一：[团队领导力]领导力的培养——成功团队的几大特点
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【导语】工作中我们需要每一个人，因为只有承认每个人都有价值，才会充分释放我们需要的能量、想象力和动力，创造出一片新天地。
三：[团队领导力]领导力：升级团队认知
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【导语】这个世界已经从集权到赋能到分权。企业老板要好好考虑一下，公司能不能出一些资金帮助基层团队的一线员工成长？他们的能力正决定着组织的未来。
特种部队VS基层团队
商业伙伴都会研究军事组织的变化。现在来看，美军的作战模式就两种：一种是集团军，另一种是特种部队。特种部队的作战能力、工作范围越来越大；集团军往往充当演习作用，根本不投入具体的工作。
为什么特种部队有这么大的能量？其实背后有一个很重要的平台，在组织内部叫“作战参谋部”。
在公司内部，大量的信息都被高层拥有，基层作战单位出去的时候毫无资源，只能靠自己往前冲。这种模式无法打胜仗，特别是在失控多变的世界里，无法适应环境。
基层小团队很重要的一个价值是，怎样在现代复杂的战争和商战的环境下，能够承担特种部队的角色？
任正非有一个观点，他说未来的战争不是参谋部的战争、不是高管的战争，就是班长的战争！班长连中层都不算。从这个逻辑上来说，决定一家公司能不能很好地把梦想落实到产品、用户层面上，就是靠基层作战团队。
特种部队每个小组内部功能是多样化的，有狙击手、爆破小组、突击小组、通信兵、卫生员、指挥官。在其中不是所有事情都由指挥官安排，每个角色在不同场景下都可能承担领导的角色。
在集团军作战的过程中，往前走的时候，速度是缓慢的。每个人往前走的时候，压力重重，都不敢脱离大团队，很谨慎地往前走。但是你会发现，突击队进到一个陌生环境的时候，他们的移动速度非常迅速。
为什么一个小团队速度这么快？一个大组织反而非常缓慢？
最核心的逻辑就是，在大团队中，每个人对前面的事情看得很清楚，但你如果脱离大团队，两侧看不到。再脱离，后面也看不到。而在突击队里头，每个人只管自己的30度、40度的范围，旁边有其他队友看护，后面有其他队友看护，我做我最擅长的事情，往前冲就行了。
所以，基层团队的领导者要想创造价值，最值得借鉴的一点是，把你的团队功能多样化。
篇二
现有组织的基层团队
基层团队现状调研报告
第一，公司的基层团队有没有培训预算？
如果没有培训预算，基层团队能力提升将是一个缓慢和小概率事件。
第二，CEO总在参谋部待着还是经常深潜到一线团队？
杰克·韦尔奇当年几乎每年都在各个区域巡视，每到一个区域必做一个动作，就是到餐厅里随便拽一个员工，跟他边吃饭、边聊半个小时，这叫做“深潜”。
马化腾每天晚上后半夜深潜到用户里，了解用户对腾讯产品的评价，之后两三点钟给高管发邮件，高管四点钟起来收邮件再睡觉。
京东每天早上的晨会有一个环节，谈从用户角度反馈最多的投诉是什么。这种深潜都是高频率的才能让参谋部的人更了解一线的需求。
如何打造能够呼唤炮火的高维团队？
高维团队很重要的标志就是，让一线听得见炮火的人反馈高价值信息，从而调动总部的资源分配。每个组织的最小的作战单位，三人小组、六人小组，能不能呼唤炮火？这由下面这几个方面来决定。
赋能高维团队一：战略力和经营力打造
基层团队在组织内部的重要性，取决于其战略力和经营力水平。
战略力是你要理解用户在哪里，用户画像和场景是什么，你要用CEO的逻辑做战略资源的配置。
经营力指的是你要从做生意的角度去看利润、看现金流。
未来的企业是网状的、个体崛起的、不断演化的生物型组织。在这个组织里面，每个神经末梢，其实也是一个大脑。企业能不能够像生态组织一样，组织内部多个大脑并存，推动公司协同发展，基层团队要从神经末梢变成与总部互补的智慧大脑。
举一个逻辑思维的例子：
没有上班时间——也没有下班时间
没有中心管控——节操币游戏化管理
没有KPI——战斗小组分红制
每个小组三个人，一个师傅带两个徒弟。这三个人能决定上什么产品，定什么价格、库存多少、什么时候做促销，其实这就是我们说的赋能，赋能就是给基层作战单位足够的权利。
为激活基层团队，设定了两个机制：
第一个机制，只要你的徒弟能够另起炉灶的话，这个徒弟第一年赚的钱里面有一个比例算师傅的，无形中用利益驱动鼓励了基层团队的复制；
第二个机制，每年评比徒弟给师傅创造价值最多的人，给师傅工位上挂个牌匾叫“一代宗师”。
其实就是名和利，用这两点，可以让小组从封闭走向开放。有时候我们会说一线员工没有境界、没有替公司着想，其实说白了，是公司制定游戏规则的人维度低了。
赋能高维团队二：创造力打造
基层团队变成高维模式，很重要的就是提升创造力，从服从模式变成创造模式。
创造力是什么？——利用自身的思维能力打造，不需要向公司要更多的资源，依然可以从低维向高维进化，从而让基层团队找到更低成本、更快解决问题的方法。
在京东就采用这样的方法来推动小团队的创新，京东里面很多页面都是由产销的部门来负责。每天早上开20分钟的团队例会，要求每个人汇报你昨天看到哪一个头条可以被我们今天所利用，其实这就是水平思考中的概念三角创新方法。
只就工作本身谈工作，思维会不自觉地受限，如果加一个外在的因素进来，就会激发多物种在头脑中的碰撞和智慧的产生。于是每个人说一下昨天有个体育头条、新闻头条是什么，哪个头条跟我们卖的什么东西有关系。
用这种方式，不管组织多大，都可以快速做事情。所以，早晨的创新idea，上午做完图，下午一两点钟，页面就挂出来了。
京东每一天都在调整自己的节奏，这种调整需要基层团队有高维的工作技能，要有快速做好工作的方法。
赋能高维团队三：敢于表达尚不成熟的想法
这是区分公司是否有活力很重要的因素。如果在公司内部谨小慎微表达和领导一致的观点，这样的组织没有活力，走不了太远。但是有“对不起领导，打断你一下，我突然有个想法”，只要有这种声音，说明这家公司的领导愿意用好奇、探索的思维，把基层员工的想法纳入进来，之后进行共创。
前几天一个80后的高管给我分享一个案例，他说他最近对90后的认知大为改变，因为他有一次带一个90后小女生拜访客户，谈一个140万的合作，结果对方客户非常专业，问了很多问题，并且表达了对这个产品很多独到的观点。
这个80后高管当时压力非常大，因为觉得自己是来提供服务的，但没有说出价值，怎么会成交？结果旁边90后姑娘突然站起来，眼睛放光看着对方的客户，说“王总，你是我见过最专业的客户了，能不能让我跟你拥抱一下？”就主动过去跟对方热烈拥抱了一下。拥抱过后奇迹发生了，对方leader放松了下来，说我们谈合作细节吧。
这启示我们要发现90后的独特价值，你做你擅长的，你有你的经验，找90后补你的短板，形成多功能团队就可以了。
赋能高维团队四：想象
大脑认知升级是很重要的赋能。
我们的大脑认知升级中有个非常重要的空间，就叫想象。
现在我们发现，很多人获得新能力，不是靠自己动手去做，而是在看书、培训、听微课的过程中，头脑中有丰富的想象，把间接经验当作直接经验，丰富了你的人生阅历。
很多运动员获得新技能，也不是靠重复练习。因为重复练习，他们会有很多错误也保留下来。而是采用在运动场边进行最完美细节的想象，你就在头脑中慢慢拥有这种能力，你去行动的时候就更快速。
在脑海中最好的问题是，如果这些限制都不是限制的话，我该怎么搞定这件事，搞定这个用户？冲破现有的边界，进入最完美的状态，重构解决问题的大脑路径。
总结
你带的团队是不是一个高维度小团队，你是不是一个让公司作战部、参谋部都很尊重的leader，你的任何一个呼唤公司参谋部都会快速响应，能够快速把资源给到你？
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