资源调配服务机制(一)
集团资源配置方式——资源共享机制
集团内部资源配置方式
——资源共享机制
目 录
第一章 资源共享 .......................................................................................................... 3
一、资源共享的含义............................................................................................. 3
二、企业集团资源共享的主体和客体................................................................. 5
三、企业集团资源共享一般原则......................................................................... 6
四、企业集团资源共享实施过程......................................................................... 7
第二章 企业集团资源共享的优势和阻力................................................................ 11
一、企业集团内部资源共享的优势分析........................................................... 11
二、企业集团内部资源共享的阻力分析........................................................... 13
第三章 企业集团资源共享机制.............................................................................. 19
一、企业集团内部资源共享原则....................................................................... 19
二、企业集团内部资源共享的运行机制........................................................... 20
第四章 企业集团资源共享模式选择...................................................................... 34
一、企业集团内部资源共享的基本模式........................................................... 34
二、企业集团内部资源共享模式选择框架....................................................... 41
第五章 资源共享评价.............................................................................................. 43
一、评价指标体系的设计原则.......................................................................... 43
二、评价指标体系的选择................................................................................... 44
第六章 资源共享机制有效途径.............................................................................. 47
一、完善总部共享职能培育，强化资源共享的价值创造............................... 47
二、循序渐进推进组织结构调整，建立支持共享的组织模式....................... 49
三、规范内部市场运行，建立资源共享的桥梁纽带....................................... 50
四、大力倡导组织学习，积极创建学习型组织............................................... 51
五、建设面向共享的企业文化，创造有利于共享的文化环境....................... 52
六、加强企业标准化和信息化建设................................................................... 55
第一章 资源共享
作为现代社会中最重要的经济组织形式之一，我国企业集团在社会经济中不断发挥着调节社会经济资源配置的作用，是社会经济运行不可或缺的重要力量。我国的企业集团尚处于发展和不断完善阶段，当前主要任务是要适应市场变化，提高运作效率，增强竞争优势的培植。培植竞争优势首先要打破集团内部业务经营各自为政的格局，通过资源共享实现企业集团整体效率的提高，有效配置和整合企业集团内部资源，实现资源共享构建竞争优势。
运用共享资源思想，建立资源共享系统，构建企业集团管理新的平台，能够实现企业管理与信息技术的融合，使各成员围绕已有任务得到集团的资源支持，在寻求市场机遇时充分利用企业集团的内部资源，从而提高企业对市场的应变能力、创造顾客的能力、提供优质服务的能力，创造企业核心竞争力，将有利于把握竞争中的主动性。
一、资源共享的含义
（一）一般意义
资源共享(resource sharing )，是指组织在其组成、功能、机制上对共有、共存、共同的主动追求，组织成员之间相互协调行动，并运用控制、规范等手段进行资源的优化配置。通过资源共享，企业集团成员企业可以突破现有资源的限制，得到更好的资源配置，在竞争中取得优势。
从实现过程上看，它追求在整个管理过程中最大限度的实现资源共享，以达到将最恰当的资源在最恰当的时间传递给最恰当的使用者，有效实现资源要素的价值转移。从状态上看，是指系统成员及子系统之间在资源转化与协调机制作用下所形成的资源充分共享、价值创造力极大提升的一种优化状态。 分析资源共享的内涵可知，其具有如下特点：
1、资源共享在协调机制作用下完成。系统内众多成员对有限资源的分享和利用，当多个用户需求无法满足或表现在用户利益不均时，必然产生冲突和破坏
性的行为。为了快速有序、经济合理地利用资源以及维护资源，必须制定有关的规则、程序和协议，并设置相应的管理机构和配备一定的管理人员。这种规则可以是在系统运行的过程中产生的，亦可以是系统的创建者事先所规定的。
2、资源共享强调参与者责任与利益相统一。资源共享不仅强调相互融合、一致的或者“同舟共济”，同时强调群体对有价值资源的追求，使资源占有者价值得到承认。共享是与分担、协作、所有成员共同参与活动相伴随。人类学对共享的研究为本文提供了借鉴。前哈佛大学人类学系专家Jim Moore认为共享和无私帮助是本质上不同的行为范畴，不应该被混淆。他认为，极端的自私，或者试图绝对地利他都不能充分共享。他雄辩地批驳了关于资源共享是“大公无私”、“利他主义”的悖论。因此，资源共享并不是单一地强调双方或多方共同拥有、共同使用，同时包含了参与各方的付出并通过共享获得利益。
（二）企业集团资源共享的含义
企业集团内部资源共享是指，在企业集团的内边界范围内，以提升企业集团整体竞争优势为目标，通过企业集团在战略支持与组织、文化、技术以及对市场适应的交互作用，充分挖掘企业集团成员企业各自优势和积极性，培育高质量共享行为，从而不断优化资源配置和实现价值创造而统一行动的行为能力。 据此定义，企业集团内部资源共享得内涵主要有两方面构成：
一是资源共享表现为企业集团所具有的能力，它能给企业集团带来的竞争优势具有较强得持久性。围绕着目标的实现.必须把聚合到一起的尚处于无序状态的各成员企业资源有序化，而从无序到有序的过程中资源共享是一个有效且现实可行的手段。本文将这种实现共享的手段称之为资源共享的能力。
二是资源共享是企业集团内部科学的领导管理体制、核心企业核心资源的拥有量及成员企业对这种核心资源的依赖程度共同作用的结果。培育高质量共享行为主要体现在通过企业集团内部一般资源和核心资源的共享，进行内部协调，并把有着各自不同目标和利益的成员企业紧紧联结在一起，并借此使企业集团真正成为成员企业利益和命运共同体。资源共享所实现的是资源优化配置和价值创造，而价值的创造表现为核心资源的应用与创新。
二、企业集团资源共享的主体和客体
1．共享主体
企业集团内部资源共享主体是指企业集团总部及各成员企业。企业集团总部既是资源共享的组织者又是资源共享的协调者。而各成员企业是资源共享的执行者、配合者，在资源共享的过程中，必须充分各成员企业的主观能动性。
企业集团各成员企业是以追求自身效益最大化为目标的，这就决定了资源共享的难度是较大的。一般情况下，各成员企业倾向于做有利于自己的事，而不愿意做牺牲自己利益而让别人得益的事。在资源共享行为中，人们不太愿意把自己通过努力获得的资源无偿地送给他人，更不希望在自己的资源被他人获取之后对自己的地位形成一种取代或竞争威胁，因此，各成员企业往往为了维护自己的利益不得不谨慎对待资源共享问题：倾向于垄断资源。
2．共享客体
企业集团内部资源共享的客体就是指集团公司及其通过股权持有关系联结的所有紧密层和半紧密层企业所拥有的资源。即是“企业集团的内边界”范围内的资源。
在企业集团的内边界范围内，除具有单一企业的企业资源类型外，还具有企业集团特有的系统资源。根据企业集团中各资源的共享的适用范围，将其分为两大类：一类是成员企业专用资源；一类是企业集团系统资源。
系统资源是指存在企业集团中，可为各成员企业共享利用的资源。根据企业集团系统资源的专用程度又可以将系统资源分为两大类：一类是企业集团的一般资源，主要是指为企业集团中各成员企业所可以共享的基本性企业资源，如整体性的人员培训、基本企业管理制度、基本行为理念与企业集团文化等等；一类是企业集团核心资源，主要包括企业集团的核心能力和核心资产。
把企业集团作为一个整体的共享系统，要提高系统的整体运作能力，增强成员对系统的依赖性，通过系统内部有效分工，塑造相互间的共享型的资源关系。在此基础上由集团公司、成员企业将自身的资源向目标企业输出，形成集团公司
资源调配服务机制(二)
人员调配管理制度
第十二章 人员调配管理制度
一、员工调动管理制度
第一条 为保证员工合理流动，同时保证公司利益不受损失，特制订本制度。
第二条 公司人力资源部负责员工调动管理工作。
第三条 公司员工不适应现任工作岗位时，可申请调换一次工种或岗位，调换后如仍不适应，公司有权解除聘用合同，包括正式聘用合同和短期聘用合同。
第四条 员工要求调离公司时，应办理如下手续。
（1）向本部门提出请调报告。
（2）请调报告获批后，请调人到人事部（或劳资部）填写员工调离移交手续会签表。
（3）按有关部门要求清点、退还、移交公司财产、资料。
（4）填写调离表及办理有关手续。
第五条 员工调离时，工资的发放按员工与本公司所签聘用合同书办理。【资源调配服务机制】
第六条 人员调离后，人事部及时更改人员统计表，并将“调离申请表”、“工资停发单”等归档。
第七条 凡要求调入公司的人员，首先要填写“调入申请表”，按公司用人需要和用人标准，由人事部与用人部门对其进行面试，了解其基本情况。
第八条 人事部到申请调入人原所在单位阅档，具体了解其全部情况。
第九条 调入人员须进行身体检查，检查结果符合要求，由人事部开具调令。
第十条 办理调入手续包括核定工资，填写员工登记表、工资转移单，更换工作证等内容。
第十一条 人事部和接收部门应及时填写人员调入记录，建立有关档案。
二、员工晋升管理制度
第一条 本公司各单位经内部人员调整不能满足经营管理和业务发展对人力的需求时，采取晋升的方式选拔人才，为此，特制订本制度。
第二条 为鼓励员工积极向上、多作贡献及奖励先进、选拔贤能，使公司员工晋升及调任有所依据。
第三条 本制度所指的晋升，是指公司对符合晋升条件的员工给予工资的晋级或职务的升迁。
第四条 公司员工工作努力、业绩突出者，均可成为被晋升的对象。对员工的晋升应当严格要求，公平对待，对公司所有在职员工实行公平公正的晋升机制。机制内容如下。
（1）晋升原则。
①能调动大部分员工的积极性，对被提升的人，大部分员工都认可。
②员工的晋升及调任，应以各部门编制职称及人数为基准，遇有缺额时才可办理。 ③各部门编制职称及人数，每半年至少应修订一次，并于每年6月、12月前提报人力资源部，转呈总经理核定。
④各部门的职称及人数编制以部门为单位，若其总人数未达编制人数时，可以以较低职称人员占用较高职称的编制。
⑤晋升各级主管，以先晋升副主管再晋升正主管为原则，其任职副主管至少应满6个月以上，并经考核适任，始得晋升为正主管。
⑥本原则适合公司所有员工。
A．员工—培干（实习指导工、实习组长）—指导工（组长）—高级指导工（高级组长）—主管—高组主管—副厂长—厂长。
B．员工—文员—高级文员—助理（专员）—实习主管—主管—副经理—经理—总经理。
C．促销员—培训专员—促销主管—业务主管（销售主管）—业务经理（销售经理）。
（2）晋升条件。
品行良好，工作表现突出者；未违反公司任何纪律，忠于公司，在公司效力3个月以上且表现良好者；积极做好本职工作，成绩突出受到公司表彰者；身体健康者；并达到以下一条或多条条件者，可给予晋升。
①业务有突出专长，个人成绩突出者。
②连续数次对公司发展提出重大建议为公司采纳，并产生重大经济效益者。 ③非本人责任而为公司挽回重大经济损失者。
④领导有方，所领导的单位连续几年创利达到公司要求或成绩显著者。
⑤领导亏损单位扭亏为盈，经营管理有方者。
⑥有其他突出贡献，董事会或总经理认为该给予晋级嘉奖者。
⑦对成绩特别突出或贡献特别重大者，同时具备领导才能者，可给予晋升薪级。
（3）有下列情况之一或多条者，不得晋升。
①品行恶劣，对公司造成损失者。
②上季度曾记过或考绩在60分以下者。
③拖欠账款不清。【资源调配服务机制】
④参加非法组织。
⑤吸食毒品。
⑥经医院体检，本公司认为身体不合格者。
（4）晋升程序。
①人力资源部会同各单位进行晋升前筛选准备工作。
②确定需晋升的岗位、人数、要求（包括性别、年龄、学历和工作经验等）。
A．拟定日程安排。
B．编制笔试问卷和审核纲要。
C．成立审核小组。
D．需要准备的其他事项。
③人力资源部会同各单位通过员工推荐、本人自荐或单位提名等形式筛选出表现比较突出的人员，列出合适人选名单，收集相关材料。
④人力资源部会同各单位对合适人选进行综合能力分析。
A．品行分析。
B．生产部门业务能力分析。
C．主管能力考核。
D．综合能力考核。
⑤人力资源部汇集、整理材料，会同晋升用人单位根据要求进行初次筛选，向合适人选发出考核通知书。
⑥人力资源部组织合适人选参加第一次考核，员工须填写“甄选人员基本情况登记表”。人力资源部对被考核者填写的“甄选人员基本情况登记表”进行整理、分析，组织被考核者个别面谈，进行评审。
⑦人力资源部会同用人单位根据第一次考核结果进行第二次筛选，向中选人员发第二次考核通知。
⑧人力资源部组织应聘者参加第二次考核，主要进行文化试题笔试（需另拟定）。 ⑨人力资源部会同用人单位根据第二次考核结果进行第三次筛选，向中选人员发第三次考核通知。
⑩人力资源部会同用人单位组织员工参加第三次考核，组织被考核者个别面谈，进行评审。
人力资源部会同用人单位根据评审结果确定待晋升人员名单，需对待晋升人员进
行岗前工作技能和管理能力培训。
A．人力资源部会同用人单位拟定“在职技能培训计划申请表”。
B．待晋升人员培训完后须填写“培训成效调查表”。
C．人力资源部对待晋升人员进行受训评估。
人力资源部会同用人单位对待晋升人员进行综合评估，确定晋升人员名单；上报总经理审批，审核后向中选人员发出晋升通知，向落选人员发鼓励通知。
（5）晋升监控。
人力资源部会同用人单位须对晋升后人员进行为期三个月的后期跟踪考核，每月月底考核一次，每次都需进行以下几项的考核。
①品行分析。
②生产部门业务能力分析。
③主管能力考核。
④综合能力考核。
⑤晋升等级。
第五条 总经理批准。其中，总经理提名由总经理批准；属总经理聘任的员工，其晋升由总经理审核。属人力资源部和各单位审核决定的，要报总经理批准。由人力资源部经理或全资公司总经理自行决定，临时人员需填写“临时人员情况登记表”，交公司人力资源部备案。
第六条 本制度适用于公司本部及下属全资公司。
第七条 本制度由公司人力资源部负责解释。
第八条 本制度自公布之日起实施。
三、员工降职管理制度
第一条 降职的定义。
降职即从较高的职位降到较低的职位，意味着削减或降低被降职人员的地位、权利、机会和薪金。所以，降职实际上是一种带有惩处性质的管理行为。
第二条 降职的原因。
大多数情况下，下列情形可对员工进行降职处理。
（1）因为企业机构调整而精简工作人员。
（2）因为不能胜任本职工作，调任其他工作又没有空缺。
（3）应员工要求，如身体健康状况不好而不能承担繁重工作等，对员工降职。
（4）依照考核与奖惩规定，对员工进行降职。
第三条 降职的程序。【资源调配服务机制】
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