项目活动经验篇一:经验交流：建筑工程项目风险及规避对策
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建筑工程项目风险是指所有影响该项目目标实现的不确定因素的总和。任何一项工程，其项目立项及各种分析、研究、设计、计划都是基于对未知因素(包括政治、经济、社会、自然各方面的)预测之上的，基于正常的和理想的技术、管理、组织之上的。而在项目实施及运行过程中，这些因素都有可能发生变化。这些变化使原定的计划、方案受到干扰，甚至可能使原定的目标不能实现。对工程项目这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素，我们称之为工程项目风险。这些风险造成工程项目实施的失控现象，如工期延长、成本增加、计划修改等，最终导致工程经济效益降低，甚至项目失败。现代工程项目规模大、技术新颖、持续时间长、参加单位多、与环境接口复杂等特点，更使得工程项目在实施过程中危机四伏。 一、工程项目风险的特点 1、多样性。一个工程项目可以有多种类型的风险并存，如政治风险、经济风险、法律风险、自然风险、合同风险、合作者风险等。它们之间还有着复杂的内在联系，可以互为影响、互为消长。 2、相对性。风险对于不同工程项目的活动主体可产生不同的影响。人们对于风险事故有一定的承受能力，但是这种能力因人和时间而异。而且收益的大小、投入的大小以及项目活动主体地位的高下、拥有资源的多寡，都与人们对工程项目风险承受能力的大小密切相关。 3、可变性。风险的可变性是指风险性质的变化、风险后果的变化、出现新的风险。风险后果包括后果发生的频率、收益或损失大小。随着科学技术的发展和生产力的提高，人们认识和抵御风险事故的能力也逐渐增强，能够在一定程度上降低风险事故发生的频率并减少损失和损害。如在工程项目风险管理中，加强领导班子建设，增强责任感，提高管理技能，就可能使一些风险变成非风险。此外，由于信息传播技术和预测理论、方法、手段的不断完善和发展，某些工程项目风险可以较早、较正确地得到预测，因而大大减少了工程项目的不确定性。但是，随着工程项目或其他活动的展开，一些新的风险随之出现。特别是活动主体为回避某些风险而采取一些行动时，其它风险就有可能出现。如某些工程项目为了早日完成，采取边设计边施工或者在设计中免除校核手续的办法，虽然加快了工程进度，但却增加了设计变更、降低施工质量和提高造价的风险。 4、长期性。风险在工程项目整个生命周期中都存在着，而不仅仅发生在实施阶段。比如，在目标设计可能有方案的失误，调查不够全面充分，市场分析错误；技术设计中存在专业不协调，地质不确定，图纸和规范错误；施工中物价上涨，实施方案不完备，资金缺乏，气候条件变化；运行中市场变化，产品不受欢迎，运行达不到设计能力，操作失误等。 5、整体性。风险的影响常常不是局部的或某一段时间、某一个方面的，而是全局性的。例如反常的气候条件造成工程的停滞，将影响整个后期计划，影响后期所有参加者的工作。它不仅会造成工期的延长，而且会造成费用的增加，造成对工程质量的危害。即使局部的风险也会随着项目发展，其影响会逐渐扩大。例如一个活动受到风险干扰，可能影响与它相关的许多活动，所以在项目中风险影响随时间推移有扩大的趋势。 6、规律性。工程项目的环境变化，项目的实施有一定的规律性，所以风险的发生和影响也有一的规律性，是可以进行预测的。重要的是人们要有风险意识，重视风险，对风险进行全面地控制。 二、建筑工程项目风险规避对策 现代建筑工程项目规模大、投资大、影响深远，所面临的风险种类繁多，各种风险之间的相互关系错综复杂，因而施工企业必须重视风险管理，采取各种措施，着力规避风险。 1、建立科学的经营决策机制。施工企业应该预先对重大项目进行科学的分析和论证，对可预见以及不可预见的风险逐项进行分析研究。企业领导应当避免武断，科学决策因素。要重视各部门及施工队的建议和意见，确保决策的科学性、民主性、合理性，最大限度地避免施工过程中可测与不可测的各类风险。 2、要避免施工企业在承揽工程业务过程当中，为了争取中标，采取不顾实际情况和客观条件，拼命压低标底的违背科学的做法。在投标过程当中，应当根据设计图纸及有关资料、招标文件，参照国家规定的技术、经济标准定额及规范，确定工程量和编制标底。竞标更要实事求是，能够压缩的压缩，不能压缩的绝对不能勉强。以免收不抵支，造成亏损风险；或者由此偷工减料，造成新的安全风险。杜绝在投标过程中的营私舞弊现象，避免由此造成的法律方面的风险。 3、按照国家有关规范、标准和设计要求进行施工避免造成质量缺陷、要求返修等经济责任风险。从事工程质量监督的工作人员尤其要避免滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊、贪污受贿等违法犯罪行为，避免刑事法律责任风险。 4、依法确
项目活动经验篇二:项目管理中各环节的方法和实践经验
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开始做项目是一件令人激动的事情，项目组的每个成员都面临着新的机会和挑战。但同时也多少有些令人不安，大家都会考虑这样一个问题："我们如何按时完成一个高质量的项目？"因为在项目开始之前往往存在许多不确定的因素，它们也许会一直持续到整个项目结束。所以在项目准备阶段，也有许多工作要做。 前提条件与主要任务
开始做项目是需要前提条件的（输入条件），不同的项目类型有不同的前提条件。如果是为客户定制的项目，需要与客户达成某种形式的合作意向，对于比较大型的项目，则中标往往被作为一个最基本的前提条件；如果是产品项目，则需要市场调研报告等作为输入条件；即使是那些内部研发项目，也需要类似可行性报告的分析来表明执行项目的必要性。通常，我们把此阶段称为调研阶段或论证阶段，一旦此阶段的结论认为可以正式启动项目，就进入项目的准备阶段或启动阶段。
项目准备阶段的主要任务是签订合同（外部项目）或立项（内部项目），此阶段所生成的工作说明书（Statement Of Work，SOW）与后续软件开发活动直接相关。SOW通常作为合同或立项材料一个最主要的组成部分。在SOW中定义项目的工作范围，并依据工作范围确定所需的时间、质量、费用和资源。这些内容要得到相关利益人的认可，作为合同的组成部分对双方具有约束力。
典型困境与分析
客户：你们最多需要多长时间能够完成项目？
开发方：我们现在还不清楚需要完成的工作，如果你们把需求提得更明确一些，我们会给出一个可信度较高的计划。
客户：你们最好先做出一个东西来，我们就可以提出更明确的需求。现在不可能提出所有的需求。
开发方：那我们如何确定交付时间？我们甚至不知道需要完成哪些功能。
客户：交付时间已经确定了，系统必须在三个月的期限内上线。你们可以安排更多的人员来参加这个项目。
这是软件开发的一个典型的例子，也许就是我们总有那么多的项目滞后于交付时间的主要原因。这种情形对于开发商和客户都充满了风险，其结果往往是风险变成了事实。如何在这个阶段降低这种由于工作范围不明确所造成的风险，具有重要的意义。软件开发的同行们经常会彼此询问："你们是不是又要封闭开发了？"所谓的封闭开发即是每周工作六天（也有七天的情形），每天工作接近12小时。封闭开发或项目延期的最主要原因来自两个方面：一是工作范围不明确；另一点是不知道自己的生产率有多高。这两个因素使项目计划与实际的情况偏离甚远。
对于软件项目而言，一个最为直观的衡量标准就是时间，每个人都可以对时间做出直观的判断。影响项目的交付时间主要有三方面的因素：项目的工作范围、成本和质量。有这样一个比喻可以说明它们之间的关系：将项目看作是一部复杂的机械装置，把项目的交付时间、工作范围、成本和质量看作是四个控制杆，调节每一个控制杆都要至少调节其它的控制杆。所以我们经常会在项目的执行过程中调节项目的人员投入。而对于质量的调节，则通过压缩测试时间保证项目的交付时间不至于延迟过多。进度拖延的压力使开发组织往往不计成本地投入人力，而使项目的收益状况恶化；进度的压力同时导致测试时间的压缩，使项目在交付给用户以后仍然存在许多遗留缺陷，降低了客户的满意度；而项目范围的变更则更直接地影响到其它三个方面，会使本来就充满风险的项目雪上加霜。基于上述原因，我们实际执行的项目往往需要同时满足四个方面的要求。
项目活动经验篇三:工程项目经理部组织经验谈
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随着社会主义市场经济的建立，施工项目管理目前已在各类工程建设施工中全面推行，而在施工项目管理中，项目经理部是施工项目管理的工作班子，是施工项目管理的组织保证。因此，只有组建一个好的施工项目经理部，才能有效地实现施工项目管理目标，完成施工项目管理任务。 建立施工项目经理部的基本原则，根据所设计的项目组织形式设置经理部。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提供了不同的管理环境。根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。项目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，可以随工程任务的变化而调整。在工程项目施工开始前建立，在工程竣工交付使用后，项目管理任务全面完成，项目经理部解体。
施工项目经理部的部门配置和人员配置，施工项目经理部职能部门的设置，既要尽量地减少其规模，又要保证能够高效率运转，所确定的各层次的管理跨度要科学合理。
一般情况下，项目经理部下设的部门应包括：工程技术部门，负责生产调度、技术管理、施工组织设计、进度控制、文明施工等工作；经营核算部门，负责预算、资金收支、成本核算等工作；物资设备部门，负责材料的询价、采购等工作；监控管理部门，负责工程质量、安全管理等工作。 施工项目经理部的人员配置可根据具体工程项目情况而定，除设置经理、副经理外，还要设置总工程师、总经济师和总会计师以及按职能部门配置的其他专业人员。技术业务管理人员的数量根据工程项目的规模大小而定，一般情况下不少于现场施工人员的5％。
施工项目经理在承担工程项目施工管理过程中，应履行以下职责：贯彻执行国家和工程所在地政府有关工程建设和建筑管理的法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；严格财经制度，加强财务管理；组织制定项目管理机构各类人员的职责权限和项目管理的规章制度；组织编制工程项目施工计划并组织实施，解决施工中出现的问题；执行经济责任书中由项目经理负责履行的各项条款；对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，及时向企业法定代表人及分管领导报告工作情况。
施工项目经理的权限是确保项目经理承担相应责任的先决条件。为了履行项目经理职责，企业法人代表必须授予施工项目经理一定的权限：按工程规模大小聘任项目经理部人员，组织项目管理班子；以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同；指挥工程项目建设的生产经营活动；组织合适的施工作业 队伍；进行合理的经济分配；同时，项目经理在承担工程项目施工管理过程中，应当接受企业领导和上级有关部门的工作检查及职工民主管理机构的监督。
施工项目经理最终的利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，也是商品经济条件下企业应体现责、权、利相互统一的具体表现。利益应有物质兑现，精神奖励。
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