有重要意义。
（二）文献综述
近些年来随着我国改革开放的发展和对外开放的拓展与延伸，跨国并购成为学术界研究的热点，许多专家学者纷纷投身于该课题的研究，从而增加了相关文献的数量。其中主
要涉及跨国并购的动机动因及目的、行为合理性等方面。
在并购动因动机及目的方面，马向东在《近年来的银行跨国并购与我国银行业的国际化》中指出跨国并购是全球化经营策略的需要，目的在于扩大企业规模及市场份额，拓展业务领域以增强企业竞争力。叶琴在《跨国并购的动因及其理论分析》中做出了综合性解释，认为跨国并购是多动因推动、综合平衡的结果。和叶琴一样做出综合性解释的，还有田祖海和王永乐，他们在《企业应当承担建设和谐社会的责任》中提出跨国并购是东道国因素、跨国公司内在需求和国际宏观背景这三方面因素共同作用的结果。也有学者从内外因方面分别分析了跨国并购的动因，如杨超在《外资并购动因浅析》中指出，推动外资并购的因素既有投资环境日趋完善、中国市场潜力巨大以及经济全球化程度大大提高等外在因素，也有分散经营风险、实施品牌战略等内在因素。同时，还有不少学者对中国企业并购外资的动因以及外资并购中国企业的动因进行了深入的研究。沈士勇在《外资并购中国企业的深层动因》中指出，由于中国经济的发展程度及特殊国情等因素，跨国并购活动还存在国家利益、人口和资源这三方面动因。
在行为合理性方面，陈涛、金祎东、邓平在《跨国并购的双赢之道——基于协同和竞价机制的分析》中在资源理论的基础上，探讨了跨国并购中价值的创造和分配机制问题，指出从本质上而言，买卖双方的资源互补态势决定了能否成功并购。而薛敬孝、韩燕在《FDI并购与新建比较》中基于对20世纪90年代以来的跨国并购与新建投资两种外资流入的比较，发现流入发达国家与发展中国家的国际直接投资方式有所不同，及前者主要采用并购方式而后者主要采用新建投资方式。
（三）中国企业跨国并购情况
我国企业的对外投资主要源于我国的改革开放，并且与我国外贸体制改革紧密相关。尽管中国的跨国并购在全球化的浪潮中没能起到其应该有的作用，但中国的跨国并购也还是在缓慢地发展着。
对图形的简单分析可以使我们更深切地了解我国2000年之后的跨国并购的演进和历史。图1显示了2000年至2003年，无论是跨国并购购买还是出售，都处于较低水平。2001年中国加入WTO以后，我国企业跨国并购购买的数额呈逐渐增加的趋势。2007年由于次贷危机的影响，大部分中国企业呈观望态度，跨国并购购买骤减到22亿美元，但随后全球范围内经济危机的爆发，又为中国企业创造了以较低成本进行跨国并购的机会，根据World Investment Report 2008的相关数据，2008年上半年，中国企业进行跨国并购购买的金额就高达265亿美元。2009年以后，中国跨国并购的购买与出售整体均呈现上升趋势，且跨国并购购买的数额比出售的要高出许多。从下图中也可以看出，我国吸收的跨国并购
联想公司并购(二)
案例分析联想并购IBM-PC部门
管理学案例分析
题
并购IBM公司的PC部门为例
学 院：
专 业：
姓 名：
学 号：
负责老师：
评阅栏
2015 年 6 月 7 日
对“案例研究方法与案例论文写作模式”的认识
1、 案例研究方法的认识：
（1） 案例研究的概念：案例研究对当代处于某一现实环境中的现象进行考察的经验性的
研究方法；通过案例研究可以对某一事物进行探索、研究、描述、解释、评价，建立新的理论、寻找问题的解决方法；主要用于目前正在发生的事件中的研究，用于解决“为什么”、“是什么”的问题。
（2） 案例研究可以根据研究目的以及研究使用案例数进行分类
（3） 基础理论，即明确研究目的，在掌握大量相关知识的基础上进行研究目的确定
（4） 案例选择，在单个案例中，选择案例意在说明某一方面的问题。则在选择案例时要
充分考虑案例的代表性；多个案例研究更全面，结果更具说服力；
（5） 数据收集，多渠道收集数据，建立完整的数据库，提供可靠的数据。保障案例研究；
（6） 数据分析，根据所收集的数据对数据进行分类、筛选，提取有效数据进行研究方向
的论证分析；
（7） 最后进行报告的撰写，撰写过程中注意案例论文额写作模式。
2、例论文写作模式的认识：
（1） 对于案例研究而言，在明确研究方向之后要寻找切合研究方向的案例进行相关案例
的搜索并明确应该使用什么样的案例方式进行研究，是单个案例还是多个案例；
（2） 在案例的选择中要进行可行性的分析，要保证所选案例具有典型性、说服性，充分
符合研究方向的要求；
（3） 交代研究背景，根据研究背景引申出该项研究的意义、理论基础；
（4） 研究方法，在研究方法中要表明文章选取的案例是个案研究还是多个案例研究，以
及选取该方法的理由是什么即可行性分析；
（5） 进行案例分析，了解案例背景，根据研究的方向针对性的对案例进行分析。如：在
并购中要分析并购前后的不同变化等；
（6） 阐述研究成果，从案例分析的结果中对文章的研究方向进行阐述，展示研究成果
跨国企业并购的组织文化整合——
以联想并购IBM公司的PC部门为例
摘要：跨国企业并购是经济全球化趋势下不可避免的，也是企业走向国际化的重要途径。企业跨国并购除了资金、技术、产品等跨越国界的同时，最重要的跨界之一就是跨越文化差异。在文化差异的处理，企业想要达到的目的即是：共赢。联想并购IBM公司PC部门即为一个典型的跨国并购案例，在并购中不仅存在地域文化的差异还存在企业文化差异。本文通过案例研究的方法对并购企业的组织文化进行了探索，根据联想并购中优势劣势进行分析，得出跨国企业并购文化整合的启示。
关键词：案例研究 跨国并购 文化管理 联想 IBM-PC
1、 研究背景
跨国并购作为企业走向国际的一种途径，在今天显得尤为突出，是中国企业走向国际的一种重要途径。并购的“七七定律”表明国际上并购的失败案例超过7成，其中7成以上失败案例又是因为文化整合不到位。跨国无疑有着国际的界线在巨大的地域文化差异背景下又存在着企业管理文化的差异。不同的文化引导着不同管理方式、践行着不一样的价值观，一个企业的文化是在一个特定的环境下运行且行之有效的。无疑问，文化整合决定并购的成败。像联想这样规模的并购在中国还是第一次，中国PC的龙头企业并购世界PC业的鼻祖，双方都有各自强势的企业文化，中间还夹杂着中美文化的巨大差异，这些问题给人们提供了巨大的讨论和猜想空间。当弱势企业收购强势企业的时候，最大的风险是如何树立新文化，这也是为什么此类收购的成功率只有百分之几的原因。
文化是整合的过程中最困难的因素。虽然外界熟知IBM的蓝色文化，但中国IT业界老大联想也是一个文化很强的企业。在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是如此，这一点在尊重个人的IBM来说基本是不可能的。同样，IBM的一些文化也很难在联想内实行。虽然柳传志曾经说过联想和IBM在企业管理文化的建设上都有创新的特质，联想也积极倡导人性化，也像“蓝色巨人”一样在形式上倡导代表理性的“蓝色文化”，但是两个公司还是有很大的不同。联想是中国企业中文化较强的典型，带有创业文化的典型性和中国社会转型中的一系列特征；而IBM pc事业部则是典型的职业文化特征，所谓职业文化特征是指在成熟的市场经济体制和社会背景下形成的职场中人所具有的守时、敬业、诚信、承担岗位责任、公私分明等一系列作为职业人应该具备的文化特质。
IBM作为一个强于联想的企业，无疑这次并购是一次“蛇吞象”的并购，那么在并购后文化整合的问题就更为讲究。本文通过对联想并购前后的研究，总结出在跨国企业并购中组织文化的整合启示。
2、 研究设计
本文采用案例研究方法，通过对资料的搜集以跨国企业并购组织文化融合为研究目标，进行相关资料的分析，谈谈对中国跨国并购研究的启示【联想公司并购】
采用单案例的研究方式，选择联想并购IBM-PC的案例作为研究依据：
（1） 具有巨大的文化差异，在联想与IBM中不仅存在企业文化的差异还存在着中美
文化的差距。在母文化的影响下存在着的企业制度、理念、经营范围、公司历史文化的的差异。对于本文来说完全具有典型的文化差异代表性；
（2） 业内具有典型性、说服力，联想与IBM的并购在业内引起了很大的轰动。继2002
年惠普收购康柏任然没能阻止其行业市场份额的萎缩反而让戴尔捡了便宜，对于一个没有国际经验的联想来说面临着各种态度。消息发出后，戴尔的创始人评论道：“在电脑行业中你什么时候见过成功的并购的案例？”业界人士也持怀疑态度，不抱希望。此外，在联想斥资并购后，使联想一跃成为世界第三的PC
制造商，被美国2008年的《财富》杂志评为世界500强（杨国强，2008）。由
于联想弱于IBM公司，且联想是一家没有任何国际企业基础的大公司，加之IBM
公司在并购前三年一直处于亏损状态（需要重组）。在这样特殊的环境下，此次
事件具有典型性；
足以可见联想在业界的典型性；
（3） 并购后一直存在企业文化的整合，在并购之后组织文化的融合并不是一蹴而就
的。组织文化的整合是一个漫长的过程，需要时间的逐渐融合。通过对联想并
购前后的相关信息的分析，了解其企业文化的变化，进行跨国企业组织文化进
行分析，得出启示；
（4） 可用资料多，由于联想与IBM-PC并购存在的特殊意义以及获得的关注度，许
多学者对其进行的研究、探讨。可以找到较多二手资料，相关数据丰富且可查。
（5） 从并购IBM-PC至今。联想一直保持着较好的经营水平，且继收购IBM-PC之后
联想还收购了IBM-X86。此外，全球PC业务领导者联想对自己10年前收购IBM PC业务以来的表现感到欣慰，这笔里程碑式的收购交易帮助它发展成为全球顶
尖的PC厂商。
在整个研究中以联想并购IBM-PC作为案例分析，通过对并购前联想的背景分析、并购过程以及在并购后的这十年间联想发生的变化来寻求组织文化整合的启示。
3、 资料分析
3.1案例背景分析
（1）并购之前的联想以及IBM-PC
联想成立于1984年相比IBM而言成立时间晚了70余年，历史情况自然有着差别。两个企业所面临的市场有着较大的差异：IBM面向国际市场是一个国际化的大型企业，已是一个扬名多时国际企业；而联想还只是一个主要面向亚太地区（除日本）的电脑经销商主要对手是戴尔和惠普。对于销售量而言，所面对市场的差异性无疑导致了市场销量的差异，可以说联想的销量是IBM的三分之一；在市场占有率上，联想的国际占有率23%而IBM达到58%。此外，联想作为一个成长于东方的企业，企业组织文化上有着深刻的母文化烙印，IBM来自于西方，两者在组织文化上存在巨大的差异。蓝色的联想收购了更蓝的IBM PC部门，两个都有很强文化的企业间的跨国收购，注定了这场整合将异常艰难。IBM的公司历史比联想足足长80年，两者文化的深度自然不能相提并论。新联想中，联想和IBM存在着明显的文化差异，在员工数目比重相同的情况下，到底是谁要融合谁的文化？
总的来说，联想与IBM存在巨大的差异，并购起点本就不和谐。无疑，并购中存在着许多待解决的问题。此外，值得一提的是IBM公司在2001-2003年都处于亏损状态，其CEO曾经表明：亏损的部分不会进行保留。而IBM的PC部门一直处于亏损中，显然它并不被CEO所看好。
（2）并购过程
早在2000年，IBM公司就吸引联想公司并购PC部门的兴趣，作为联想而言他希望可以走上国际化道路扩大市场份额。并购则是走出国门走上国际的一条途径，出于对想的未来、国际环境以及联想战略考虑，选择并购是一条正确的道路。
联想公司于2004年12月8日宣布并购IBM公司个人事业（PC）部门，经过将近一年的并购之路，终于在2005年5月1日完成并购。联想此次并购IBM交易总额为12.5亿美元（其中，包括6.5亿美元现金以及价值6亿美元的联想集团的普通股）， 实际来说达到了17.5亿美元。并购后，联想集团和IBM将在全球PC销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。此次并购包括IBM公司所有笔记本电脑、台式电
脑以及相关业务；think品牌及其相关产品；IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）；以及位于大和和罗利的研发中心。并购后的联想设立了新的全球总部以及运营中心，员工达到19000名（其中10000名来自联想，9000来自IBM公司）。在并购后的联想股权发生了较大的变化，联想股权分布由原来的公众控股43%、联想集团控股57%变为公众控股35%、联想集团控股46%、IBM控股19%。【联想公司并购】
可以说联想公司规模扩大，在人员以及股权方面发生了很大的变化。由于在并购后约有一半的员工来自于IBM公司，对组织文化提出了新的要求。此外，联想在并购IBM之后国内市场份额优势更为明显，但就全球市场而言，市场占有率
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