同业对标重要性(一)
人力资源同业对标重要意义
浅谈人力资源同业对标的重要意义
摘 要：以同业对标为目标，加强人力资源管理。该文通过对人力资源同业对标指标进行分析、解释、比较，通过查找出问题和原因，梳理现有的业务流程，最后进行采取措施的评价和改进，将经实践证明有效的经验和做法提炼制订形成企业的标准、制度，持续改进。把同业对标工作与企业日常生产经营有机结合起来，着眼于企业的长远发展，制定科学合理、切实可行的人力资源规划，以提高职工队伍整体素质、提升企业竞争力为目的，严格控制用工总量，确保职工人数零增长。通过同业对标工作有助于我们系统优化内部资源，有助于企业培育一种不断学习、提升企业管理水平，把同业对标工作变成企业加快发展、“努力超越、追求卓越”的自觉行动。 关键词：同业对标 人力资源 指标分析 措施途径
中图分类号：f272 文献标识码：a 文章编号：1674-098x（2012）12（a）-0-02【同业对标重要性】
我国的电力企业管理水平总体上相对落后，与其他管理方法相比，同业对标管理拥有更直观、更便捷的优点，可以把国内外同行业先进管理经验及模式应用到自身的管理上来，因而同业对标管理也是电力企业少走弯路通往成功的最佳路径。同业对标管理方法蕴含了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
1 同业对标的基本概念和在电力企业中的作用
1.1 同业对标含义
同业对标重要性(二)
浅谈人力资源同业对标的重要意义
【同业对标重要性】
浅谈人力资源同业对标的重要意义
摘要：以同业对标为目标，加强人力资源管理。该文通过对人力资源同业对标指标进行分析、解释、比较，通过查找出问题和原因，梳理现有的业务流程，最后进行采取措施的评价和改进，将经实践证明有效的经验和做法提炼制订形成企业的标准、制度，持续改进。把同业对标工作与企业日常生产经营有机结合起来，着眼于企业的长远发展，制定科学合理、切实可行的人力资源规划，以提高职工队伍整体素质、提升企业竞争力为目的，严格控制用工总量，确保职工人数零增长。通过同业对标工作有助于我们系统优化内部资源，有助于企业培育一种不断学习、提升企业管理水平，把同业对标工作变成企业加快发展、“努力超越、追求卓越”的自觉行动。
关键词：同业对标 人力资源 指标分析 措施途径
我国的电力企业管理水平总体上相对落后，与其他管理方法相比，同业对标管理拥有更直观、更便捷的优点，可以把国内外同行业先进管理经验及模式应用到自身的管理上来，因而同业对标管理也是电力企业少走弯路通往成功的最佳路径。同业对标管理方法蕴含了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
1 同业对标的基本概念和在电力企业中的作用
1.1 同业对标含义
同业对标重要性(三)
供电所管理中同业对标的实践应用分析
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供电所管理中同业对标的实践应用分析 作者：李达博 王玉磊
来源：《硅谷》2014年第19期
摘 要 近年来，我国城市经济发展速度越来越快，给供电企业带来巨大压力。在电力企业中，供电所作为最基础的供电单元，直接承担着电力服务的各项工作，与人们的日常生活有着密切联系。随着社会不断发展，供电所综合管理水平的提升，成为影响我国电力事业长远发展的重要因素。本文就供电所管理存在的问题进行分析，提出供电所管理中同业对标的实践应用，以实现企业内部自我完善，进一步增强供电企业在整个社会生产生活中的服务能力。 关键词 供电所；管理；同业对标；实践应用【同业对标重要性】
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2014）19-0156-01
经过长期实践应用和研究，供电所管理中同业对标已经得到有效完善，使供电所管理水平得到快速提升，推动企业经济效益不断增长，为我国供电所稳定持续发展提供了可靠保障。 1 供电所管理同业对标存在的问题
1.1 对标数据来源的问题
在现阶段开展的供电所分类同业对标工作中，各类指标的基础数据的实时性和准确性是开展好同业对标工作的关键，但是在现实工作中，尤其是关于影响标杆管理的几项关键指标的基础数据来源一直难以界定，按照最新的工作要求，应该从各类专业的信息化平台上搜集，但由于各种因素，各类基础数据一直未能够及时更新，所以不能保证数据的实时性，进而影响对标工作的科学性和权威性。
1.2 供电所基础管理问题
在整个供电所正常运行中，基础管理是重要影响因素，与供电所稳定发展有着密切联系。但是，我国供电所的管理中，管理机制不健全、管理制度不完善等，都严重影响供电所管理水平提升。工作人员没有得到严格考核、工作规范标准缺失和工作人员频繁调动等，都给供电所正常运行带来很大负面影响。因此，同业对标在供电所管理的实施过程中，专业人才比较缺乏、工作人员实践经验不足等，都给供电所管理水平提升造成极大影响。
1.3 供电所信息交流问题
在供电所管理中，同业对标的实施目的是，通过不同供电所的相互交流和沟通，总结管理经验，提高管理质量，以促进供电所稳定发展。但是我国供电所管理中，同业对标工作呈现“轻国外、重国内”的情况，只注重供电所之间的互动，而忽略其他行业的管理发展，使同业对
同业对标重要性(四)
深化同业对标,提升管理水平,提高经济效益
【摘 要】对标管理是企业重点赶超的学习程序。企业应不断寻找和研究系统和行业内绩效优秀企业的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些企业之间进行比较评价，找出差距，分析差距形成的原因，在此基础上重新思考自己的管理和经营策略，实施营运改善，从而创造自己的最佳实践的程序和办法。 【关键词】指标；创新；管理；经济效益
发展是公司的第一要务，管理是公司发展的永恒主题，当公司要实现建设统一的企业文化，建设科学的“三集五大”管理体系，建成具有一流创新能力、发展能力、服务能力和国际竞争力的现代企业，必须要有完备的管理体系做为支撑。对标工作做为管理手段之一，顺应了公司发展的需要。对标指标涵盖了公司管理业务的各层级，查找差距与不足，提出挖潜革新，优化技术经济指标，大力降低成本，从而使企业提高经济效益。
一、“对标管理”产生的背景
对标管理产生于20世纪70年代未80年代初，由美国施东公司首开对标管理的先河，后经美国生产与质量中心系统化和规范化，对标管理逐渐成为西方发达国家企业管理活动中与对企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，它与企业再造、战略联盟一起并标为20世纪90年代的三大管理方法。
二、“对标管理”的组成及意义。
“对标管理”是由“对标”和“挖潜”两方面组成。“对标”通俗理解就是对照指标之意，“挖潜”也就是挖掘潜力之意。通过分解之后，针对企业而言，我们可将“对标挖潜”理解为：对照同行业同类型先进的、科学的指标，找出差距，根据自身的特点，通过不断的技术和管理创新挖掘自身的潜力，优化技术经济指标，追赶先进，从而降低生产成本，减少总成本，最大限度地提高经济效益。这里需要特别强调的是“对标”时不要全盘照搬竞争对手、兄弟企业的做法，而是要根据本单位的实际现状，充分发挥有创新和改进的意识，先进行横向比较，现进行纵向比较，制定切实可行的对标方案。
开展创一流对标是建设“一强三优”现代公司的内在要求和重要保证，通持续开展同业对标，对重要指标进行诊断分析，查找不足，明确努力方向，不断改进提高，促进企业争创一流，实现管理水平和经营业绩的持续提升，对激发公司发展动力具有非常重要的现实意义；开展创一流同业对标是公司实施精细化管理的有效手段，开展创一流同业对标，实施精细化管理，转变过去相对粗放的管理模式，运用“量化指标”来评价我们的业务管理工作，用指标数据说话，细化专业管理，提升业务管理水平；开展创一流同业对标是全面提升公司管理水平的有效方法，开展创一流同业对标就是要将标杆管理的思想和方法全面系统地引入我们的管理工作中，通过对标，找出我们管理工作中存在的问题、差距和薄弱环节，推动公司不断创新和发展，提升各项业务管理水平。
三、深化对标工作、提升管理水平。
1、开展同业对标管理工作
公司开展同业对标工作的最早时期要追溯到2005年，经过近10年的对标工作，完成了两个阶段的工作，正在朝第三个阶段的方向发展。其中：第一阶段，同业对标工作做为新事务出现在大家的面眼，面对新事务，首先是要求广大员工高度重视，解放思想、转变观念，深刻领会科学发展的内涵和当前公司发展开展同业对标管理的意义，努力营造公司上下推进科学发展的良好氛围；加大宣传力度，拓宽宣传途径，全力打造同业对标的宣传平台；认真研究、精心组织，深刻领会并落实同业对标指标体系。其次，建立了同业对标工作机制。公司根据上级的同业对标办法，制定了本公司的同业对标管理办法及考核管理办法。有序推进同业对标管理工作提升；第二阶段，继续深化同业对标工作。2013年，是公司重要的战略机遇期和管理转型期，同业对标工作面临的形势正在发生深刻的变化。公司对标工作持续深入，“双维度”评价逐渐开展，管理水平稳步提升，指标水平不断刷新。但由于公司供电面积大、负荷密度低、网架结构薄弱、地区经济落后等原因，公司综合排名在新疆电力公司评价的13家单位中列后位，新疆电力公司公布的2013年第二季度同业对标报告中，业绩指标有11排在前5名，其中有7项指标与13家地市公司并列第一，，管理指标有46项排在前5名，其中有33项指标与13家地市公司并列第一，从中可以反映出公司在管理改进方面还有巨大的潜力，要继续深化同业对标工作，不断创新工作思路和方法，快速提升精益化管理和指标水平；第三阶段，加快同业对标信息化建设，完善信息化支撑手段，地市公司依据新版同业对标指标体系，开展对标指标和统计指标梳理工作，组织协调相关专业明确统计规则，确定数据来源，将对标指标纳入统计系统进行常态化统计。充分利用公司信息化建设成果，逐步实现对标数据的自动采集，减少指标多头报送，确保对标数据真实可靠、评价结果客观准确。完善同业对标指标评价系统，实现指标纵横对比的发布、查询、评价。
2.完善同业对标管理体系
随着“三集五大”体系的建设，国家电网公司同业对标指标体系完全改变了原来安全管理、资产经营、营销服务、电网运行、人力资源和电网建设六个部分的基本结构，研究构建了“业绩对标+管理对标”的体系框架。业绩对标指标从电网坚强、资产优良、服务优质和业绩优秀四个方面，体现各单位经营发展的实际成果，客观反映“一强三优”目标实现程度。管理对标指标分别从人力资源管理、财务管理、物资管理、规划管理、建设管理、运行管理、检修管理、营销管理、配套保障9个专业的管理规范性、管理成效和管理手段三个方面，体现各单位管理的执行力和努力程度，客观反映“三集五大”体系管理水平。
公司已经印发并执行了2013版地市供电单位对标指标体系，把县公司对标纳入公司统一的对标管理体系，制定供电所同业对标指标体系，实现地市公司、县公司、供电所不同层级对标平台有机衔接； 2013版地市供电单位对标指标体系加强了专业间指标协同，优化管理对标指标设置，加大管理对标指标权重按季度进行地市公司层面指标评价、报告发布。公司将上级第一季度指对标标分析报告，组织各专业部室按分工制定公司指标提升年度目标，分解各单位指标目标。各单位要加大同业对标工作管理力度，落实分解公司下达的各项专业管理对标指标，积极组织开展所属单位对标工作。
3.健全对标分析评价工作机制
同业对标工作涉及部门很多，各单位要充分发挥专业管理优势，明确部门职责分工，完善相互协作、闭环管理的对标分析工作机制，努力形成“对标分析、改进、再分析、再改进”的良好局面。要建立健全对标指标分析制度，按季（年）度召开分析会议，将对标分析与统计分析、经济活动分析等工作有机结合，根据公司发布的指标分析报告，跟踪分析、点评指标及排名变化情况，系统查找管理薄弱环节；组织开展专题分析，研究解决重点难点问题。加强对标分析结果应用，要针对分析结论，逐一制定相应的改进计划和措施在日常工作中落实，并定期对管理提升落实情况进行监督评价。
4.加强典型经验的推广
为发挥典型经验的载体作用，公司将在二季度启动典型经验申报工作，三季度完成典型经验评选，四季度进行典型经验发布。并按照“谁树立、谁推广”的原则，明确典型经验推广的责任部门和进度要求，发挥典型经验的实践意义。同时逐步建立典型经验向管理标准转化的常态工作机制，固化典型经验推广成果，形成公司管理标准，融入管理流程，用管理提升保证指标提升。各单位要按公司要求，积极组织对“三集五大”体系建设的优秀实践进行总结，按照公司要求加强典型经验的推广应用，通过管理提升保证指标提升。
只有不断的对照先进的指标，找出自身的差距与不足，通过不断的技术改造和管理创新挖掘自身的潜力，追赶先进，提高管理水平，从而降低生产成本，减少总成本，最大限度地提高经济效益。因此，深入开展“对标挖潜”工作，提高公司管理水平，大力降低成本是企业提高经济效益的重要途径。只有这样，我们企业才有生命力，才能实现企业的跨越式发展。
参考文献：
[1]李夏燕，战略转型背景下企业核心竞争力的构筑[D]；山西大学；2011年.
[2]张海英，加强对标管理，提高企业经济效益，现代商业，2012.2.
[3]丁海春，企业战略管理理论与实证研究，武汉理工大学，2006.
同业对标重要性(五)
供电企业同业对标管理水平提升的探讨
摘 要：在今天市场经济条件下的供电企业应该增强管理意识，提升管理水平，使企业获得自身的优质和提高竞争力。本文主要是针对目前电力企业同业对标管理过程中存在的问题进行思考和分析，并针对这些问题提出几点相应的解决对策，从而增强运营监控管理的水平，提高电力企业的整体经营效益。 关键词：同业对标；运营监控；分析；责任；可控；全面提升
同业对标是现代企业管理的重要手段，同业对标是用指标评价企业、用业绩考核企业，主要从实际产生的各类评价指标不断与先进指标对照，努力在管理上实现新的突破，在指标上达到新的水平，在发展上取得新的业绩。为了推动电力企业长远发展，在同业对标的实践应用中，工作人员必须不断探索和创新管理思路，运用现代科技手段，不断改进工作方式，使同业对标工作机制更加完善，从而整体提升电力企业综合管理水平[3]。
一、同业对标管理工作中存在的问题
（一）管理意识不够，评价周期较长
目前的同业对标工作主要依靠相关业务部门的主动性，部门负责人重视、积极、认真，该部门业务指标就会有进步，如果部门负责人、专责人未能引起足够重视，则非常容易造成指标落后；同时由于指标发布的周期性较长，同业对标工作的日常指导意义不能发挥，造成业务指标提升过程无对比性，提升措施无针对性，提升目标无明确性，只能以“亡羊补牢”的形式解决，出现整改措施落后于问题产生的现象。[1]
（二）指标评价过程的不可控性
由于各指标纵向管理的不够深入，造成了同业对标指标的不可控。各主管部门在同业对标评价周期内不能随时掌握指标完成情况，并不完全清楚努力的目标与方向，不能在本考核周期内根据业绩完成情况作相应的调整，只能盲目、被动的管理。公司管理层只有在整个评价过程结束后，才能知道哪些指标影响了全局的指标水平，处于被动挨打的局面。
（三）缺乏全面、有效的指标管控
运营监控部门只能管理到相关的指标，无法实现对构成指标具体值的全面管理，实现不了对构成指标的详细值进行全面的管理。主管部门由于对构成指标的详细值不够了解，对于同一个指标多部门管理的情况更是无法管控，容易造成主管部门之间责任互相推诿，对于影响对标指标提升的问题不能及时、有效解决。
二、强化管理，全面提升同业对标水平
（一）合理分解对标指标，强化指标管理责任
1.指标的详细分解
对同业对标指标进行分解，彻底掌握构成各项指标的具体值和影响指标的相关因素，将各指标及具体值分解责任到相关部门和专业人员，并对所有监控指标进行逐级分类。在此基础上针对每一个具体指标进行具体分析，得出影响该指标的具体值，以及提升该指标的具体方法。针对具体值，需要将管理部门、可控情况、责任单位、责任人进行分类管理[1]。通过对指标的详细分析，摸清楚影响指标的具体因素，确定责任单位以及责任人，从而可以制定相应的管理办法，对构成指标的整个过程进行管控。
2.指标的分类管理
通过指标权限的管理，将组成指标的具体值分配到相应的责任部门和责任人。设置各指标的预期值模板，由各部门在评价周期初期进行计划制定，各责任人确定周期目标。运营监控部门可以在周期初期进行指标的预评价，发现不合理的情况可提前调整预期指标。确定各项指标值的上报频率，形成工作计划，对具体责任人进行随时提醒，督促完成。在整个评价周期过程中，运营监控部门可随时掌握各部门的上报数据完成情况。由于调整了评价频率，可借助信息系统自动进行各项指标的分析和计算。
（二）缩短指标评价周期，做到整体指标可控
各部门及相关专业人员随时上报数据，缩短上报数据周期，缩短同业对标指标评价周期。通过前期的计划和预测，可制定本周期的目标和计划，通过数据的分析和处理，实现指标提升的可对比性，实现措施有力到位。通过同比、环比发现指标短板，及时调整计划。根据各项指标组成值的具体情况，缩短评价周期，提升指标值的采集上报频率。从而实现事后整改变为主动提升。
（三）建立联络员制度，实现指标全面监测
建立信息联络员制度，强化与各专业部门的沟通和交流，构建“横向到边、纵向贯通、运转顺畅、协同高效”的工作机制，形成以数据为支撑，以问题为导向，以运营监控部门为枢纽的高度一致的公司运营整体框架，实现公司运营、监测、整改、提升一体化，促进公司运营管理水平改进提升[2]。
三、结束语
同业对标工作涉及到公司全范围精细化管理，应提升参与感与责任感，创新管理模式，确保同业对标各项指标数据及时、真实。改变以往同业对标只是相关部门的事的错误认识，通过对构成每项同业对标指标的详细值进行深度分析挖掘，将构成指标的各个“细胞”融入到每个责任人的工作中，让每一个人都成为公司业务发展的推动者。做到同业对标各项指标准确把控，全面提升公司同业对标整体水平。
参考文献：
[1]张宇功、成琦、范亚东. 运营监控数据辅助分析系统可行性研究报告[R]. 国网晋中供电公司，2014，01.
[2]张宇功. 关于国网晋中供电公司进一步加强同业对标工作的报告[R]. 国网晋中供电公司，2015，01.
[3]周艳琴. 浅谈电力企业如何开展同业对标管理[J].通讯世界， 2014，24.
http://m.zhuodaoren.com/fanwen345577/
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