神州数码产业链(一)
案例B：神州数码的艰难转型
神州数码的艰难转型
经济导刊2006年11月号2006年1月底,在业界流传半年之久的传闻再度被媒体热爆:大陆最大的IT产品分销商神州数码将剥离通用信息产品事业本部,分销市场排名二、三的联强和英迈正在同神州数码就并购其通用信息产品事业本部进行谈判。
其实神州数码剥离其分销业务,业界应该不会感到太意外。从2004年4月1日起,神州数码重新划分了其三项主营业务:分销业务、系统业务和服务业务,当年分销业务的毛利率
5.57%,远低于系统业务的9.54%和服务业务的12.19%。2003～2004财年这些数据分别为
3.34%(扣除手机业务为4.67%)、9.72%和13.59%,同样显示出分销业务盈利性的弱势。根据IDC2003年的分析报告,中国IT市场硬件、IT服务和软件所占市场比例分别为72.3%、17.7%和10.0%,而发达国家则是三分天下,美国更是42%由IT服务占据。因此2004年神州数码提出“IT服务,随需而动”的战略口号,显示出向产业链更高端的IT服务转型的决心,而占企业最大业务量的分销业务的战略地位将逐步削弱。
但是以分销起家并在二次创业中以分销为核心的神州数码,这几年分销业务占公司总业务的比例均在86%以上,分销业务在企业中有着举足轻重的地位,2005财年的营业额增长中近一半来自分销业务;同时神州数码分销和系统的营业额占中国IT市场的23%,2005年在中国大陆前四名分销商中的市场分额超过50%,足见公司分销业务的行业地位显赫,所以要割舍真需要“痛下决心”。
联想分拆,神州数码诞生
2000年4月,面对扑面而来的网络大潮,联想集团做了有史以来最大的一次战略调整,将企业一分为二,一部分以杨元庆旗下“联想电脑公司”为主体,主要发展自有品牌的互联网接入端设备和ICP/ISP信息服务技术;另一部分以郭为带领的“联想科技发展有限公司”为主体,主营电子商务方式实现的代理分销业务、系统集成业务和支撑电子商务运作的局端网络设备。 原来的联想集团首席执行官由杨元庆担任,郭为负责的公司则更名为联想神州数码有限公司, 主营电子商务。联想为什么要分拆?主要基于外部和内部两个因素:1999年,即将加入WTO的中国以25%的年平均复合增长率成为世界IT市场发展最快的国家,国际知名IT厂商加紧了在中国市场的战略部署,与国内IT品牌竞争更为激烈。当时的联想,既生产自主品牌“联想”PC机,同时又代理国外知名品牌的产品,在自身业务中存在着交叉和冲突,致使许多上游厂商难以分清是竞争对手还是合作伙伴,对联想心存顾虑。在这种情况下,联想对业务进行了拆分和整合。
神州数码的分销盛世
2000年分拆开始,神州数码就立志于做中国的电子商务,公司分成三个主要部分:一是网络基础设施的建设;二是以应用软件为中心的相关IT服务,三是以客户为中心的供应链的服务。也制定了“再造一个联想”的目标:从2001年到2002年是助跑阶段;2003年到2004年是起跳阶段,将使自有品牌的网络产品和软件产品成为整个公司新的增长点;2005年是飞跃阶段,在软件和网络自主知识产权的网络方面占有国内相对应的地位。
从业绩上看,从1997年开始,神州数码已连续8年在供应链管理服务领域稳居第一,并且连续5年销售业绩超过第二名与第三名之和;在增值服务领域,也是国内第一的增值服务提供商,销售业绩是第二名、第三名的三至四倍。2002～2003财年集团营业额达到125亿港元,分销业务近108亿港元(约占86%),增长32%,毛利率维持在6.95%的水平;2003～2004财年虽然经历了手机业务的巨亏等事件,营业额仍达142亿港元,其中分销业务营业额达121.6亿港元(约占85%),同比增长13%,毛利率为5.15%。2004~2005财年营业额继续攀升近155亿港元,
其中分销近134亿(约占86.5%),同比增长11%,毛利率为5.57%。2005～2006财年分销业务约占87.1%,毛利率4.69%。神州数码的核心收入显然主要依靠从分销转变而来的供应链服务、增值服务,近年来这些业务表现出了稳定的发展,也成为神州数码生存的支柱。 分销的窘境
在IT产品的整个产业链上,分销处于最低端,也是附加值最低的一个环节。从2001年至今5年间神州数码的财务状况,分销业务营业额所占比重呈现上升趋势:78%→86%→85%→86.5%→87.1%(2003~2004财年后包含分销和集成业务),而同期的分销毛利率并未表现出相同趋势,相反下降趋势却显而易见:6.96%→6.95%→5.15%→5.57%→4.69%。这无疑显示出神州数码作为一个销售型企业的困顿:坚持低端的分销业务,却眼看着巨额的利润被别人攫取而无能为力,即使不情愿这样做,但所依赖的IT服务业务却无法维持基本的现金流。令神州数码感到困顿是,它一直宣称公司整体的发展战略是向IT服务转型,战略路线是“围绕以电子商务为核心的IT服务,„„重点发展网络、应用软件及相关服务。”
在麦肯锡2000年的规划里也曾提到:在一个还不太成熟的IT市场,分销所占的比重会比较大,随着市场的成熟,服务所占的比重会越来越大,最后会占绝大部分的市场份额。这是神州数码公司向IT服务转型的理论依据。但这条路走起来颇为艰难,经过两三年的发展,分销业务的比重反倒在上升,系统集成、网络产品的比重却在下降,可见中国市场的成熟程度并没有想象中发展的那么迅速。IT服务在神州数码内部扮演的主要不是“输血者”的角色。在相当一段时间内,分销业务还将为神州数码的发展提供强大的现金流和利润支持。IT服务在中国将有一个较长的发展过程,希望神州数码将对此有足够的准备。这对公司的发展目标、战略、文化和管理模式都存在相应的影响。
转型之苦
2000年秋,刚分拆出来的神州数码请麦肯锡制定公司未来5年战略。麦肯锡给神州数码 设计了三条路径:一条是通过电子商务改造分销体系,成为供应链管理型企业,典范是英迈国际和香港利丰;第二是从渠道分销向前移,成为合同制造企业,范例是Flextrix;第三就是供应链 管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发,最后会合在IT服务的大旗下。每一种选择都有完整的公司战略商业经济评论BUSINESS REVIEW财务测算。按照麦肯锡的说法,采用每一种做法,神州数码都可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。
最终,郭为选择了第三种方案。“如果我们老是做分销,就像拉磨的驴子那样总是原地踏步走。”IDC的数据也表明,国外信息化的现状是:硬件、软件和服务的比例基本上三分天下,中国的信息化现状则是硬件投资高达84%,软件和服务的发展处于萌芽阶段,巨大的差距显示出了IT服务市场的发展空间潜力。因此郭为不断地宣称“神州数码进入软件服务领域,不仅仅是简单的转型,而是从理念上去提升企业要做什么”。
由此神州数码订立了一个转型方案:第一阶段是2001~2002财年,公司把传统分销、系统集成业务作为公司的一级战略火箭,进一步拓展网络、其他IT硬件产品及相关IT服务,同时培育软件服务、自有品牌网络等新兴业务的核心竞争力。第二阶段是2003~2004财年,在这个阶段里,二级火箭开始点火发射,公司将发展出一系列的具有自主IP的行业应用软件、网络产品及解决方案,此时神州数码的主体形象是IT服务而不是传统的分销商。第三阶段是2005财年,公司将实现35~40亿美元的销售收入,软件服务业务作为三级战略火箭将成为公司的一大利润支柱,这时作为全方位电子商务解决方案的提供者,神州数码将成为中国IT服务领域最有影响力的品牌。然而从财务数字上看高调转型这几年,神州数码却更加依赖分销业务的支撑(营业额为86.1%),所提出的向软件、网络产品转型,并不成功;第二阶段的目标并未达到,分销业务的绝对份额无法使神州数码与IT服务建立必然的联系,相反与此目标似乎还相去较
远。【神州数码产业链】
IT服务,随需而动
早在2001年,神州数码经过调整就形成了分销、网络、软件系统集成三大部分业务流程, 郭为认为如果把硬件产品、增值服务和IT服务这三块业务用一个杠杆表示,处在中间的一定是增值业务,前端是纯硬件产品,后端是IT服务。神州数码对市场的判断是,尽管从国内IT市场的大方向来看,前端的分量现在还会比较重,但在接下来的几年里,增值服务一定会暴涨,将很快超过前端。“这样,这个杠杆的轴心就会越来越稳,随之而来的就是IT服务的增长。”
进入2004财年,神州数码调整了三个业务板块之间的关系,将过去分销、网络和系统集 成三项业务重新归拢为供应链管理服务、增值服务、IT服务三大板块。第一次使用了“增值服务”这个词。以“三大板块”的概念代替过去的“三级火箭”之说:以硬件分销为主的业务叫“供应链管理业务”、以网络及高端分销为主的业务叫“增值服务业务”、以软件和系统集成为主的业务叫“IT服务业务”。神州数码的业务形态和性质决定了它不可能在短时间内“大红大紫”,由于我国的IT产业远未成熟,神州数码未来要面对的挑战还很多,它不得不紧随国内IT产业的态势实时调整自己的状态。中国IT市场硬件、IT服务和软件所占市场比例分别为72.3%、17.7%和10.0%,显然中国IT市场的成熟远比神州数码预料的时间要漫长。但神州数码转型的决心是矢志不渝的。2004年4月,神州数码发布了其全新的战略口号“IT服务,随需而动”,再一次表明了向产业链更高端的IT服务转型的决心,在一定程度上消除员工对于战略转型的分歧和困惑的同时,也为神州数码人再次注入了必要的信心和信念。
那么神州数码是否会像传闻所言,舍弃维系生存的分销业务,将更加纯粹的IT服务做强做大,以占领全球IT业重新洗牌的先机,期待有朝一日成就真正具有“神州”烙印的数码王朝?或者坚持既有战略以分销业务带来的资源等待真正的“IT服务时代”的来临?还是干脆舍弃遥遥无期的服务业务,将分销的辉煌坚持到底?虽然没有一个公开对外的说法。但是无论如何,作为引领中国IT未来趋势的神州数码值得我们期待。
试分析：
1， 如果你们作为神州数码的高层管理者，你们如何应对转型时遇
到的各种挑战？你们会采取哪些具体的措施？
2， 在转型的过程中，请你们分析各种影响神州数码的因素？
神州数码产业链(二)
神州数码布局农业信息化
神州数码布局农业信息化
娄向鹏
神州信息(000555)披露了定增预案，公司拟通过发行股份及支付现金的方式，收购中农信达100%股权。依据该评估值，中农信达初步交易价格达到7.1亿元。
作为农业信息平台的第一品牌，中农信达目前在农业信息平台行业中尚无明显竞争对手。其拥有包括农村管理、农业生产、农民服务等39项具有自主知识产权的系列软件产品和信息服务商务平台；并已实现全国布局，竞争对手多为区域企业，用户达到60多万个，市场占有率业内第一，同时，将农村和乡镇地区的海量信息数据汇总进入云端数据库，未来发展可期。【神州数码产业链】
神州数码高溢价购入中农信达，可见其承接“智慧城市”战略，完成城市信息化布局的同时，快速进入农村信息化领域的战略扩张意图。也充分体现了，神州数码对农业信息化平台的重视，以及对农业产业未来前景的信心。
同时，联想佳沃集团布局农业已有三年，现累计投入已超过10亿元，旨在打造农业“三全”战略——全产业链、全球化以及全程可追溯。【神州数码产业链】
不止联想系，近年来，马云、潘石屹等各界大佬，纷纷投身农业，农业为何突然成了投资界的香饽饽？
首先，整体落后，容易成为老大
农业的相对落后不用多言，食品安全也是老生常谈。但就是这种落后的现状才是机遇，谁能做出改变，谁就能成为老大。农业一直处于分散经营状态，中国几千家茶企卖不过一个“立顿”。现代农业的兴起，首先要满足的就是消费者对农产品品牌的需求，每一个农业品类都将出现领导品牌，这正是大佬们瓜分市场的战略时机。
现代农业将像互联网行业一样，成为下一站大佬聚集地和诞生地，柳传志、潘石屹、马云等大佬不是已经纷纷而来了吗？
其次，盘子大，体量大，一撬动就是大市场
中国13亿人，每天每一个品类的食品消耗量，都是一个惊人的数字。全国每年光酱油就要消耗500万吨，即使公认最好品牌，提及率才刚刚超过10%，而其一年销售额就已经高达70个亿。
在吃货占领世界的时代，抓住吃货，就是把握住了未来。据淘宝天猫数据，仅世界杯期间，300万吃货球迷消费了1.2亿元！
第三，新模式涌现，行业增长点爆发式出现
作为第一产业的农业要升级，必须出现适应现代需求的多种新的经营模式，技术的革新和经营模式的变革是一个行业爆发式增长的动力，其出现的每一个环节，都将形成新的产业增长点。
最近，顺丰大规模布局O2O，全国518家“嘿店”开张，打造快递+社区便利店模式。嘿店里没有实物商品，只有供手机扫码下单的“纸牌“，没有仓储压力、省掉了收银员、理货员，还节约了展示空间，门店的运营成本是社区便利店的零头。你在回家时路过社区嘿店，只需手机一扫，到家收货即可。
这种新型模式在以往想都不敢想，但技术的革新，生活方式的变化，让新模式更符合消费者需求，为更多产品搭建了方便平台。
第四，外围行业有利可图
神州数码的并购并不稀奇，但他给准备投身现代农业的创业者们一个新的提示：大农业时代，外围行业也有利可图。适应现代农业的管理体系、科学软件、销售平台系统、包装材料开发、物流配送技术等等，若能与自身原有行业经营相结合，适应现代农业发展规律，将为企业打开一扇新的大门。
现在，佳沃放手做农业，神州数码布局农业信息化，曾是同宗的佳沃和神州，从不同角度切入农业，佳沃立志于推进农业标准化、工业化进程，对有针对性的管理平台、信息系统、大数据等将使其如虎添翼，相信未来，双方在很多方面都能够进行深度的合作，兄弟企业联手，大农业前途不可限量。
新希望集团董事长刘永好说，成功就是顺应潮流先行一步。
毫无疑问的是，现代农业正在兴起，有远见有胆识的企业家们，已经开始行动，在这里，新农业将打破心里屏障，突破市场边界，实现资源的重新组合分配，跨界而来的企业家们要了解农业特性，掌握农业经营规律，控制风险，把握机遇。而已具规模的农业企业家们则更要突破心智屏障，打破固有模式，实现产业升级。
作者系：福来品牌营销机构董事长
神州数码产业链(三)
神州数码调整期的留人策略
;神州数码控股有限公司成立于2000年，是联想控股有限公司旗下的子公司之一。神州数码立足于中国市场，提供全方位电子商务基础建设产品、解决方案及服务,不仅是国内最大的IT产品分销商，同时也是享誉国内的系统集成商和全线网络产品供应商。 三管齐下拢人心 管理学家指出，组织结构的变动是造成人员流动的主要因素之一。作为一家富有“革新”意识的IT企业，神州数码几乎每隔一段时间就会根据市场变化推出新的产品或服务，与之相对应的则是其内部结构不同规模的重组。为了使企业关键人才的流动率降到最低，神州数码通过“事业、待遇、感情”三管齐下的方式“笼络”人心，从而留住人才。 “事业留人”即通过在IT产业链的每个环节中为员工提供施展才华的舞台及强有力的后台支持，使他们认可整个企业的发展，从而留住人才。“待遇留人”即通过3P理念的薪酬奖励体系保证薪资的吸引力，主要包括以下三个方面：员工所在岗位产生的价值（Position）；岗位所要求的个人能力（Person）；业绩的完成情况（Performance）。此外，神州数码的全员持股计划也将员工发展与企业发展牢牢捆在一起。“感情留人”是神州数码用人制度的特色之一，用最简单的方法来表达就是“创造愉快和谐的工作环境，让每个员工都有归属感”。为此，神州数码为员工提供了人性化办公环境以及各种各样的服务设施，甚至一些细节上都会考虑到，如为员工提供应急药品、早晚接送服务等。 “入模子”齐人心 金钱投入和感情投资只是留住人才的被动“防守”，并不足以使员工抵抗来自外界的诱惑，唯有使他们真正认可企业的价值观、使命及战略目标，才能形成强大的凝聚力，做到主动“出击”，留住人才。 为此，神州数码在新员工中进行了“入模子”活动。“模子”指企业文化，“入模子”是使新员工认同并融入企业文化，按统一的核心价值观行事、严格遵守企业规章制度的一个形象比喻。“入”是使员工由被动接受到主动理解、认同、推进和改造企业文化的一个过程。 就企业发展而言，通过“入模子”活动，可以更好地贯彻企业的经营战略，培育“永不溃乱的斯巴达克”方阵，从而实现“百年老店”的战略目标；就员工个人发展而言，“入模子”活动可使员工准确定位自己现在和未来的发展目标，从而缩短“进入期”，为成为一个合格的员工迈出重要的一步。 满足发展需求稳人心 神州数码认为，人在不同阶段会有不同层次的需求，如果企业不能及时满足员工的职业发展需求，不能使他们从工作中获得成就感，那么员工最终还是会舍企业而去。所以，神州数码一直坚持在能力许可的情况下，最大限度地满足员工的职业发展需求。 一方面，企业逐年加大培训投入。根据员工的不同发展阶段和层级专门设计了不同的培训课程，比如，为帮助新任经理上岗后迅速适应新岗位，专门设计了新任经理岗前培训课程；在“带人”方面，企业要求新任经理在半年到一年之内，带着工作中的体会和困惑参加情境领导艺术课程，学会针对不同的员工以及同一个员工面对的不同任务，采取与其发展阶段相匹配的领导方式和风格。另一方面，努力拓宽员工的晋升渠道。神州数码人力资源部改变了以往由行政级别来判断职位高低的做法，启动了“职位管理项目”。通过对职位的重要性、产生的价值以及要求的个人能力来确定职位的高低，从而确立了员工的个人价值，满足了他们的职业发展需求。
http://m.zhuodaoren.com/shenghuo327129/
推荐访问:神州数码待遇 神州数码官网
