模式、规模意义(一)
规模经营对商业模式的重要性
Victoria University
瑞士维多利亚大学EMBA 2014秋季班
------张瑛
12月课程-作业题目：
怎样理解规模化经营在商业模式下的作用？
答：
一、规模化经营和商业模式的概念。
1、规模化经营就是使企业生产经营要素及其产品实行集中化，达到理想经济效益的界限产（销）量的过程，即达到规模经济的过程。
从安徽省凤阳小岗村开始的农村家庭承包责任制改革，极大地调动了广大农民的生产积极性，促进了粮食产量的大幅度提高，丰富了农产品市场，实现了人民群众生活由温饱不足到总体小康的巨大转变，成为农业的第一次飞跃。但是，随着时间的推移，制度改革所带来的增量效应已逐渐减弱。针对农业比较效益降低，农民增收缓慢和农产品质量档次跟不上老百姓消费水平提高的矛盾，2013年又从安徽省4个地区试点，通过流转土地经营权，推动土地适度规模经营；提高农民组织化程度，促进农业的规模化经营。实现农业技术集成化、劳动过程机械化和生产经营信息化，将大幅提升我市农产品质量档次，有效增加农民收入，有力推动现代农业的发展，应对全球经济一体化的新形势。这一改革也就是将农业生产的生产经营要素：土地、人力、物力、资金等要素及其农产品实行集中化，以期使农业生产的经济效益达到理想化。第一次改革，积极调动了人的私欲，释放了劳动生产力，那么第二次改革将使农村的农业生产要素和农产集中化，从而达到规模经营，规模经济.
2、商业模式，按李老师讲述的概念就是，商业模式是从系统科学出发，对管理思想的又一次提升。将管理理论和管理实践结合起来，登上了一个新的高峰。商业模式是绕过产品，利用新渠道，开发产品以外的新资源、新价值，进而获取利润，并且追求更大的利润。通过对资源、资本的控制占有，达到对商业价值的体现。
二、规模化经营在商业模式下的作用
通过对规模化经营和商业模式的概念理解，以及在课堂上对李江涛老师讲解的理解，我认为规模化经营在商业模式下对企业有以下作用：
1、规模化经营有利于企业对资源的控制特别是稀有资源的控制，也就是老师讲的“占有资源”。
在当代，可利用的资源越来越少，土地、矿产、人力、市场等。1978年以后全国对农村土地实行承包到户，刚开始确实解决了农民劳动生产的积极性，也慢慢解决了人民的温饱，后来中国共产党把这归于邓小平的伟大功劳，但随着改革开放的逐渐深入，农村多余劳动力特别是年青一代集中于城市中打拼，就是他们在城市过得并不如意，他们也不愿意回到生他 养他的地方从事农业生产劳动，他们基本失去劳动生产技能，农村只剩下了“9938”部队。
单个农户不可能从事规模化的农业生产，失去对农业资源、农村土地的控制。十一五到 十二五期间，中央政府再次提出通过土地流转实行农业规模化经营，以达到控制、占有农业资源，实现农业产业化以期使农业生产的经济效益达到理想化。
大家都知道，茅台酒好喝，它的生产过程需要有其不可比拟的自然生产条件，但茅台镇不只它一家酒厂，有着许许多多的或大或小的酒厂，它们共享着这一特殊的自然条件，而茅台酒厂又受自身老窖生产能力的限制（最大生产能力20000吨/年）。上世纪90年代未，在 贵州省省委省政府的支持下，开展了一系列的重组兼并活动，将茅台镇能生产5000公斤/年以上酒厂作坊，涵盖赤水河流域茅台镇压段（包括习酒股份有限公司）全部收购、控股等一系列动作，最后组建茅台集团，通过公司加农户的模式控制当物有红色优质“粟米”（酱香型酒必不可少的生产原料）98%的产量。这样，茅台集团通过规模化经营控制了特有的生产自然资源。
李宁服饰的连锁经营、“茂业国际”与“深国商”收购与反收购等等，以及世界那些垄断行业，它们无一不是通过规模化经营来达到对资源的控制与占有。
2、规模化经营有利于资本聚集，从而通过资本占有、放大和激活资源的作用。
“天下没有免费的午餐”更不“天下掉下个林妹妹”，企业要规模化经营，要控制、占有稀有资源，必须资本用后盾。而资本的本质是势利的 ，当一个行业、一个企业不能给它带来预期的利益时，资本不会靠近你的。
我作为一个企业的财务总监，对这个是有深刻体会和教训的。10年以前，我们家电行业、房地产行业在银行面前那可是相当的不一般，银行请我们吃、喝，请我们旅游等，那时候我们是爷（当然，我们集团公司规模还行）， 2011年开始国家下重手对地产业进行调控，全国90%以上地产公司都被银行抛弃了，只有全国100强的地产公司还能得到银行的贷款，为什么？就是为他们的规模大，抗风险能力强。随后我们小的地产公司只有让信托、基金、私幕等所谓“影子银行”的盘剥，因为我们还有一点利润，时间长了，地产公司老板跑路的也就多了。
我帮另外一个做白色家电行业的老板做融资时候，遇到一个这样的事情，老板的白色家电公司净资产约5.2亿，转型想开办了一个电力设备厂，且有销售渠道，找到银行，银行设计生产能力和建设所需，计算出贷款额度，但老板的的真实意图是想通过电力设备厂这来平台贷款给家电公司用（在安徽，白色家电行业是金融领域的禁地）。虽然，家电公司用资产担保，而电力设备厂的规模不够，最终合作没有达到目的。
全国100强地产公司可以从银行拿到银行上亿资金，但单个农户不可从银行拿到10万以上资金；上市公司可以从民众手上拿资金，未上市公司从民众拿资金那就是非法的，扰乱金融市场。
以上说明，资本是势利的，规模化经营后则有可能对资本形成聚集效应。
不是说规模化经营后就一定能达到控制资源、占有资源，达到资本聚集效应，但在中国没有规模化的经营，你是很难很难做到控制资源、占有资源，使资金聚集在你的公司。
模式、规模意义(二)
经典：集团管控模式的选择和意义
求是咨询
当企业做大，成为集团公司之后，由于下
属业务数量的增多，地域分布广以及多元化发
展，此时的总部由于精力和能力有限，不可能
像单体公司一样面面俱到的进行深入管理， 因此就要有抓有放，
才能实现集团整体效益的最大化。集团管控理论的不断完善和发展，为集团公司管理体系的搭建提供了有力的方法论指导。
集团管控承接战略，择，一旦管控模式明确下来，就可以着手设计
起自于管控模式的选总部定位、权责界面以及组织架构。
因此，管控模式的选择至关重要，本文介绍了相应的理论和方法，
以及笔者在项目过程
中的体会，希望能够抛砖引玉。
——编者语
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集团管控模式的选择和意义
一、 管控模式介绍
随着企业规模逐渐增大，下属业务增多，需要总部将有限的精力投入到最需要的地方，明确什么该做、什么能做，从而使整个集团形成合力，发挥最大效能，于是集团管控的方法论就随着实践的积累和验证，应运而生并且不断完善。
集团管控的首要问题就是要设计管控模式，通常有三分法和四分法。
（一） 三分法
三分法最为经典，三种划分方式有着明确的边界，容易理解，包括财务型、战略型和运营型。
简单而言，财务型管控是“抓尾巴”，关注与下属业务单位的财务回报，一句话，干得好就留下，干得不好就走人；而战略型管控是“抓两头”，不仅仅要看下属业务单位的结果，还要关注与是否沿着总部设计好的路线，即战略方向；而运营型管控更进一步的连“中间”也要管起来，深入到该业务单位的实际运营当中，是最为集权的管控模式。
（二） 四分法
三分法的优点是简单、明了，但在实际操作中存在着过于粗放的缺点，于是出现了四分法，即在三分法的基础上，将战略型管控拆分，细化为战略设计型和战略控制性。
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其中，战略设计型管控类似于三分法的战略型管控，而战略运营型管控是介于战略型与运营型之间的一种，即对运营层面的关键要素和重大事项进行管控，例如大客户管理、渠道的集中管理、集中采购、集中研发等。
二、 选择的方法
对于管控模式的选择有很多指标，对于每家企业、每个咨询公司可能都不一样，但基本的思路都类似，即能不能、想不想和要不要。
能不能，意思是总部有没有能力对下属业务单位进行管理，如果是参股公司，那么总部根本就没有绝对的话语权；
想不想，是与企业文化、领导者风格密切相关。如果是一个强势作风、并且能力很强的领导者，那么可能就偏向于集权的管控模式；
要不要，意思是总部将下属业务单位管理起来，能不能发挥更大的效益。换句话说，如果没有总部的管理，该业务单位会不会经营的更好。
具体来讲，可以通过如下指标进行选择：
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（一） 产业相关性
下属业务单元之间相关性较强时，通过总部的集中管理、协调可以充分发挥协同效应；而当 下属业务单元的相关性不强时，总部直接介入管理难以获得协同效应，或效率方面损失的成本高于所取得的协同效应。产业相关性决定了各产业之间经营策略的相似度，也就决定了总部在战略层面是否有足够的能力深入介入各产业的管理。【模式、规模意义】
（二） 地域性
制造单元相距越远，在销售、采购领域的协同效应越小，总部管控成本越高。例如资材备件采购：
对于相距较近的单元，协同效应体现在“集中谈判”、“物流”、“仓储配送”等环节；对于相距较远的单元，协同效应主要体现在“集中谈判”环节。
制造单元相距越远，总部职能领域越难以及时、准确了解现场的具体情况，若管控程度较深则容易
影响运作效率。
（三） 总部管理能力和IT基础
公司的基础管理能力、IT系统建设情况直接决定了总部能否及时掌握下属单元的信息，管控指令能否及时有效传递，并进而影响到管控定位的选择。
若公司的基础管理能力较强，则相对而言可以适度加大各领域的管控力度；反之则需要适度授权以避免整体运作效率下降。
采购、销售、财务等领域的集中管控需要强大
的信息系统做支撑。
三、 意义
经常会有客户问笔者，管控模式一旦确定下来之后，会不会对应的有固定的“模板”，该怎么管就确定下来了。的确，这个疑问不仅仅存在于客户，并且很多咨询行业的新人们也有，对于这个问题，我的理解是：
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（一） 总体思路的把握
在为大型企业做咨询的过程中，确定管控模式，具有类似“口号性”、“号召性”的意味，往往客户不是对这方面的理论很熟悉，也没有兴趣去细读方案中具体的项目，但最终提出诸如“两大模式”“五大定位”、“九项基本职能”的总结性话语，能够起到简单好记、提纲挈领的作用，能够较为容易的在整个企业进行宣贯，被员工接受和理解。
（二） 为总部和下属业务单位定位提供依据
所谓定位，事实上是明确其扮演的角色，即在整个集团运营过程中应当发挥什么样的作用、应当具备什么职能。比如，选择了战略型管控模型，进而总部定位为战略管理中心，那么势必要加强总部的战略规划、计划预算、绩效考核等职能。
（三） 为权责界面的划分提供指导
管控模式一方面指导总部应当涵盖哪些职能，另一方面还提示总部对下属业务单位的管理深度，也就是对下属业务单位所赋予的权限。比如，投资额度、人事任免、高管薪酬等。
需要澄清的一点，管控模式的确定并不意味着总部定位、权责界面划分的确定，根据不同企业的特点要个性化设计，没有固定的模板一说，可能两家企业同样的战略型管控，但其中的内容会相差很大。
四、 总结
管控模式的选择很多时候被沦为理论的堆砌，对上没有能够很好的承接战略、而对下没有能够有逻辑的推导出总部定位、权责划分以及组织结构，其原因在于进行模式选择的时候死板僵硬的套用模型，导致整个逻辑推导线割裂，其解决方法的关键在于首先要对战略进行明晰，明确企业未来的发展思路，然后结合企业管理现实，包括企业文化、领导者风格的深刻理解之后，才能搭建出令企业满意的管控体系。
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模式、规模意义(三)
中国模式和中国话语的世界意义
中国模式和中国话语的世界意义
张维为
中国今天遇到的问题，世界上其他崛起的大国都曾遇到过。迄今为止，我们处理得比他们当时好得多；许多方面，我们干得也不比他们差。中国模式虽有缺陷，但可以完善，中国模式总体的成功毋庸置疑。
中国模式总体的成功毋庸置疑
过去30年间，我走访了世界一百多个国家和地区。作为一名理论研究者，我从亲历百国的观察和全球视野的比较中得出一个结论：中国的发展速度是全世界最快的，发展成就也是最大的。自1979年开始的30年中，中国的GDP增加了18倍，一跃成为世界第二大经济体。2009年金融海啸席卷全球时，西方有学者预测，这场危机将导致中国大乱；但是在2010年世界银行资产排名的前五席中，有3个是中国的银行。事实证明，中国不仅率先走出了金融危机的阴影，并且成为世界经济发展的发动机。
中国模式和中国话语的世界意义
中国模式总体的成功毋庸置疑
现在，中国崛起已是不争的事实。不仅如此，中国是以西方不认可的模式迅速崛起的，它给世界带来了相当的震撼。2009年年末，颇有影响力的美国媒体检测机构“全球语言观察”对全世界的纸媒、电子媒体以及互联网进行检索发现，“中国崛起”竟是10年来全球最热门的新闻主题，被关注度超过了美国的“9 11”事件和伊拉克战争。
对于中国崛起这个事实，西方的有识之士似乎比很多中国人看得更清楚。2009年11月美国总统奥巴马访问中国，英国《金融时报》发表了一篇很有意思的评论，标题是《低调的超级大国》。文章说：10年后，让历史学家感兴趣的将是此次行程的实质内容，而非基调。奥巴马实际上是邀请中国政府成立一个两国委员会，借此推动双方在应对全球最重大问题方面形成共同立场。没有其他任何国家接到过这种邀请，在北京，奥巴马公开承认，在当今世界，没有中国的帮助，美国能办到的事情相当有限。
美国人今天谈论G2不是空穴来风，也不是“捧杀”中国，而是大势所趋，他不得不接受中国崛起的事实。他对俄罗斯没有这么说，对印度没有这么说，甚至对欧洲盟友也没有这么说，但对中国却说了这样的话，因为没有中国的合作，美国面临的难题一个也解决不了。
所以，我们中国人千万不要再以“大国小民”的心态来窥视这个世界，甚至连抬起头来正视西方的勇气都没有。中国人是世界上最没有理由对自己国家的前途感到悲观的。中国的崛起已造成震撼，因为人类历史上从来没有一个国家在这么短的时间内取得这么大的成就。在这个过程中，当然也出现了很多问题，但这些问题和我们的成绩是不能等量齐观的。中国的成绩远远大于问题，也为解决问题奠定了比较好的基础。
纵向看，历史上其他大国崛起付出的代价远比我们高：它们当时的腐败比我们今天严重得多，它们当时的贫富差距比我们今天大得多，它们当时的环境污染也比我们今天更严重，
更不要说它们在崛起过程中发生了多少战争、掠夺和杀戮。横向看，今天与我们可比的国家，比如人口在5000万以上的发展中国家和转型经济国家，发展成绩远不如我们，各种问题往往比我们更严重。所以，首先应该充分肯定我们的成绩，再来自信地解决我们的问题。中国所有的问题都说得清，中国所有的问题都有解，中国模式还可以继续改进和完善，未来将会越来越好。
不必否认中国模式有它的问题，但中国模式有一个关键好处，就是经得起国际比较，而且能在这种比较中明显胜出。有些人试图用以偏概全的方法来否定中国所取得的成就，把局部的问题无限夸大，进而否定中国的发展模式，这是不明智的。中国的人口是美国
http://m.zhuodaoren.com/shenghuo375524/
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