物流内部管理

一：[物流内部管理]如何做好企业的内部物流管理

物流师考试网权威发布如何做好企业的内部物流管理，更多如何做好企业的内部物流管理相关信息请访问物流师资格考试网。
在企业管理中，对物料的管理是至关重要的一项工作，因为制造企业就是通过在各制造环节中对原材料进行加工实现增值来实现企业价值的。 　　谈到物流，大家首先可能会想到第三方物流、电子商务、配送等相关概念，其实，还有一类物流业务值得大家关注，那就是制造企业内部的物流管理。所谓物流管理，就是指制造企业从采购、生产到销售过程中一系列的涉及到物料管理的业务，如原材料的采购、保管、领用业务销售业务等等。 　　在实际业务中，由于品种多、形态各异、帐实分离等原因，物料管理一直是企业管理中最重要也是最复杂的工作之一，但我们可以从管理基础（数据）和管理工具（管理信息系统）两个方面来对其进行有效控制。 　　在企业管理信息系统中，物流管理的基础数据一般包括物料主文件、物流管理、货源清单、供应商信息、客户（信用）信息、最高储备、最低储备、安全库存量等。即使是不用任何软件，企业也应该建立完整的基础信息。但是在手工操作的情况下，即使这些数据都非常准确，也无法满足企业管理的要求，有些工作数据量大而且时间要求紧，手工处理是根本无法完成的。 　　在企业管理信息系统中，强调的是计划控制下的物流管理，具体内容是：在物流管理的联系下，根据独立需求计划计算形成物料的需求计划，进而进一步根据物料的属性计算产生生产计划或采购计划，这一过程称为MRP计算。ERP系统的核心是MRPII，MRPII系统的核心是MRP，通过管理物流，以计划为控制核心，可以在“最需要的时候提供最适量的物料”，这样使库存成本+采购成本即物料的总成本最低。下面我们分别从采购、库存、销售三个方面进行阐述。 　　采购管理的改善 　　现象1：绝大部分企业都设置有采购计划员这个岗位，其主要职能就是根据企业下月的生产计划编制采购计划。有趣的是，许多企业里并不按采购计划员编制的采购计划进行采购，而是要经过加工，而加工的依据呢，多半是领导的个人经验。 　　现象2：企业里经常会出现计划外采购的情况，一般都是因为出现了临时的意外情况，这时一般需要领导的特批。可是有一个真实的例子就是，有一个厂的厂长在偶然一次进仓库时发现了一种配件是几个月前他特批过的，因为当时情况特别紧急，所以他的印象特别深刻，但是在他发现的时候，那些配件还是原封不动地躺在仓库里睡大觉。 　　现象3：许多企业的老板都有这样一个体会，就是在审批签字的时候，没有任何依据，只能被动地签字，除了极个别的情况外，一般不会出现拒签的情况，以至于一个企业的老板甚至于说，“我就是大家的奴隶”。 　　现象4：众所周知，企业之间的竞争最后其实是成本的竞争，而在现在生产设备自动化程度越来越高的时候，压缩产品在制造过程中的成本空间越来越小，而材料的采购成本却大有文章可做。但是，采购成本居高不下却一直是许多企业的顽疾之一。 　　造成上述现象的原因，主要还是因为信息渠道不畅和基础数据不准确造成的。手工报表既滞后又容易出错，在数据量大的时候也不太容易翻阅，所以很难起到相应的作用。网 　　比如对于现象1，因为编制采购计划的关键是准确的物流管理、采购批量和时段库存量，在手工处理条件下，这些数据都非常难获得，而管理软件中的采购系统在编制采购计划时，有三个方面的需求来源，分别是生产的建议采购计划、库存量不足的补库采购计划和其他采购需求，这些需求都是通过联网的系统直接从相关的部门获得的，换言之，也就是真实和准确的。在确定了这三方面的需求后，通过合并下达功能，系统将一段时期内的需求汇总，并按照系统中定义的物料与采购员的关系，生成责任到人的采购计划。这样就可以从根本上解决采购计划的盲目性问题和采购计划编制的复杂性问题。 　　库存管理的改善 　　现象1：一个产品分解为各种原辅材料，每种材料的批量和采购提前期都不相同，为了降低成本而又不影响生产，每种材料究竟应该在仓库里保存多少？这一直是企业非常关心的问题。有许多企业因为库存的物料不配套，由于工艺调整便造成库存物料的大量浪费。 　　现象2：在有些制药、食品、化工企业，大量的物料批帐已经混乱不堪，没有进行先进先出的发料管理，有些物料已经过期、变质，还作为企业的存货存在帐上。谁也不知道每批物料的去向，出现了质量问题以后，没有办法去追溯。 　　现象3：仓库保管员辛辛苦苦编制的库存报表，被领导一把扔在那里，没有起到相应的作用。 　　现象4：每个月的月底，财务都会跑来和仓库保管员对帐，对来对去却总是对不上，而财务部门对于仓库保管员送来的一摞料单也是头疼不已。 　　物料的配套管理是企业最关心的管理问题之一，从最早的MRP，到后来的MRPII、

二：[物流内部管理]大型钢铁企业内部物流专业化管理的对策

物流师考试网权威发布大型钢铁企业内部物流专业化管理的对策，更多大型钢铁企业内部物流专业化管理的对策相关信息请访问物流师资格考试网。
大型钢铁行业最大的特点之一就是物资的流动量非常大，从采购环节的铁矿石、焦炭、废钢，生产环节的烧结矿、生铁、钢坯，到销售环节的钢材以及废弃物的处理，这么庞大而复杂的物流过程使钢铁企业不得不拿出相当一部分人力物力来处理这些事务。企业的采购、生产、销售各个环节都有独立的物流部门，而这些职能性质相近的物流部门又由于不同环节之间的相对独立而隔离开来，从而造成企业内部物流的不顺畅和效率低下。在企业内部物流不便于外包的前提下，大型钢铁企业内部物流实行专业化管理在钢铁行业将会发生更大的作用，钢铁行业需要专业化的物流，钢铁物流亟待专业化。 　　物流系统存在的主要问题
　　作为年产1000万吨钢的大型钢铁企业，供应物流、生产物流、销售物流总量近7000万吨（包括内部倒运）。目前，厂内物流参与单位众多，据统计，专业从事物流和参与物流过程的单位或部门近十家，条块分割，各自为政，资源不能共享，弊端较多，一是不能科学合理的进行运输配载，车辆空驶高，运输效率低；二是造成厂内运输车辆拥挤，道路堵塞，不利于对厂内物流运输管理进行统一调度，影响正常的生产秩序；三是因参与单位多，导致整个物流应有的衔接、协调机能割裂，从而造成物流无效作业环节的增加，物流速度降低而成本提高，严重影响了物流企业的效益和竞争力；四是物流系统多环节的活力不足，体制、机制不够灵活，应急的多，系统化研究、规范化运作能力不足。五是尽管公司开发应用了ERP信息管理系统，而由于内部物流管理结构存在问题，业务流程不够优化，物流效益难以得到体现，项目很难发挥其效力。
　　5项对策
　　对厂内生产物流实行专业化统管。以服务于总公司生产经营为宗旨，对进厂大宗原燃料、生产环节倒运、钢渣等废弃物外运等生产物流、销售物流，打破横向分散、条块分割、互为堡垒、重叠建设、内耗巨大的现状，实行专业化统管。
　　对物流产业进行重组改制。物流的关键在于管理，物流的成败在于体制。由于参与总公司物流运输的单位众多，带来诸多弊端，建议总公司对现有物流资源实现一次资源的合理配置和优势重组、该整合的整合、该剥离地剥离，进行深层次的体制改革，打破旧的利益格局，引进资金，实行投资主体多元化、吸收和导入先进物流管理和技术，采用集成化物流管理系统，激活管理体制，不仅降低物流成本、降低物流资产、降低库存总量，而且使以工业采购物流、生产物流、销售物流为主的物流产业成为总公司的产业延伸，实行系统化、信息化、一体化管理，最终成为一体化物流。
　　必须确立总公司物流系统不仅是一个服务配套体系，更是一个潜力无限的朝阳产业，产业化运作，作为企业的第三利润源。通过专业化的物流运作，释放比例较大的物资库存，优化运输线路，减少内部倒运，提高车辆重驶率，降低经营成本、提高资金利用率和周转率，成为增强核心竞争力的又一途径。
　　在重组过程中优化资源配置，构建集监管、运营、系统优化为一体的多元成分的物流运营部门。在高度集成的信息系统的支撑下，相对集中整合产前、产中、产后的物流管理职能，对企业内部供应链物流一体化，实施具体的规划设计、组织、控制和管理，从根本上改变计划经济时期形成的传统物流运作模式，促进企业物流管理由粗放转变为集约，缩短整体供应链中的物流沉淀，加速物流周转，减少不必要的存货风险，提高物流管理组织化程度。
　　建立和完善物流成本责任与绩效指标考核体系。物流成本是进行物流管理使物流合理化的基础。现代企业之间的竞争其实是成本的竞争，在生产设备自动化程度越来越高的时候，压缩产品在制造过程中的成本空间越来越小，降低材料成本、采购成本以及运输、仓储、装卸、库房管理费用的运营成本是企业永恒的课题，钢铁企业应建立相应的物流费用会计核算机构，选择正确的核算方法，了解物流成本结构，制定物流活动计划进行调控，正确计算反映物流成本并评估物流部门对企业效益的贡献程度，向高层管理干部提供物流信息，更好地进行物流管理。在物流管理方面，今后还应积极推行成果评估和物流盈亏的分析，真正从过去如何掌握物流成本转移到如何应用物流成本上来，注重物流成本效益。
　　钢铁行业在我国是一个基础最好的行业之一，技术和资金都是最雄厚的，企业信息化基础是最好的，集约化程度也是相对较高的，因此我们有理由相信，钢铁物流通过专业化通管，一定能用最少的运力，走最少的路程，经最少的环节，花最少的费用，耗最少的时间完成运输作业任务

三：[物流内部管理]内部物流与虚拟仓库

物流师考试网权威发布内部物流与虚拟仓库，更多内部物流与虚拟仓库相关信息请访问物流师资格考试网。
几年前，一位朋友去一个公司打听他需要的一种产品。接待他的小伙子将他的要求一一输入电脑，过一会儿告诉他：“两个星期以后可以提货，如果这个星期提货，则需要加５％的加急费。”他问小伙子，“你怎么这么肯定？”小伙子说，“公司里每个零件，每个产品，每个制品在哪里我都知道。最近一两周内的每一天，供应商要送什么我也知道。这个产品本来可以这周给你，但你要的产品的几种零件需要委外处理。当然，下周就不存在这个问题啦……”朋友当时很惊奇，因为他的企业对内部的物流还无法把握得如此准确。 　　当许多企业开始关注分销、外部物流的时候，却有相当一部分企业在内部物流管理上日趋紧张。尤其是那些以装配为主要作业特色的机械制造、电子仪表等行业的企业，这些企业一般不怎么为社会和软件商们普遍关注。我所在的企业就是如此：当客户有需求的时候，我们经常不能在第一时间报出合理的价格，因为数据的处理需要耗费很多时间。当组织生产的时候，宝贵的交货期经常受到停工待料等情况的钳制。 　　１９８０年代以来的外资、合资企业带来了很多新鲜事物，中国企业内部管理水平有所提升。但从广大中小企业的角度来看，更多的局限来自供应商和合作伙伴。这些局限被不断放大，便成为企业成长过程中挥之不去的烦恼。在这样一个两头挤压的过程中，内部计划的执行率水平成为衡量产出能力的重要指标，生产部门也成为一切矛盾的载体和化解的领地。 　　这里所说的内部物流局限于企业生产领域的原辅材料在制品、半成品、成品的流动，它们与供应商、销售商高度相关，但又互相区隔。这个“内部物流”有别于正统物流概念中定义的那种企业不依托第三方或第四方而展开的自己操作的物流行为。 　　在一个急剧变化的时代，几乎每个企业都在强调自己的特殊性，以使其内部物流管理的困窘显得理所当然，尤其在那些真正的成长型企业！许多高速成长的企业由于多种原因，突然急转而下，人们大多批评它的营销策略、公关水平、研发能力，却很少从“制造”的角度去探究。前面的原因固然重要，但最重要的原因在于动摇了其生存的实业基础——制造能力捉襟见肘，无法向顾客提供符合承诺的商品，继而外部的被动引发了内部更大的混乱。所有一切，都是从内部物流是否可控，是否稳健开始的。 　　为了充分控制物流，我们建造了一个又一个仓库，以调节和掩饰生产的节奏，事实上却放大了“生产噪声”。因而有人说“仓库是万恶之源”，因而企业对“零库存”情有独钟，因而产生了精益制造、ＪＩＴ，等等。然而广大中小企业还没有资格或条件去实现这些。不过，许多企业的探索表明，简便方法还是有的，不过我们一直在忽略。 　　企业生产的主作业计划（一般体现为月度）很容易制定，但在每个工作周、工作日，甚至更小的作业时间里，通过临时的安排和调节，消除来自人员、材料、装备等计划外的影响，保证整个计划的推进，也是非常必要的。调度工作有一定的范式可循，但更多的是通过经验方式来指导。这种情形比较普遍。调度人员在多种信息的交汇中，做出许多不可逆转的判断，或者不断用新的调度来纠正错误。为获得充分的信息，还经常通过会议来反映和讨论问题，结果却成了协调矛盾的现场会，计划在妥协中艰难行进。所有这一切都是由于内部物流信息的不充分共享造成的。 　　为了信息共享，我所在的企业做了很细致的报表和台帐制度，设置了原辅材料库、中间周转库，以期通过这些标志来获取更多的信息，以辅助决策。但在实际工作中，我发现这样做还远远不够，这些控制点大部分是因为作业单元的自然分布而设立的，并没有完全考虑到制造过程的一般规律与规则。有时候，某个工段的某个工序的控制意义，比某个规模很大的车间的控制意义要大得多。透过生产过程的控制和实践，我觉得如果能“制造”几个瓶颈可能更好。这与以色列物理学家、管理专家高德拉特在《目标》一书中的论述有异曲同工之妙，也是设立“虚拟仓库”的原因。 　　所谓“虚拟仓库”，其与实体仓库的区别在于不需要专门的存储地、管理人员、进出手续，而其与实体仓库相同的地方则是在单位时间内（经常是一个生产节拍）必须交待几个清晰的数字——流入了什么？关注点是什么（规格、型号、加工状态等）？流出了什么？将现场细致地区分到一个最细微的、最受控的单元，通过数据控制，不断锁定和缩小影响波动的范围。这种控制将产生大量数据，但现在有了信息化手段，很容易实现。把影响主作业计划的各种要素通过这些“点”迅速呈现出来，我们及时纠正了许多不规范的地方，甚至预见了某些问题，从而使整个公司的产能得到了迅速提升。 　　虚拟仓库的主要作用就是“区隔”——让计划和调度人员在头脑中将若干个现场分成若干个层次，最终目的是让虚拟仓库通过虚拟装配体现价值，直到让实体仓库中的物料数量变成越来越有限的数字，实现“货畅其流”。 要保证内部物流的通畅，当然还有许多工作要

物流内部管理

http://m.zhuodaoren.com/shenghuo817583/