【篇一】:我用智慧克服困难
我用智慧克服困难
生活中遇到了困难，灵机一动，问题就解决得非常巧妙。 记得有一次，妈妈在我看电视的时候，给我出了一道难题：如何从酒瓶里拿出来一根筷子，不能用暴力和用手接触，不然就不能看电视。我一听害怕极了，连忙拿起来开始琢磨，我把瓶子摇了摇，没有摇出来。我心想用锤子把酒瓶砸开，可又想妈妈说了不能用暴力，这个念头又打消了。我去问妈妈能不能给我一点提示，妈妈说：“不能，我们每个人在生活中都难免会遇到困难，聪明的人只要稍动脑筋，办法便会有了，这就是智慧。”听了妈妈的话我心想，我一定要克服困难，不能当整天没有思想的人。于是，我又拿起酒瓶，仔细钻研。可又过了十几分钟，问题还是没有解开，我苦思冥想，敲了敲，摇了摇，始终没有想出办法来，就在我选择放弃的时候，我想到了《皮球浮上来了》，皮球不就是因为加水才浮上来的嘛！于是我往酒瓶里加满了水，果然筷子浮上来了，我高兴地取出筷子，拿给妈妈看，妈妈见了高兴地对我说：“遇到困难，灵机一动，问题就解开了。”听了妈妈的话，我心里美滋滋的。
生活中遇到困难是难免的，只要稍动脑筋，办法便有了，这就是智慧，这就是创造。
银川博文小学六（1）班 崔淇翔 指导老师：韩庆玲
【篇二】:善用智慧,才能更有效地解决问题
善用智慧，才能更有效地解决问题
俗话说： “力气不如方法”。上天赋予每个人的条件是公平的，都有两 只手和一个大脑。但是人们所创造出的劳动成果却不尽相同：有的人辛苦一 生，却只是勉强维持生计而已；而有的人却能在短时间内创造出多于他人几 十倍，甚至几百倍的财富。这其中的奥妙何在呢?仔细分析一下，原来是人 们的工作方式不一样。愚者在工作中勤勤恳恳、踏实苦干，靠的是自己的体 力，赚取劳动果实，智者则是靠智慧来工作的，他们勤于动脑，找准工作方 向后，便为自己积极创造成功的机遇，把愚者眼中的不可能变为可能，从而 走上成功之路。
某信息产业公司招聘销售部经理和几名员工的消息公布后，前来应聘的 人络绎不绝。经过层层筛选，有三名青年脱颖而出，进入最后的考试。
不料，考试并不是真正意义上的考试，因为公司老板亲自给应聘者出的 题是，让大家在一个月内推销60台电脑。斯麦迪电子
考试前，老板微笑着对大家说： “我们信息产业公司是全市规模比较大 的电脑公司。加盟我们，就会拥有良好的发展机遇，所以对大家考察相当严 格。前几天进行的都是理论方面的测试，现在就让大家进行在一个月内销售 60台电脑的实践，如果谁在一个月内销售完60台电脑，本公司就聘他为销售 部经理，并给予每台电脑50元的提成。如完不成任务，就只能当一般员工， 当然，照样能每台提成50元，但这个月本公司绝不开一分工资。”
任务明确后，小王、小李、小杨都开始着手自己的工作。
虎头虎脑的小王是个大学毕业生，刚进入社会不长，接受任务后他感到 压力很大，心中急得火烧火燎的，于是他便天天在街上转，往单位钻。有
时，他忙得连中午饭也没时间吃，全靠方便面充饥。
精明的小李已在生意场上打滚多年，虽然最近生意不景气，准备另谋职
业，但他对人情世故早已摸透了，有点像人们说的“老仙条”。明确任务
后，便到处找以前的同事和朋友帮忙，时不时还给帮忙的人送点小礼物，请 单位有决策权的要紧人物吃吃饭、跳跳舞。虽然一天到晚求爷爷告奶奶似的 低声下气求人让他很伤面子，但通过四处公关，他几乎每天都有电脑卖出。 商场如战场，小王看到这一切，自认为经理非小李不可了，在感叹自己 社交圈太窄的同时，他仍然卖力地推销着电脑，他知道，即使当这家公司的 一般员工也不错，得留个好印象给公司。
而书生模样、研究生毕业的小杨则不同，从外地到这个城市应聘的他， 几乎天天坐在临时办公室里上网，一点干活的意思也没有，看到小王和小李 到公司汇报成绩时，只是点头微微一笑，脸上是捉摸不适的表情。对此，小 王和小李一直百思不得其解；他这样真是来应聘的吗?甚至连信息产业公司 的部分员工，也认为小杨可能是个混饭吃的家伙，于是大家对他的态度就不 那么友好了，好多人对他爱理不理的。
当公布结果那天，所有的人都傻了眼[人们看到连腿都快累断了的小王
跑到头来，电脑才卖了30多台。小李的电脑虽然天天卖出去不少，可也只卖 了40多台，离60台还远着呢[可人们从来不见在外卖过电脑的小杨，竞卖出 了l oo多台，超出任务40多台，而且卖出的部分电脑价格还比公司原来定的 多十几元甚至是几十元，为公司多赚了200D多元钱。
自然，小杨当上了销售部经理。当小杨到台上发表就职演说时，人们不
解地问小杨是如何卖出电脑的，并多赚了2000多元。小杨说： “虽然我几乎 足不出户，但我已以月工资1000元的代价，从市场上招聘了3名临时的客户 经理，让他们每个人每天至少完成1台电脑的推销，超额完成任务的，每超
一台可提成30元。我
却销售了100多台电脑，扣去客户经理3000元的工资，我还净嫌了5000元； 而我天天上网，是查看国内外各种电脑配件的市场行情。所以，当看到电脑 CPU的价格出现上杨后，我适时对电脑价格做出了调整，为公司多赚了2000 多元钱……”
“原来如此——”人们恍然大悟，随即，台下掌声雷动。
最后，老板总结道： “其实，凭一个人的力量，每月卖G30多台电脑已 算不错；卖出40多台基本是不可能的；100台以上绝对不可能。整个实践过 程中，小王以自己的力量拼命；小李进行了一些销售方面的研究，小杨，则 全部应用了现代管理经验——总体把握与放权，并根据市场行情及时调整了 价格。不会用人者，虽事必躬亲，累死仍难完成任务；会用人者，虽请问自 在，却仍能将工作做到最好，这就是高明管理者与一般管理者的区别[更何 况，小杨对价格的调整，是我们事先没有想到的，可小杨却立足市场做出了 正确的决策。销售部经理，要的就是这种能把握市场规律，工作中自己不一 定很累，但又能带领员工将工作做得最好的人才[”
现代社会是一个祟尚合作、需要以才智取胜的时代，学会借助别人的力 量，才能够完成复杂的任务。
在生活中，真正的成功者靠的是什么?靠的是自己的智慧和机遇。靠的是 运用经济知识和时代智慧掌控机遇而成就了大业。
如果你还在拼命地为工作而辛劳，不妨暂停下来，服智者学一学，在工 作中运用你的智慧，钽电容你会发现，原来提高工作效宰如此简单。记住，财富和 成功不是在愚者的勤劳双手中，而是在智者的头脑中。wxq$#
【篇三】:刘一秒智慧37个问题解决方案
刘一秒企业37个问题解决方案
1、 领导总是没时间，而下属总是没工作
现象：（1）下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为
下属解决问题上。
（2）领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。
根本原因：1、领导不懂得授权与监督。 2、没有锁定责任。
后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好。
2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。
解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权。
2、明确一对一责任，制定奖惩。
3、培养下属的思考及解决问题的能力。
2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向
根本原因：企业缺乏组织执行能力，
问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做。
2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。
问题后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。
解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合。
2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。
3、 企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台
根本原因：1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一。2）高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。 后果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。
解决方案：1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一。
2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合。
3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。
4：在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血
根本原因： 如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。
问题背景： 当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的
车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？
问题后果： 有能力的去了，没能力的留下来撑王撑霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。
解决方案：1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心；
2、用制度来约束人。
举 例：福建雅客食品
雅客食品老板陈天奖对中国的帝王之学很有研究，同时他也是一个懂得用先进管理手段去管理公司的老板。
当雅客集团发展到一定规模的时候，他意识到必须在企业内部建立先进的管理体制，这个时候他考虑当初同他一起创业的元老可能会成为企业管理现代进程中的阻力，于是他想了一个办法将这部分人分流出去：首先，他给了他们一笔非常可观的奖金，作为对他们付出的一种回馈；然后，他扶持这些人成为雅客的经销商，从价格上给他们一些优惠，这样这些人未来的经济也有了保障，同时也同他接成了利益联盟。
5：元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。 根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是你付出了多少。 问题背景：元老级人物认为为什么要改变，过去也不就是这样做的吗。
问题后果：公司缺乏动力，出现恶性的公司文化。
1、有想法上进心的人离开了。
2、全体人失去动力。
解决方案：1、设立一个成长的机制，定时间考核公司上下所有人，用业绩淘汰平庸员工。
2、公司从上到下制造危机意识。
3、培养接班人。
6：企业越做越大，管理人员越来越累
根本原因：缺乏先进的管理方法。
问题背景：过去你管理30人，现在你还能用以前的方式去管理300人，3000人吗？
管理者不愿承担责任，全是老板做。
问题后果：管理成本上升，同时由于管理不善而导致的问题会直接影响到公司的业绩。
解决方案：1、要从思想上明确，用制度来管人，一对一的责任。
2、不能用人管人，而要用制度管人。
7、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”
现象：下属工作的时候，这个领导也指导，那个领导也指导，员工不知道该听谁的，左右为难。
根本原因：1、职责不明确。 2、领导越权指挥；智慧解决问题。
后果：1、下属工作效率低下 2、员工工作有情绪，甚至抱怨领导，推卸责任。
解决方案：1、明确岗位职责。
2、明确上下级隶属关系（谁管谁，以免出现越权指挥现象）。
8、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足
现象：领导到技术部或研发部视察，看到员工在做事，明明不懂，还要告诉员工该怎么去做。
根本原因：1、领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。 2、领导不明确自己的职责。
后果：1、影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。
2、专业人士对领导不满，影响工作。
解决方案：1、领导只要检查结果，过程交给专业人士。
9. 人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗
现象：1、很多创业元老，在公司发展过程中作出卓越贡献，但公司发展壮大后，无法适应公司的发展需求，而老板碍
于感情，还依然让他们担当重要的职位，很多有能力的人得不到提拔和重用。
2、老板的亲戚朋友在公司，虽然能力不强，但考虑到他们的忠诚度，也依然让他们担任重要位臵。
根本原因：
1） 老板没有狼性，不愿下手；
2） 人力资源储备不足，不敢下手。
导致后果：
1）
2） 不胜任者占据位臵，能人有能力没有发挥余地，人才内耗； 员工对自己在企业的长期发展信心不足，得不到晋升，工作动力不强。
解决方案：
1) 企业家要有狼性，以结果为导向，建立优胜劣汰机制；
2) 作好充分的人力资源储备。
10. 员工总是不尽力
现象：员工做事应付了事，拖拖拉拉，只做任务，不注重结果。
根本原因：
1) 企业机制不全；
2) 员工本人问题：①员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；②员工付出与回报不成比例。
导致后果：公司效率低下，员工做事，提供不了结果。
解决方案：
1)
2)
3)
4)
5)
11. 制度一条条，执行没办法
现象：在很多公司，制定了很多的规章制度，真正执行起来很困难。
根本原因：
1)
2) 制度太复杂； 可操作性不强。
制度形同虚设，达不到结果。
解决方案：
制度制定后，执行力实施的三化原则：
1）
2）
3） 流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？ 明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调，就去量化它。不能量化，就不可以考核。 操作化：把明晰的东西做成可操作的。有数量目标，还要有行动措施。 培训员工思想：从“要我做”变成“我要做”； 与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景； 让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果； 果因关系，好报才会有好人； 用奖惩机制激发员工行动能力。 导致后果：
12：总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃
根本原因：理由第一，结果第二。
问题背景：当公司对结果定义不清晰时，会出现这样的情况；
员工对工作要取得的结果不清晰。
问题后果：想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，结果很多事情半途而
废。长期这样，公司会达不成目标，自己也完不成业绩。
解决方案：1、从文化方面改变员工的思想和做事习惯，建立结果提前,自我退后,锁定目标,专注重复的原则文化
执行前：决心第一,成败第二
执行中：速度第一,完美第二
执行后：结果第一,理由第二
2、建立奖惩和淘汰机制，要有一个明确结果思维。
13．不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥
现象：今天开会明天开会天天开会，你也讲话我也讲话大家都讲话，却什么也没有解决。
根本原因：1、会议的结果不明确； 2、没有设立流程。
导致后果：
失去了开会的意义，没有解决问题，而是形式。浪费时间，影响效率。
解决方案：设立会议流程
1） 会议前：准备好会议所需资料。明确开会的结果。智慧解决问题。
2） 会议中：只谈与结果有关的话题。开到结果达成为止。
3） 会议后：总结，作出具体实施方案。
14：付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果
根本原因：1.公司有没有给足够的资源,对结果要求是否合理?
2.员工做事方法本身有问题。
问题后果：公司制定的计划完不成；
1、 公司的目标没有办法实现；
2、 员工的努力得不到结果，会丧失信心，做事情缺乏热情与积极性。
解决方案：从公司层面；
1、如果公司没有提供相应的资源，那么就应该公司作出改变。
2、如果计划本身不合理，就要调整计划，企业应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％
的效率来自20％的重点。
3、人们不会执行你的计划,只会执行自己的计划。
从员工层面：
做事情的方法有问题，那么就需要调整做事情的方式与方法。
15．部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责
现象：销售部—生产部—研发部—财务部—采购部。
根本原因：1、责任没有锁定好； 2、奖罚不明确。
导致后果：1）企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。 2）问题得不到解决。
解决方案：
1） 明确部门责任，定义好结果，并界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）。
2） 对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定。
3） 培养或选择愿意主动承担责任的人作为部门的负责人，树立榜样。
4）设立监督和检查。
16：员工总有很多“道理”让你觉得他事情没做好是有原因的。
根本原因：结果第一，理由第二。
产生原因：
公司管理层与员工层都没有以结果为导向，未定义一个明确的结果。智慧解决问题。
导致后果：
例：有家公司短短几年能够发展到300多人，黄总很感激员工。决定以后为每一个员工过生日，以体现公司对员工的关心与回报。黄决把这个任务交给了王主管办理。但实际执行的结果是，王主管把一份员工的生日列表放在这位老总的桌子上，说：“黄总，您要的东西我准备好了。” 这是我想要的结果吗？不是！我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，老总需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。这时王主管在心里嘀咕了：老板又没有这样跟我们讲？说明了下属未主动的思考问题，发现问题和解决问题。那下次如果有没完成任务，他在敲上级领导办公室门的时候会想出十条八条没有做好事情的原因。
解决方案：
1） 首先领导要定义一个做事情的结果。
2） 当上级在布臵工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。因为执行的是下级，不是上级，如果执行方不清
楚，应当主动去沟通清楚。
3）领导要监督检查下属的工作，人们不会做你希望的，只会做你检查的。
17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形
现象：一些老员工跟老板一起打拼的时间很长，获得了老板的信任，当他违反制度的时候，老板也不会按制度惩罚他。 根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”。
导致后果：制度形同虚设。
解决方案：1、领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”。
2、人性化与制度化的平衡：有情的领导，绝情的制度。
3、制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。
18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。
现象：1、老板依赖能人，能人触犯制度的时候，因害怕能人走掉，不按制度处罚。
2、企业依靠能人创造业绩。
举例：有一家企业用高薪从别的企业骋请了一位人力资源总监，公司内的制度有明确规定在生产车间严禁吸烟，如犯者，罚款200元并且通报全公司所有人员。刚好这位新来的人力资源总监违反了这项制度，老总这时就犯难了，处罚还是不处罚？好不容易招来一个人，如处罚他走了怎么办？制度的设立不是为某人设立而是为了公司所有人设立，是为了大家共同的利益而设立，公司是给你施展自已才华的平台，是让你创造结果赚钱的地方。所以制度是不容践踏的。如不处罚就导致企业的制度没法执行，导致了责权利不对等。那样对企业的危害将会越大。
根本原因：1、制度面前没有一视同仁。 2、人力资源储备不足。
导致后果：1、制度变形让员工感觉不公平，影响工作。 2、能人可以一时成就你，也可以一时毁了你。 解决方案：1、制度执行过程中，人人平等。
2、作好充分人力资源储备。
3、建立一套不依赖于能人制度体系。
19、你的团队不缺能人但缺乏活力
现象：在企业里，能人不能起到带头作用，公司员工工作热情不高、人心涣散。
根本原因：1、员工不明确自己的结果。 2、公司竞争机制、奖惩机制不完善。3、缺乏团队精神。
导致后果：员工有能力，没有发挥出来。
解决方案：1、把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起。
2、设立完善竞争机制、奖惩机制。
20：关键人员判逃造成巨大损失？
根本原因：人员组织系统有问题、员工的价值观与公司的价值观不符。
产生原因：这是企业留才，育才，与吸才的问题。
导致后果：1、人才流失后企业要从新招聘新人，招过来的新人企业就要重新投入成本培训新人。
2、人才流失后带走的技术在同行业开发的新产品很快的抢占了市场，使得公司市场份额缩水，举步艰难，人才的流失对公司员工也造成很大的心理冲击，导致员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度
降低。
解决方案：1、人是企业的重要资产，是创造企业价值的关键。员工会离开企业53%是因为薪资问题企业可采取入股的
方式让高层管理参股，像年度分红，奖励机制等一些方式。
2、企业要训练员工发展，培育人才，推行学习性组织，透过这种培训方式能够提高员工的士气，降低人才的流失比例，创造好更好的企业文化，增加公司的学习氛围，同时提升企业的形象。透过组织学习加强
公司薄弱环节，提升竞争力。
从公司来说，要从两方面谈：
1、 防止关键人员判逃的措施：比如签保密协议，给员工以约束。
2、 判逃之后公司如何最小程度减小损失？比如做好人力储备。
21、协调的事很多，却越协调，事越多
现象：问题出现，因为责任人不明确，所以在协调过程中，越协调，事越多。
根本原因：1）横向看：部门间协调不到位。
2）纵向看：上下级责任不明确：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。
导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。
解决方案：1、明确公司结果，统一目标。
2、明确职责。
3、建立完善工作流程。
4、提升企业的团队精神。
22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等
现象：企业很小，部门很多，办事程序繁琐。
http://m.zhuodaoren.com/yuwen717718/
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