国企领导干部管理水平(一)
国有企业领导干部管理
我国国有企业就是国有独资和国有控股企业，在国有企业里最主要的资产是国有资产，国有资产归全民所有，并由代表全民利益的人民政府来集中行使所有权，类似于西方的政府企业。国有企业是我国国民经济的支柱，也是我国社会主义公有制的重要表现形式。
国有企业与国家有着紧密的联系，一方面其生产经营要以国民经济和社会发展计划为依据，以保证实现国家特定的政治目标；另一方面为确保国有企业社会功能的实现，国家又赋予国有企业以法律上的特权，并享有国家的优惠待遇。虽然目前国有企业不足全国经济总量的50%，但它始终控制着能源、交通、电讯等直接关系到国计民生的关键领域，并在国家经济晴雨表上占据着支配地位。根据2006年底的统计数据,国有经济对GDP的贡献率约占30%。159家中央企业和1031家地方国企资产总额200014亿元，实现销售收入121062.3亿元，实现利润9644.1亿元，我国进入全球企业500强的企业中,绝大部分为国有企业。
改革开放后，为适应社会主义市场经济的发展，国有企业进行了全方位的体制改革，国有企业领导干部管理体制改革作为国有企业体制改革的重要组成部分，也发生了深刻的变化。所谓国有企业领导干部管理体制是指国有企业中领导
机构设置、人事隶属关系、管理权利划分、干部培养选用、绩效评价、激励约束等具体体系和制度的总称。
一、我国国有企业领导干部管理体制改革的意义
新中国成立之初，百废待兴，在国有企业中实行严格的党管干部和政府直接管理企业，有它积极的一面，有利于用强有力行政手段保证实现经济目标，实践证明也是非常有效的。但随着改革开放政策逐步深化，原有的国企领导干部管理体制的弊端就日益暴露出来，与市场经济所要求的企业干部管理极不协调，已严重阻碍了国有企业的正常发展，成为我国经济体制问题重症区之一，已到了非改不可的时候。【国企领导干部管理水平】
1、是国有企业改革的突破口
搞活国有企业对于建立社会主义市场经济体制和巩固社会主义制度,具有极为重要的意义。目前是国有企业深化改革的关键时期，经过多年的摸索和积累，国有企业已具备较强的经济基础和思想准备，下一阶段国有企业改革,应当下决心以干部人事制度改革为突破口, 首先解决好人的关系问题，尤其是要解决企业领导者的选择和管理问题。必须学习借鉴西方国家管理企业的成功经验,改变对国有企业实行政府直接管理的做法,采取市场化聘任制,实行彻底的委托代理
制。
2、适应国有经济战略调整的需要，关系到国有资产安全和保值增值
国有企业各级管理者作为国家授权经营管理国有资产的主体，面对如何确保国有资产安全和保值增值。目前国有企业还没有真正走出困境,在各种类型的企业中,国有企业还是发展最慢、效益最低的。据国家统计局的最新统计,国有及国有控股企业实现利润6447亿元,仅比上年增长17.4%，而且这部分赢利主要靠的是中央直属的资源性、垄断性企业,2005年国有及国有控股工业企业中的亏损企业亏损额达到1026亿元,是历史上第二个亏损高峰。因此国有企业必须进行战略调整，重点之一就是企业领导干部管理体制改革。
我国在加入WTO后，伴随着世界经济的全球化，国有企业面临更为激烈的市场竞争，在开拓海外市场的进程中面临着严峻考验，人力资源已成为决定国企成败的主要因素。这种情况下，选好国有企业的经营者和管理者就显得尤为重要，因此也迫切需要国有企业进行领导干部管理体制改革，
3、国有企业改革处于攻坚阶段，领导干部管理体制变革事关国企改革成败
国有企业领导干部代表政府和企业行使国有资产的使用权和经营权，因此国企改革中对“人”的要求几乎是首当其冲，为何时至今日,国有企业改革仍未取得预期的成效？我们认为,主要原因在于改革过程中未能抓住最关键的一个环节——国有企业干部人事制度改革。这既有一个如何才能挑选到合格的企业领导人的问题,又有一个如何管理企业领导人的问题，而这两个问题，现有的国有企业干部人事制度都没有解决好。国资委主任李荣融提出的2005年国资委五大任务中，对企业领导干部的管理就占了两项，足见其重要性，因此,改革国有企业干部人事制度,对于真正搞好国有企业,实现改革的预期目标,有着关键性的作用。
二、我国国有企业领导干部管理体制沿革
新中国成立以来，我国政治、经济形势经历几个重大阶段，国有企业作为我国经济领域的主力军，也相应地经历了计划经济时期、有计划的商品经济和社会主义市场经济的不同阶段，国企领导干部管理体制也深深的打上时代烙印。其演变和沿革作为一种特殊的企业文化现象，既反映了企业价值观、企业管理思想的演变，同时也反映了企业管理水平不断由低级、粗放型的管理渐渐走向更高级的、集约型管理的进程。
1、计划经济时期的国企领导干部管理体制情况
建国之初，我国国有企业全盘学习苏联模式，实行高度集权的计划经济。企业没有独立的地位，完全成为政府的附属物，政府与企业基本是“父子”关系，政府通过制定各项计划直接对企业进行协调，并任命或委派干部担任企业的领导者，企业领导者必须按照国家的意图进行经营决策和生产管理，产品以调拨或计划形式进行流转，以保证国家特定的社会经济政策的实现，国有企业领导干部管理体制采用行政管理方式，具有高度的集权性、组织性和政府性。
2、改革开放后国企领导干部管理体制探索
改革开放后，我国开始实行有计划的市场经济，国有企业也进行了体制改革的探索，通过实行《企业法》、《企业转换经营机制条例》和《公司法》，国有企业经历了简政放权、政企分开、承包制、所有权与经营权相分离以及建立现代企业法人治理结构等管理体制的重大变革。国企领导干部管理体制也逐渐破冰，进行过不少有益的尝试，如厂长负责制、成立企业工委,、对大型国有企业派出监事会主席,再到现阶段的成立国资委,对国有企业进行股份制改造,引进独立董事,建立现代企业制度等，有些改革达到了比较好的效果，促进了国有企业的发展，有的则出现较多问题，对其效果存在争
国企领导干部管理水平(二)
国企领导的十条
国企领导的十条“军规”│年轻的企业管理者必读
如何做一个有魄力又不失亲和力的领导，带领企业全体员工奋进向上，犹如做一位威力的船长带领着全体船员，在无边的海洋里闯荡，唯有暴霜露，斩荆棘，方能成为一番海上霸业。国企领导，作为企业的掌舵手，无疑担负着艰巨的任务。
14年前的2001年，中航工业掌门人林左鸣以平白直叙，有条有理的方式，将他在企业最困难时期从工作中积累的一些管理方面的心得体会，汇聚到这篇文章里。旧文新读，在企业中成长的小伙伴们，一起分享~
作为国企的一把手，特别是“年轻”的一把手，根据自己近些年来的工作，我总结了认为很重要的十条，姑且叫做《国企领导的十条“军规”》吧。好的企业年轻人走上领导岗位一般比较少，实际上特别好的企业年轻人走上领导岗位后也很难，如果前面的“老板”干得很辉煌，你接上去后能不能干得更辉煌？这是很大的挑战和压力。但是大部分年轻人出任领导的企业并不是很辉煌，甚至是很困难的，接上手以后千头万绪，百废待兴，作为一个年轻的企业管理者要干好确实非常艰难。在这种情况下应该怎么做，我从自己这五、六年来走过的道路中体会，总结归纳有这么十条。
第一条，圣者在位，能者在职。这是古人的一句话，也叫“贤者在位，能者在职”。作为一个企业的领导人，你应该做到让你的部下永远比你聪明、比你能干。
这句话说起来很容易，但做起来比较难。如果真的你的部下永远比你聪明、比你能干，你这个领导就没有地位了。那么这句话是什么意思呢？就是你作为领导，要不断地为你的部下出题，让他们去解。比如说 X+Y=?，题解完之后，【国企领导干部管理水平】
他们可以兴高采烈地来报告：领导，我这事办妥了。给他们以这种表现和发展自己的机会和舞台。作为领导能够不断地给部下出题，让部下不断地有机会表现自己的聪明才智，不断地让部下兴高采烈地来报告，你这个领导就做得非常到位，你就真正调动起了所有人的积极性。比如历史上的刘邦，治国不如萧何，出谋划策不如张良，带兵打仗不如韩信。但是刘邦在当时社会政治混乱的情况下提出了自己的政治主张，他出了个大题。大家围绕这个大题，你有什么本事亮什么本事，这就是刘邦的领导艺术。
我的座右铭是“没有无用之才，只有无尽其才”。实际上也是这样，作为一个企业领导，你既然要聘用人，就必须把每一个人都看成是非常有用的，你怎么用他，就要安排以不同的岗位来发挥每个人的长处，这句话无论是作为实际操作，还是作为口号，都是有积极意义的。作为一个企业领导人，不能够事必躬亲，所谓的出主意、用干部，也就体现在这里。出题的时候就是出了大主意，同时也把干部用好了。因此要“在位”而不是“在职”，如果“在职”，就无形中把领导岗位降低了。所谓“无为”，实际上是“有大为”。要站位很高，要始终对企业发展有前瞻性，要不断地出题才能成为一个称职的领导。这实际上很难。没有很高的站位，没有应有的思想高度，领导就不可能不断地出题。
第二条，要靠思想管理，不要靠权谋管理。领导和长官的区别就是是否有思想。所以我非常主张，一个成功的管理者，首先是一个成功的教育者。世界上很多著名的大企业，实际上都办成了一个文化的组织 (或者叫学习的组织，我觉得应该叫文化的组织 。这些企业的领导人都是出思想的，即便在企业发展过程中，非采取一些管理策略不可的话，也要先造舆论，因为先有舆论的策略，那是阳谋，如果没有事先的舆论，就采取一些策略，那就可能变成阴谋了，就不得人心了。
毛主席说“政策和策略是党的生命”。我觉得政策主要是思路，策略就是管理技巧。策略怎么出台，非常值得研究，关系到革命事业的成败。应该先有革命的舆论，先有革命的理论和思想作指导，也就是要先有革命的方针政策，然后才能有策略。所以毛主席说“要搞阳谋不要搞阴谋”。
企业管理也一样，做一个企业管理者，抓思路非常重要。我到黎明公司以后，每年都亲自执笔写重点工作思路纲要，先把思路亮出来，来统一全公司干部职工的思想，形成凝聚力。在管理过程中，肯定要采取一些管理措施，可能还要处理一些人，要调整一些领导班子，要采取一些组织措施，但这些行动都是有大思路在前，有言在先。先有思路，后再采取一些措施，就不会让人感觉你这个领导做事是鬼鬼祟祟的、不光明正大的，你这样的风气就是一种明正的风气。如果一个企业的领导人没有系统的思想、系统的思路，想到哪里干到哪里，有时为了达到管理目标可能不得不采取一些策略，久而久之，就会让人觉得你不光明正大，搞一些小手腕，慢慢地，在组织当中、群众当中就会没有威信，没有地位，不得人心，这一点是很可怕的。特别是没有思想的管理，容易形成有些想法只在少部分人中沟通和流传，久而久之，变成了组织上的小圈子；作为企业里的副职搞小圈子，是这个人品质不好，作为一把手搞小圈子最可怕，这是搬起石头砸自己脚的愚蠢之举，是自毁长城的做法，你根本就干不下去。
第三条，要建立自己的领导权威，先要做服从上级权威的表率。一个年轻人走上领导岗位以后，最关心、最重要的是树立自己的领导权威。特别是万人大厂，上来以后肯定是想说话要算数，能够令行禁止。要做到这一点，要树立自己的权威，首先要做服从上级组织权威的表率，自己的权威永远是建立在自己服从上级权威的基础上。如果你在下级面前顶撞你的上级，那就会为下级不断顶撞你提供永恒的理由。
所以我非常重视这个问题。一般情况下，集团公司职能部门的处级干部到黎明公司工作，只要我知道，我都要亲自接待一下。为什么要这么做呢？就是要做个表率。作为黎明公司必须无条件执行集团公司的指示，按照集团公司的战略部署开展工作。只有我率先做到这一点，以后下面的各个分厂、各个部门才会无条件地执行我的指示。这是一种辩证关系，你想自己在部下面前要有权威，你就要完全尊重和服从上级组织。如果你对自己的上级领导不屑一顾，那你的权威就不可能树立起来。最终你这个企业组织还可能搞得令不行、禁不止，或者下面很多部门会当面一套，背后一套。这一点对我们走上领导岗位的年轻人也是很重要的。一个年轻人走上一个新的领导岗位，要特别善于利用上级机关来给你助威，有时候也要“狐假虎威”，你有些想法要说服上级机关接受，让上级机关到你的企业来开展工作的时候把你的思想鼓吹宣传一下，旗帜鲜明地表态支持一下，那事情就好干多了。这一点非常重要，上级机关定下来的事，你要全力以赴去办、去做，久而久之你的权威自然就形成了。
第四条，不越级指挥，是你的组织体系有效运行的基本保障。越级指挥，这是我们管理中一大忌讳。但是恰恰是一个老企业产生新领导人以后往往会出现越级指挥，为什么呢？新领导上台以后，班子来不及调整，人的关系来不及磨合，组织关系来不及理顺，就急于去抓具体工作，一旦发现指挥受阻或不灵，就越过分管领导，一竿子插到底。一旦出现这种情况，很快就会自己把组织管理体系搞乱，一旦搞乱，难以收拾。要么先把班子调顺，组织上磨合好，要么就是前面讲的第二条，把思路讲清楚，观点亮明，统一思想，思想上磨合好。当然我到黎明公司以后，班子一个没调，一个没下，提了一个年轻的，有一位老同志退出一线工作，但没免职，主要靠的思想磨合。但黎明公司的部处级干部调了两百多人次，几乎全部调了一遍，是结合组织磨合进行思想磨合。现在【国企领导干部管理水平】
总的来看，这些同志都比较理解我们黎明公司脱困的一整套思路，思想体系能接受，这是黎明公司发展非常有利的一个条件。我从来不搞越级指挥，我到下面车间去看，现场有问题，“6S管理”搞得不好，我绝不会直接找车间主任说，我一定找这个厂的厂长，让他去跟车间主任说；看到工人有错，我绝对不会当面批评这个工人，而是找对我负责的直接的下级提出来。这一点对我们刚刚走上领导岗位的年轻人，在机构没有理顺、干部没有理顺的时候是非常重要的。你要想办法来理顺，或者采取其他方法，使得你的副手能够很忠诚地贯彻你的指令，而不要越级。这种越级会造成领导班子不和、不团结，整个组织体系失效。不越级指挥是我们年轻领导人要非常注意的一件事。
第五条，大敌当前，指挥所要靠前。这是战争年代部队用的一句话。我们集团公司承担很多重要的任务，在任务非常重的紧急关头，作为主帅的指挥所一定要靠前。但是靠前不能违反第四条“军规”，不能够直接在那里指手划脚，不能给在那里打机关枪、扔手榴弹的士兵直接下指令。你只能在士兵身旁向你的直接下级下指令，即便你身旁出现了白刃肉搏，你仍然必须举起你的望远镜，不能够越过各级指挥系统。黎明公司去年完成了大修建成和生产任务，干得非常艰苦，很难用语言来描述。一个新型号上马，很多零件得不到保障，几乎是要什么没什么。那么在这样一种非常困难的情况下，主要领导人一定要靠前，指挥所一定要靠前。比如说发动机长试指长期试车。到最关键的时刻，我每天都是晚上两点钟左右起来陪到四点钟，再回去睡觉。在那里的时候我不会发任何具体工作指令。但是我在那里下达了很多长远的决策指令，就在这些一线工人身边。比如说 50台大修建线成功以后 100台怎么办？发动机修理以后企业怎么向前发展 ?工人们会看到、听到这一切，无形中形成一种气氛，给一线战
国企领导干部管理水平(三)
国企领导工作述职报告
国企领导工作述职报告
国企领导工作述职报告：
省领导、同志们：
2011年，是公司成立以来最为艰难的一年，公司经营出现了前所未有的困难。虽然取得了一定成绩，但我们面临的生存发展问题依然非常严峻。在此非常时期，我现就一年来的履职情况进行汇报，请各位领导和同志们进行审议。
一、调整思想，更新观念，适应新形势下企业经
营管理的需要
1、认清形势，不断学习，努力做现代企业的合格管理者。为了适应新形势、新任务、新工作的要求，我始终以邓小平理论为指导，深入学习贯彻科学发展观，主动加强业务知识和理论的学习，不断丰富提高自身的知识储备和层次，汲取别人优点，弥补自身不足，努力完善自己，尽可能地做企业合格的管理者。
2、加强自身建设，贯彻“以德治企”的人本管理理念。只有做好人，才能做好企业。企业管理者是企业的一面旗帜，起着领头羊的作用。一年来，我本着以人为本的思想，从严要求自己，加强自身素质建设，努力培养正确的世界观、人生观与价值观，用积极、健康、饱满的热情与工作态度来引领管好班子、带好队伍。对公司事务坚持做到大事讲原则，小事讲风格，平常讲人格，以此树立公平、公正，平等的管理氛围，让一切有用人为公司所用，为公司出力。
3、树立好“角色”意识，当好上级“配角”、演好公司“主角”。作为公司法人代表，我严格按照授权与经营管理范围，树立好角色意识，处理好角色关系，带领员工队伍围绕年度工作计划和企业发展的实际需要，始终坚持以人为根本，以市场为导向，以规章为支撑，积极谋划经营策略与发展蓝图，建立健全公司规章制度与奖惩机制，想方设法开动脑筋，锐意进取，拓展市场，完善服务，开展了一系列卓有成效的经营管理工作。
二、风雨同舟，民主管理，在经营困境中稳步推进公司各项工作
1、贯彻落实省作风建设精神。2011年是省系统“作风建设年”。公司积极响应省号召，加强作风建设。我组织了中层以上干部和党员代表认真学习了省开展作风建设的文件，成立了以我牵头的作风建设领导班子。经过一年来的贯彻落实，全面整顿了公司工作作风，加强了思想作风、学风、工作作风、领导作风、生活作风建设，提高了办事效率，改变了公司形象，取得了阶段性成果。
2、召开第一次党员代表大会。200年月日，公司召开了第次党员代表大会，全体党员代表听取和审议了我代表总支委员会作的《深入贯彻全省系统作风建设整顿精神，狠抓企业内部管理，实现公司可持续发展》大会报告和公司纪检工作的报告，民主选举了中共公司第届委员会委员及纪律检查委员会委员，产生了公司的领导核心。
3、开展深入学习实践科学发展观活动。为了响应党中央开展深入学习实践科学发展观活动的号召，公司成立了开展学习实践科学发展观活动领导小组，我担任组长，下设办公室及具体工作机构。月日，公司党委召开了开展深入学习实践科学发展观活动动员大会，制定了开展深入学习实践
科学发展观活动的实施方案，动员公司全体党员干部深入学习实践科学发展观。
4、国内外经营稳步发展。200年，公司加大支持力度，积极参与国际市场的竞争，已经在海外尤其是稳稳站住了脚跟。200年，个在建项目的形象进度按管委会制定的标准有条不紊地进行，共计完成产值约万美元。随着项目的成功签约，公司在在建工程总里程已达公里，合同总额达亿美元，在中国驻的承包商中排名第。对于所取得的成绩，我公司得到了国家商务部、联邦公路局、商会、省商务厅、省财政厅等上级部门和业主国的肯定和表彰。200年月日，等主流媒体公布了局半年度外国建筑公司评估报告，我公司完成计划的%，位居各国际承包商之首，对此佳绩提出了表扬；月日，在省商务厅召开的全省“走出去”工作会议上，我公司被评为200年度省外经统计工作先进单位。
200年，国内项目相继有、、、等个项目破土动工，加上原来的项目，公司国内项目合同总额近亿元。在资金短缺的情况下，各项目仍克服重重困难，想方设法筹措资金，确保国内项目按计划稳步推进。
5、业务工作捷报频传。200年，公司的业务目标是：国内承揽工程业务约亿元，国外承揽工程业务约万美元。在公司领导、埃塞代表处和业务部的共同努力下，200年的公司业务工作做得有声有色，捷报频传。总的来看，业务开展超额完成目标任务。国内，共中得等新标，共计近亿元，基本完成年初制定的目标任务；海外，业务工作取得大丰收，中得一个亿的项目，超额完成目标任务。
6、新项目实行新的管理模式。公司传统的项目管理模式一直是粗放型
的，管理成本历来居高不下，一直无法与兄弟公司的相抗衡，从而严重影响了公司的招投标和生产经营。200年，公司吸取经验教训，一改传统的管理模式，实施全新的项目管理模式，通过内部竞标，交纳保证金，控制项目人员数量，强制性降低
[1] [2] 管理%的管理费用，大宗物资集中采购，敦促项目提高管理水平，确保利润空间。
7、进一步加大项目管理力度。多年来，公司由于项目管理粗放，存在许多诸如管理费用居高不下、浪费严重、人员冗余等问题。为了降低成本，遏止浪费，提高效率，改变形象，公司
http://m.zhuodaoren.com/shenghuo344428/
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