优化公司内部管控的建议措施(一)
企业内部控制制度存在的问题与优化建议
试论企业内部控制制度存在的问题与优化建议
摘要：现阶段，市场的竞争加剧，我国的各个企业在与众多国
内、国际同业进行竞争后逐渐发现了内部管理制度上的不足。并且
随着企业的生产经营日益多元化，内控制度在企业管理中的作用逐
渐显现出来。各企业纷纷检视企业内控制度的不足并开始采取不同
措施进行优化。本文主要讨论企业内部控制制度存在的问题并对其
优化提出几点建议。
关键词：内部控制制度 问题 优化建议
一、企业内部控制制度解析
企业内部控制指的是企业的管理层为了能够保证企业经济资源的
安全与完整，确保财会信息的真实可靠，到达企业生产经营的目的
而进行的协调、控制生产经营等各种经济活动的行为。这种行为的
职能、方法与措施系统化与规范化后形成的严密系统就是企业内部
控制制度。
二、现阶段我国企业内部控制制度所存在的问题
（一）对内控的认识不足，内控制度不健全
我国的市场已经从计划经济进入到市场经济时代。很多企业将企
业盈利作为企业的所用工作，在生产经营中只重视企业的产能，认
识到了将经济权利进行下放的重要性，却没有意识到内控机制对企
业的重要意义。有不少企业经营多年却基本没有进行内控的经验。
许多企业缺乏对内控的认知，甚至对内控还存在着不少误解。这些
优化公司内部管控的建议措施(二)
试论企业内部控制制度存在的问题与优化建议
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试论企业内部控制制度存在的问题与优化建议
作者：蒲又红
来源：《财经界·学术版》2013年第05期
摘要：现阶段，市场的竞争加剧，我国的各个企业在与众多国内、国际同业进行竞争后逐渐发现了内部管理制度上的不足。并且随着企业的生产经营日益多元化，内控制度在企业管理中的作用逐渐显现出来。各企业纷纷检视企业内控制度的不足并开始采取不同措施进行优化。本文主要讨论企业内部控制制度存在的问题并对其优化提出几点建议。
关键词：内部控制制度 问题 优化建议
一、企业内部控制制度解析
企业内部控制指的是企业的管理层为了能够保证企业经济资源的安全与完整，确保财会信息的真实可靠，到达企业生产经营的目的而进行的协调、控制生产经营等各种经济活动的行为。这种行为的职能、方法与措施系统化与规范化后形成的严密系统就是企业内部控制制度。【优化公司内部管控的建议措施】
二、现阶段我国企业内部控制制度所存在的问题
（一）对内控的认识不足，内控制度不健全
我国的市场已经从计划经济进入到市场经济时代。很多企业将企业盈利作为企业的所用工作，在生产经营中只重视企业的产能，认识到了将经济权利进行下放的重要性，却没有意识到内控机制对企业的重要意义。有不少企业经营多年却基本没有进行内控的经验。许多企业缺乏对内控的认知，甚至对内控还存在着不少误解。这些企业对内部控制存在的认识主要有两方面的倾向：一部分人习惯于传统的企业管理方式，满足当前状况，认为企业只要按章办事即可，认识不到内控的重要性，害怕改变厌恶改革；另一部分虽然能够认识到内控的重要性，却没有落实到实际行动，内控的强化与跟进达不到。
（二）企业的经验与管理理念不完善，结构不合理，内控机制难以落实
在我国加入了世贸组织后，各企业面临着国内同业和国际同业的双重竞争。为了能在残酷的市场中得以生存发展，各个企业都开始积极的思考自身的战略发展方向，谋划促进企业进行发展改革的各种战略措施，并开始进行企业运行与管理制度的完善，但是并没有为内控的建设形成良好环境。比如，现行的人力资源政策不利于内控环境的形成。以员工的培训为例：现在企业对员工进行培训，培训的首要目标是业务和技术方面的知识，员工的企业价值观、责任心和敬业精神等方面的培训都比较滞后，但是这些思想教育培训对于企业的内部控制有很大的影
优化公司内部管控的建议措施(三)
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议 喻总：【优化公司内部管控的建议措施】
公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部门：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。
一、 公司目前组织架构在日常管理存在的问题：
企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人通过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题：
1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。目前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，必将会导致公司整体运营管理不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。
2、从目前组织机构看，许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不管都不管”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进，造成关键职能（运营管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。
3、目前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职【优化公司内部管控的建议措施】
能部门或职位，导致了各部门之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。
4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配，导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部门矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。
5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。
6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背，没有有效的发挥应有职能，在有些方面甚至是某些问题的根源所在。
7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节，缺乏相应的人力资源规划能力，招聘与配置工作严重滞后，直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素（如人员优化、补充等）无法解决，进一步影响了公司整体管理水平的提升。
8、随着公司业务和规模的进一步扩大，个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门，做好对外宣传和各项企划工作，提升公司外在形象。
9、监管环节缺失，奖惩管理流于形式，目前公司管控系统过于分散，监管职能严重弱化，各环节的监管管理职能分别隶属于不同的部
门，导致监管混乱，无法有效监管日常出现的各类问题并及时解决。甚至因无明确监管规定，导致有些问题存在互相闻风而报，混淆视听，影响公司整体风气，缺乏一个客观公正的评价体系。
二、个人认为，公司此次组织优化调整的目标应该是：
1、支持公司发展战略，强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张运营的需要。
2、提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。
3、专业化管理：整个运营系统作为企业运营和效益中心，其它部门应做为服务部门，承担服务、监控以及协作等职能；如此公司才能经营行为统一、战略协同、专业高效。
4、加强对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为财务管控、运营管控和人力资源管控。
5、运营管理方面：
A、应建立从上到下、贯穿整个经营流程的层级管理体系，加强各环节的监督管控，完善各级汇报流程，明确权责，杜绝人情化、关系化的管理乱象出现，实现靠结果生存，能者上庸者下的工作气象。
B、为适应后续分店经营管理的规范化、可控化、标准化，公司有必要成立自采配送部门（因目前分店日常管理存在的问题均指向配送方面，如冰箱因供应商的集中配送导致储存环节存在隐患，收发货流程不完善，甚至是管理人员与供应商的关系处理等），要形成集供
应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的现代采购管理体系。而且采购管理的薄弱将直接导致采购成本、生产成本提高，导致公司利润点的流失。
C、要避免监管缺失，奖惩管理流于形式，目前公司管控系统过于分散，监管职能严重弱化，各环节的监管管理职能分别隶属于不同的部门，导致监管混乱，无法有效监管日常可能出现的各类漏洞
三、综上所述，提出以下建议：
1、鉴于公司目前在计划管理、决策支持及协调的管理职能缺失，建议增设副总职位（或其它类似职能职位），增加计划安排、决策支持、协调分工等职能。
主要职能：
计划职能：拟订公司战略、年度计划；分解、制定和调整各部门的月度计划，并对年度、月度指标的完成情况进行监督、考核；制定详细的改善计划并对执行中的计划进行监督、考核；
决策支持职能：对公司各部门、分店上报的数据进行综合的统计分析，向公司领导层提供决策所需的量化信息；
协调职能：对公司各部门之间的人事安排、调动、工作协作等方面进行协调处理
2、人力资源职能优化，加强对公司整体的人力资源进行规划，负责人员的引进、培训、调配、薪酬、绩效等人力资源的组织管理工作，为公司后续扩大经营和管理规范打造坚实人力资源基础。拟订部门设
置、调整方案；制定、优化各级管理流程并拟定相关的管理制度。
3、设立市场部对公司的品牌定位、市场定位等营销战略工作进行有效的规划与实施；整体营销策划及推广等；策划、组织和执行各类推广活动、各类宣传广告等工作；负责公司网站、宣传资料、VI（CIS）体系建立等工作；定期拜访客户收集各类意见，为公司运营改善提供针对性依据。
组织架构的设计，应该是在公司经营目标的基础上，考虑经营环境等的影响，充分利用公司资源，确定公司的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。因本人能力及经验有限，以上所述存在诸多不足之处。但个人认为建立完善的组织架构，明确层级管理的岗位职责，推行标准化、规范化管理制度， 重视学习培训，提高管理人员素质，加大教训总结力度，加强职业道德、职业精神教育，是适应公司未来的健康高速发展的大势所趋。
建议人： 孙凯
优化公司内部管控的建议措施(四)
企业降低成本存在的问题及解决策略
摘要：当今企业面临日益激烈的市场竞争，产品同质化情况进一步加剧，降低产品成本将是企业提高核心竞争力增加经济效益的重要手段。传统的“开源节流”措施已无法满足企业降低成本的需要，必须把成本的全面降低作为系统性的工程加以深入挖掘，树立成本的系统管理观念和成本管理体系，以发展的观念去研究成本管理方式，用战略的眼光去分析降低成本的途径，不断创新成本管理方式，以适应新形势下市场经济发展的需要，其重要性不言而喻。本文主要对企业降低成本的途径进行探讨。 关键词：降低成本；经济效益；成本控制
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-02
一、企业降低成本存在的问题
1.成本管控制度不健全，企业成本管理观念落后 企业成本管理主体错位。一般企业都会有成本管理的框架，但由于缺乏相应的内控制度，内部考核不到位，实施效果不甚理想。大多数企业对成本管理的主体定位不准确，往往认为成本管理是财务部门的事，从而忽视了各个部门、全体员工的协同作用。而实际上企业的成本数据只是财务人员将业务数据根据会计准则及成本核算方法汇总计算出来的，成本数据是对公司全体员工成本管理工作效果的反应，公司各业务环节的员工才是成本管理工作的主体，仅仅靠单纯地依靠财务部门控制成本是有局限性的。
2.技术创新投入不足，且产品设计的成本意识薄弱。技术的创新是一个企业能够在市场保持竞争力和可持续发展的至关重要的原因，企业技术开发投入的多少，技术研发能力的高低，将是产品降低的决定性因素。产品的生产成本80%以上在设计阶段已经确定，产品的配方和加工工艺路线已经决定了产品成本的高低，而加工成本部分占到总成本的不到20%。但在企业的成本管控中往往将生产环节的成本核算当成了重点，在领料及能源消耗等方面采取了很多的办法，来降低加工成本，但效果有限，随着加工环节材料和人工等价格水平不断上升，产品成本依然会成上升趋势。
3.产品的无形损失严重。产品的无形损失是指由于产品过时、过季及供过于求等原因造成的产品贬值。随着市场竞争的加剧和产品寿命周期的缩短，产品的无形损失呈不断增加的趋势。产品无形损失的根本原因是生产和消费间存在着矛盾。
4.成本管理方法落后，成本管理队伍人才缺乏。随着许多企业开始实行精细化的管理，原有成本管理的手段和成本管理人员的素质、数量已不能满足企业管理的需求。具体表现如下：
（1）会计核算方法落后，不能适应现代企业的管理需要。从成本管理手段看，虽然部分企业进入了会计电算化阶段，但仅仅是用电子账代替了手工账，财务人员的对成本的管理作用并没有的到充分发挥，还停留在事后算账的阶段。财务人员对成本的管理还只是停留在产品的制造成本上，没有实现从产品设计开始的全流程成本管控。
（2）企业越发展，对各岗位员工的素质要求越高、越专业。传统的成本管理工作主要是由财务人员来完成，而财务人员只是根据收集到的生产数据进行成本的核算和事后对比分析，但无法对这些数据进行更专业、更深层次的分析，如：根据对设备主要备件使用周期的分析，可以进行设备修理费的预算控制及备件采购成本的对比分析。
二、企业降低成本的策略
1.靠科学的管理方法降低成本
（1）降低物资采购成本。①时实跟踪分析主要材料国内外供货市场，总结价格变动规律，把握价格变动的时机，制定采购策略。目前材料供应市场主要分为国内和国外，国内市场又主要分为现货和期货交易市场。各市场的材料价格随着供求关系、国际国内经济环境的变化而变化。以钛加工行业的原材料海绵钛为例： 2007年由于国内海绵钛生产厂少，供货量少，钛加工材需求量大，使得海绵钛采购价格达到10万元/吨，但随着一批新建海绵钛厂的投产，海绵钛的价格至2009年末已不到5万元/吨， 2011年由于国内钛白粉的市场需求旺盛，使生产海绵钛的原材料钛矿石供不应求，价格不断攀升，使得海绵钛的价格又涨到了接近11万元/吨，但同期国际海绵钛市场的价格变动远远低于国内市场。在2011年的这波海绵钛涨价中，国内主要钛材加工企业并没有受到太大的影响，大部分主要材料采购合同已根据第二年预算需求量于上年末签定，原材料价格的上涨反而使钛加工材的利润上升。由上例可看出，企业根据全年材料预算，并结合主要原材料市场全年价格的走势，合理制定材料采购方案，避开原料需要高峰，避开高价采购时间区域，将是降低材料采购价格的重要途径。
②向制造商直接采购或结成同盟联合采购。向主要材料制造商直接订购可以减少中间环节，降低采购成本，有条件的几个同类厂家可以结成价格同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。例如：一个集团内部企业可组织协同采购，将各公司年度采购金额较大的通用材料统一向制造商定货，以获取更低的价格折扣。
③按材料类别以竞价或公开招标方式进行采购，签定年度合同。通过这种采购方式，往往能通过供应商的相互比价，最终能到底线的价格。同时可要求供应商根据公司需求送货，在降低采购成本的同时还可以减少存货资金的占用，降低财务成本。
④与主要材料供应商进行战略合作，降低采购成本。随着企业管理工作的加强，直接从工艺、从配方、从节能降耗中降低成本的机会越来越少，可利用供应链资源来降低成本。例如：可对重要供应商进行战略投资，在保证材料供应的同时，获得比市场价格更低的材料价格，降低采购成本。可要求供应商参与产品开发，利用供应商的技术与工艺来降低成本。
（2）降低产品加工材料成本。在企业的产品生产成本中，材料的成本占到大约60%到70%，其所占的比重相当大，因此，企业降低成本的重点在材料成本的降低。产品的材料成本降低了，而产品的销售价格不变，那么企业的利润将会大大的增加。
①加强产品设计过程中的成本估算统计工作，在满足市场需求，保证产品质量的前提下，通过改进产品材料配比，优化加工工艺路线，提高产品成品率，降低材料成本。 ②制定产品的单位材料消耗定额，实行按定额限额领料管理制度。根据按产品销售计划编制的生产计划预算，向供应部门下达材料采购计划，同时生产部门根据生产计划再编制生产预算，制定材料消耗定额，在生产过程中，根据定额领用消耗各种物资。企业生产部门根据材料定额执行情况，定期对超定额领料的生产部门进行考核。通过这样层层把关，严格管理，可以大大降低材料消耗、从而有效地降低产品成本。
2.提高企业领导和员工的成本管理意识及技能
提高企业领导及职工的管理意识，降低企业成本，一要提高企业全体人员的意识，改变“成本管理是财务一个部门的事”的错误观念，要将成本指标分解到每一个员工，做到“千斤重担众人挑，人人头上有指标”，让每个部门的业务人员意识到降低企业成本的重要性，使降低企业成本的工作真正得以落实。二是加强员工成本管理技能的培养，让每一个员工不光知道为什么要降成本，还要清楚怎么样才能降成本，培养出更多的成本管理人才。
3.加强员工操作技能培训，提高产品质量，减少产品无形损失。产品质量损失大部分的原因是由于员工操作不当所造成的，要加强员工岗位操作技能的培训，树立提高质量就是降低成本的理念。产品质量的提高，可以减少废品损失、产品售后的维修服务等费用，减少由于商品过时、过季和供过于求造成产品贬值而形成的无形损失。
4.重视信息管理，建立信息沟通体系。企业的资源不光包括人、财、物，信息同样是企业的一项重要资源。企业的竞争，不仅仅是技术的竞争、价格的竞争，更是信息的竞争。进行材料采购需要搜集信息；与其他部门沟通和协调需要传递信息；领导做出决策、计划下达执行的过程也是信息流动的过程。重视信息管理，建立信息反馈、预测、决策网络将决定着企业在激烈的市场竞争中的兴衰存亡，企业必须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系。这对企业生产适销对路的产品，降低成本，提高企业竞争能力意义重大。
5.利用共享资源，降低产品成本。共享资源指产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低，如：企业固定资产、产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、市场开发费用等等，都是共享资源。企业扩大市场销售，允分释放产能，增加使用这些共享资源的规模和频率，就可以降低产品的成本。
6.建立健全科学的企业成本管控体系。根据企业的实际情况并结合企业的行业特点，建立健全科学的成本管理体系，使成本管控工作成为从项目设计、固定资产投资、产品研就开始的全流程成本控制过程，使企业的管理者能全面及时掌握成本控制过程中各环节的情况，及时发现问题，找到解决问题的方法。成本管控体系的建立并发挥作用，将会大大提高企业管理者的自信心，降低企业的成本，成为一个不随企业政策或企业领导改变而改变的一个方针。围绕着这套管理体系来制定企业的远景发展蓝图和近期的企业发展目标，实现企业价值最大化。
7.建立成本管理激励机制，通过技术创新节约成本。企业的成本管理主体是每个部门的每一位员工，特别是一线的生产技术人员，只有他们才最了解企业成本管控工作中存在哪些问题，有什么好的办法能解决这些问题。因此企业要建立长效的成本管理激励机制，对通过改进生产工艺技术、合理化建议等方式来降低成本的员工给予奖励。除了鼓励员工不断创新外，企业还可以借用外力，与科研单位紧密配合，将新的科研成果及时应用于生产实践中去，使其尽快转化为生产力。只有创新才是降低成本最有效的途径，是企业降低成本、增加效益的不竭源泉。
参考文献：
[1]刘英.成本会计学[M].西南交通大学出版社，2007.
[2]金中泉.财务报表分析[M].中国财政经济出版社，2007.
优化公司内部管控的建议措施(五)
试论电信公司规避资金管控风险的对策
摘 要：电信公司的各项工作，具有管理层级较多、网点较多、涉及范围较广的主要特点，给电信公司的资金管控工作带来了一定难度。电信公司的资金管控工作如果存在严重问题，资金的使用效率就会严重下降，资金控制也会存在较大风险。因此，本文将分析电信公司资金管控体系的重要价值及该体系的经济类优化对策。 关键词：电信公司；资金管控；风险
在电信公司的具体运行过程中，资金管控体系是其运行的主要环节之一，对于电信公司的发展具有重要的现实意义。电信公司建立和应用资金管控体系，不仅可以使资金在使用与回报方面的整体效率得以提高，还能有效保证电信公司在发展过程中有足够的资金维持正常运行，避免出现资金链断裂的严重现象。
一、资金管控体系对于电信公司发展的意义
1.避免资金风险
电信公司在工作中合理构建及应用资金管控体系，可以使其控制、引导电信公司内部的投资方向，确保投资的合理性与科学性，从而帮助电信公司避免资金风险。科学、合理的资金管控体系可以对电信公司内部的收入、支出进行极为严格的管控，并且可以对公司的所有投资项目进行分析把控，一旦发现有风险较大的投资项目，就会提议放弃投资，避免日后面对不必要的风险。
2.确保财务工作顺利进行
资金管控体系的建立，是与电信公司的财务工作紧密结合在一起的，财务人员会参与到该体系的运行过程中，与资金管理人员一起对公司内部的资金链进行严格的管控。在此基础上，电信公司的财务工作才能真正得到顺利开展，财务工作的流畅性与专业性才能得到保证。
3.优化资源配置
资金管控体系在电信公司中的应用，可以促进电信公司根据自身的实际运行情况及经济效益等，制定符合自身发展方向的资金支出计划制度。这样，资金管控体系就可以确保电信公司的所有资金支出都得到真正落实，实现电信公司内部的资源优化配置。
二、规避资金管控风险的对策
电信公司的管理者与相关的工作人员在认识到资金管控体系的重要价值之后，就需要采取针对性策略对该体系进行优化管理，具体对策如下：
1.建立管控体制
电信公司若想对资金管控体系进行优化，首先需要建立起合理的管控体制。某电信公司为了对资金管控体系进行合理优化，建立起了集中性较好的资金管控体制。在该体制的指导下，该电信公司各级机构的所有应收款项，每天都要按照之前规定的时间划拨到电信公司总部的账户中。每一个层级的管理机构想要对资金进行支出，需要提前进行申请，上级管理机构在对预算进行审核之后会根据具体的资金支出数额来设定相应的透支额度。在这个额度之下，资金管控体系会根据资金的实际支出来进行自动拨款。该公司在建立起集中性质的资金管控体制之后，就很好地实现了资金的统一管理、统一运作、统一支出，不仅保证了公司内部资金管理工作的顺利进行，更对资金管控体系进行了合理优化。
2.双线管理收支
电信公司想对资金管控体系进行科学、合理的优化，还需要对资金支出进行双线管理。所谓的双线管理，主要指的就是将电信公司内部资金的收入、支出进行分别管控。电信公司各个层级的管理机构应当将资金收入进行全数上交，由电信公司的总部进行接收，而各个层级所需的资金则由总部根据资金流的预算进行统一拨付。这样，就可以很好地实现资金管控体系对于内部资金的全面管控。
某电信公司的财务工作人员，为了对资金实行双线管理，在工作中分别建立支出账户与收入账户。其中，支出账户主要用于向各层级的管理机构进行款项拨付，收入账户则用于归集各个管理机构具体的营业收入。该电信公司通过对资金进行双线管理，有效防止了款项挪用、私自划拨款项、截留款项等行为的发生，保证资金管控体系得以合理优化。
3.做好资金预算
电信公司想要实现资金管控体系的合理优化，还需要重视资金预算工作。电信公司应当对内部资金的现金流进行实时掌握与分析，对各个层级的管理机构进行资金管理，从而实现对资金的全方位管控。
电信公司在每个月都应当对各层级管理机构的预算执行进行分析，主要分析其在执行预算的过程中资金运转是否出现问题。在此基础上，财务人员还应当对预算的完成情况进行目标比例的设定，如果电信公司的资金预算在执行过程中超出预设目标太多并出现了比较重大的资金波动，财务人员就一定要立即根据此情况进行分析，并采取针对性较强的控制措施。电信公司的财务人员还需要对资金预算进行合理评价，采取“定性+定量”的评价原则，积极引导各层级的管理机构对自身的经营发展进行统一规划。
此外，电信公司的财务人员还需要对内部预算的完成情况、完成效果、资金的使用情况进行严格考核。财务人员应当在每个月都对预算的完成情况及效果进行分析，发现问题向管理者报告并立即进行公开通报，还要督促相关人员进行改进，将这一考核与相关人员的绩效进行挂钩，以此实现资金预算的科学性，确保资金管控体系得以优化。
4.做好经济内控
电信公司还要做好经济内控工作，尤其是在资金支付这一方面。电信公司内部的资金支付，应当主要采取网上转账的方式，在对转账方式进行结算时，要做到以网银结算方式为基本，辅以支票等其它形式。网银操作员应得到授权才可进行操作，并且需要在至少2人的情况下进行操作，避免一人办理业务。此外，电信公司内部还应规定，财务印章、人名章等要进行分别保管，不能保存在一处或一人手中，并且分别做好授权与登记。电信公司的财务人员还需要建立一个登记簿，将所有财务票据进行统一登记、保管，并且票据的存根需要有领用人本人的签字。只有做好经济内控工作，电信公司的资金管控体系才能真正得以优化。
三、结语
电信公司的管理者及相关工作人员应当认识到资金管控体系的重要意义，并在此基础上对其进行优化，如对收支进行双线管理、做好资金预算管理等。电信公司只有真正实现资金管控体系的合理优化，才能让其带动电信公司的深化发展。
参考文献：
[1]王海叶.电信公司资金管控体系的构建及完善建议之研究[J].现代经济信息，2015（19）.
[2]肖彬.电信公司资金管控体系优化对策[J].现代经济信息，2013（03）.
[3]翟伟华.构建资金运营体系提高财务运营能力[J].新经济，2015（05）.
[4]张娜.浅谈银企互联系统在电信企业资金内控管理中的实践和价值[J].企业导报，2012（11）.
[5]郑玉珍.电信企业精细化财务管理研究[J].现代经济信息，2012（24）.
优化公司内部管控的建议措施(六)
我国企业海外公司财务管理制度体系优化
一、引言 海外公司财务管理是根据企业海外生产经营财务活动的特点，对其资金筹集、运用、收入分配所进行的预测、决策、计划.控制、分析等管理工作的总称。主要包括筹资管理、投资管理、外汇风险管理、营运资金管理、海外税务管理等。随着我国“走出去”战略的推行，我国企业加快了在海外投资的进程，特别是在金融危机之后。然而在“走出去”的企业当中，失败的案例占据了相当的比例。究其原因，海外公司财务管理不善是导致出现财务风险和巨大财务损失的重要诱因之一。例如，中航油的巨额亏损、中信泰富的财务风险失控、中铁建在阿联酋的巨额浮亏。当然，不能因为风险的存在便减缓“走出去”的步伐，相反应该对我国企业海外财务管理进行深入分析。因此，本文将结合当前国际经济环境，优化财务管理制度，从而提升企业在国际市场上的竞争力。
二、海外财务管理环境分析
财务管理环境又称企业的理财环境，是指对企业财务活动和财务管理产生影响作用的企业内外部的各种条件或要素。简单来说，财务管理环境是指能对财务管理产生影响的一切因素总称。不同企业在不同国家、不同时期的财务管理有不同的特点，这是因为影响企业财务管理的环境因素有所不同。
（一）经济环境 主要包括：
（1）经济体制。经济体制一般认为可以划分为计划经济体制和市场经济体制，二者的区别一般体现在对决策权的决定上。根据目前我国经济现状，以及我国企业在海外大多数在所在投资国的国情来看，所采用的经济体制基本为市场经济体制。
（2）经济政策。经济政策是指国家为了调整经济活动所采取的各种方针政策。本文将从以下方面对海外国家的政策展开分析：一是财税政策。首先，财税政策会影响海外企业的资金结构和财务风险。针对海外经营的企业而言，企业进行投资所需资金主要靠自己筹措，可以表现为国内母公司借款，也可以表现为其所在国银行等金融机构借入资金，还可以是海外企业自有留存资金。资金来源渠道不同，致使企业资金结构不同，企业面临的财务风险也不相同；然后，由于不同国家国情不同，其税赋水平也不尽相同，这使得集团对整个海外公司的财务统一管理难以进行，增加了在集团层面的调控难度。最后，所在国的财税政策还会干预企业的具体财务运行。例如，所在国政府会利用财税政策干预企业的投资行为，从而鼓励或者限制海外子公司的投资方向。这些因素势必会影响集团对海外子公司的财务投资的控制。二是政府金融政策。每个国家的金融政策都根据自己国家的实际情况来进行制定。这些金融政策对企业的投资和经营产生实质性影响。例如货币的发行数量、信贷规模、信贷政策、利率、汇率制度水平等。这些因素不仅会影响到企业实际获取利润的能力，还会影响到企业进行利润转移的便利性。三是产业政策。所在国为了推动自身行业的发展，可能对这些行业在税收、信贷等方面给予一定的产业政策，例如低税收保护、价格也会有一定保护性政策。例如：非洲国家会对本国不发达的产业，对外来投资实施欢迎和优惠政策。
（二）法律制度环境 通常而言，影响海外企业投资的法律包括：企业法、税法、证券法和金融法等，特别是税法对企业的收益和生产布局有着重要影响，
（三）政治制度环境 政治制度环境不仅决定了所在国社会环境状态，其执行的经济制度更是直接影响到海外业务的开展。例如在市场经济体制下，政府对企业的经济活动干预较少，其经营业务按照市场调节进行运作，使得其管理有着极大的自主权。反之在市场经济体制不健全的国家中，政府对企业经营活动的干预较大，使得其管理需要考虑更多的政治和政策因素。就我国企业海外投资的现状来看，大部分投资都处于政治制度环境不是很理想的地区。
（四）人口环境 一个国家和地区的人口的基本要素（数量、质量、结构）会在很大程度影响企业的各类投资。一般而言，随着人口数量的增长，会扩大社会的有效需求，也会增加投资的需求。同时随着人口素质的改善，即人口教育程度的提升，适龄劳动人口的技能素质的提高，这些会使企业的人力资本要素得以增加，从而提升企业整体的经营收益。
三、我国企业海外公司财务管理制度体系优化方案
本文将结合我国企业海外业务开展的实际情况，从融资管理、投资管理、营运管理、外汇风险管理、税务管理五个维度提出我国企业海外财务管理制度体系的优化方案。
（一）海外融资管理 相对于国内企业而言，海外企业的海外融资拥有更为广泛的渠道和多样的方式。因此，海外企业财务管理需要按照权衡融资成本和风险，从而以最有利的条件筹措资金，并实现最佳资本结构。
（1）海外企业融资渠道与方式选择。虽然我国海外企业相对于国内企业有着更多的融资渠道选择，但由于其业务开展所在国家多为发展中国家，金融机构素质不高，金融市场发展缓慢，特别是缺乏有效的资本市场，因此，除了依靠国内母公司提供资金支持外，笔者建议海外子公司可以首先考虑利用当地的国际化银行或者实力较为雄厚的非银行金融机构来实现自身的融资述求。还可以考虑使用混合融资的模式，例如：由于开设海外子公司的集团企业大多为国有或者国有控股企业，因此可以考虑利用组合信贷模式，运用主权信用向本国和第三国以及当地三方金融机构申请组合信贷进行融资。
（2）海外融资的基本原则与方法。首先，科学预测资金需求量。海外子公司需要根据自身的项目进展状况制定资金预算计划，并且需要细化到具体的需求时间点，因为只有较为准确的预测资金需求量，才能保证资金链的安全和预定的资金成本控制。其次，按照要从财务战略管理的高度来计划在企业价值最大基础上的最优资本结构，还需要充分考虑企业承受经营风险的能力以及合海外企业自身的特点和所在国的具体环境。再次，由于我国海外企业开展的项目主要是以基础建设为主，所需资金量巨大、耗时长，因此，准确掌握所需资金的时间点，才能保证项目的正常施工和完工。最后，在确定资金需求量、时间点、和资本机构的基础上，科学选择资金的来源渠道。由于我国海外子公司的金融经验不甚丰富，同时由于我国银行对集团企业有着巨大的协议信贷支持。因此，笔者建议应该在依靠自身资金积累的基础上，由集团母公司向国内银行申请贷款，以满足海外子公司的资金需要。 （二）海外投资管理 具体表现为：
（1）直接在海外独资创建新的企业。这与企业在国内成立独立子公司的形式和方法是一致的。就目前我国海外投资的基本情况来看，这是我国企业在海外投资的最主要的组织形式。其优点在于可以充分保障母公司对海外子公司的控制权，可以更加便利地实现企业集团在全球的战略，还可以利用各国之间税负的差异，在全球范围内进行税收筹划。缺点是由于部分国家对某些行业禁止外资独立经营。
（2）与所在国企业进行合资或者合作经营。选择这一投资模式的优势在于：首先当地公司对所在国家和地区的法律法规、制度文化，产业政策、政府关系都较为熟悉，与之合作能迅速地打开当地市场，从而降低风险。其次，对于所在国和所在地区的政府所禁止进入或者限制外资进入的行业，通过合作或者合资经营可以直接绕开这一限制。最后，一般而言当地的税务政策都会给予相关的经济优惠和政策减免。缺点在于，由于存在文化差异和利益的博弈和纷争，很可能导致在经营管理上出现分歧，从而影响企业发展。
（3）跨国并购。跨国并购主要是利用资本优势，直接收购所在国的产业实体，例如，联想收购工IMB全球个人电脑事业部，吉利收购沃尔沃都。跨国并购最明显的优势是能直接利用规模经济和战略协同效益实现生产。但是缺点在于：一是所在国政府可能以“国家安全”等理由禁止收购；二是在并购后对被并购企业的整合，特别是协同在文化和管理理念上的差异。
综上所述，三种投资方式都有着固有的优点和缺点。企业应该结合自身的具体经营情况和所在国的社会经济环境进行对比分析，在平衡中找出满意解。
（三）海外营运资金管理 科学和高效的安排营运资金，不仅可以降低资金的使用成本，还能有效的规避外汇风险。因此，需要从流量和存量两个维度来安排营运资金，一方面需要保障企业有足够的营运资金储备以防范经营风险和增加获利机会；另一方面需要营运资产存在方式之间处于最佳持有水平以增加资本收益。基于此思维，可以从两个方面实施措施：一是加强对流动资产和负债的管理， 特别是需要利用所在国的商业信用，提升资金短期周转效率。二是减少资金的不合理占用。当前部分企业为了开拓海外市场，追求市场占有率，经常采用赊销方式，从而造成应收账款的管理效率低下。这需要集团对海外子公司应收账款的管理效率列为考核重点，以激励其管理层主动提升应收账款的管理效率。
（四）外汇风险管理 在集团的外汇风险管理中，海外子公司需要结合自身的业务开展情况和财务状况，在对外汇信息科学预测的基础上，实施综合性的风险管理方案。通常而言，可以从内部管控与外部管理两方面进行设计：
（1）海外子公司外汇风险内部管控措施。这里最重要的是选择符合子公司情况和所在国国情的计价货币，这也是企业规避外汇风险的最基本方法。一是选择人民币计价。随着我国金融市场的开发和人民币国际化程度的提升，形成了一些区域性的人民币结算，例如东南亚、中亚等地区。因此，在人民币市场化比较高的地区或者我国与所在国有货币互换性协议的地区选择人民币计价。例如印尼、新西兰、阿根廷等。二是选择可自由兑换货币计价。企业可以根据其经营的实际情况选择一种或者几种硬货币计价，这不仅有利于资金的调度，还可以转移货币的汇价风险。在开展对外贸易中，应遵循“收硬付软”的基本原则，即做到对资产和债权类以硬通货进行计价，而对于出口和债务类以软货币进行计价。
（2）企业的外汇风险的外部管理。具体表现在：一是充分利用国际信贷。作为现代金融行业中的一种融资方式，国际信贷可以实现货币资金的预收回笼，从而使得企业能很好地规避外汇风险。利用国际信贷规避外汇风险主要是指利用出口信贷、福费延和保付代理等方法。通过这一方式虽然企业需要支付一定的手续费和利息，但是可以十分有效地降低外汇风险损失。二是合理利用金融衍生工具规避外汇风险。套期保值是企业利用国际金融市场上的各类金融衍生工具来规避外汇风险。但需要注意的是，如果操作不当，不仅不能有效地规避风险，还有可能进一步放大风险。因此，母公司需要子公司采用金融衍生工具进行严格管控。
（五）海外税收管理 随着我国企业对外投资的规模日益扩大，海外税收管理需要成为整个海外财务管理的重要内容，通过科学筹划，可以实现资金的节省和利润的增加。在充分利用海外国家之间的税收协定、所在国为吸引外资而采取的优惠政策实现纳税减免等政策进行税收优化管理职务还可以借鉴目前国际上流行的国际税收策略和方法：一是设立避税子公司，即在那些提供较低税率或者税收优惠的国家设立子公司，将利润转移到该子公司；二是利用转移定价将通过高进价、低销价的方式将企业利润转移到那些提供较低税率或者税收优惠的国家。
参考文献：
[1]张新民、钱爱民：《企业财务报表分析》，清华大学出版社2006年版。
[2]岳春燕：《论企业集团内部审计制度的完善》，清华大学出版社2006年版。
[3]汤传玉：《跨国经营财务风险管理及其规避研究》，《金融管理》
2006年第9期。
[4]陈志斌：《现代企业现金流管理目标的理论和统计分析》，《统计研究》2005年第9期。
[5]娄芳：《现代企业现金流管理目标研究》，《经济论坛》2008年
第10期。
（编辑 杜 昌）
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