第一篇:《决策失败的案例》
决策失败的案例
案例一：川东天然气氯碱国家工程是与三峡工程配套的最大移民开发项目，工程概算近30亿，于1994年开工，1997年底因资金缺乏停建，1998年工程下马，但已耗资13.2亿，清债还需4.5亿。更让人痛心的是，难以解决离开了土地的3000多三峡移民生计问题。
案例二：被珠海市列为一号“政绩工程”、曾经号称“全国最大最先进最新潮”的珠海机场“仅基建拖欠就达17亿元”，该机场建成后每月客流量四五万人次，只相当于广州白云机场一天的客流量。机场设计客流量是１年１２００万人次，2000年只有５７万人次，利用率不过１／２４。
案例三：绵阳机场于2001年竣工通航，当年就亏损3800多万元。机场虽然竣工已有两年多，但还有一亿多元工程款没付清。据审计部门审计调查，绵阳机场目前未发挥或未完全发挥投资效益的资产高达2.2亿多元。 案例四： 1991年开工建设，1994年投产，总投资达7.8亿元的冶钢170毫米无缝钢管厂，投产四年不仅未赚一分钱，反而亏损4.3 亿元。时任湖北冶钢集团有限公司董事长刘建新称，市场预测不准、决策严重失误是这一项目失败的根本原因。
案例五：黄河中游重要支流渭河变成悬河，多次发生水灾，沿岸民众受害不浅。学界早已公认其祸首就是三门峡水库，由于设计上的缺陷，使得水库发电和上游泥沙淤积之间形成了尖锐矛盾。近年，政府开始承认在三门峡建设中存在重大的决策失误，然而由于决策失误所造成的日益恶化的环境问题，早已超出了经济所能涵盖的范围。
案例六：三年不上大型电力建设项目的决策失误，导致2003年以来，电力供应日趋紧张，到今天为止，全国已有21个省市区采取拉闸限电的措施来保证基本电力供应。因为电力的供应不足，导致全国范围内直接和间接的经济损失相当惊人。.
第二篇:《决策失误案例分析》
新可口可乐引入失败的感想
众所周知，新可口可乐的营销失败是我们营销史上一个典型的案例，历史残忍记下了这重重的不光彩的一笔，它给了了我们无不有益而深刻的启示，使我们在今后新产品的开发和引入过程中考虑一些更深层次的东西，而不仅仅停留在一些肤浅的表面认识。 如果历史的书页翻回到20几年前，如果你是可口可乐公司掌管产品的总经理，你又该怎样抉择呢？ 面对百事可乐愈加凌厉而嚣张的挑战，可口可乐终于不能再高枕无忧、安于现状而不思进取。于是，他们开发了一种味道更甜的新配方，要急于挽救不断下降的市场份额。而且通过口味测试证明这种新配方要胜过百事可乐。 那可口可乐把这一原因归咎于什么呢？我们从材料中得知：口味是其市场份额下降的唯一的，也是最重要的原因。而且他们也想当然的人为消费者的口味发生了变化。 我想，这是他们决策失败的致命部位。他们只从主观判断出发，并没有立足于市场，深入研究消费者的消费心理与行为以及竞争对手的营销策略，没有顾及到品牌背后的文化内涵。尽管他们做了口味测试与消费者对新可乐的反应测试，但这只是局部的一方面。他们之前应该做更加全面而深入的市场调研,做一下消费者的满意度调查、消费者对可口可乐品牌的认知度调查、购买可口可乐的消费者特征以及消费行为的调查等，还要搞清楚竞争对手的产品特征、目标市场、市场定位以及促销战略与策略等。挖掘出百事可乐市场份额上升的深层次的隐性因素，充分认识到是产品本身的原因还是营销活动上的不足，抑或是竞争对手的逐步强大是一不可避免的趋势。然后再去做策略的研究、制定与实施。 结果可知，绝大部分的消费者仍然喜欢经典的可口可乐，他们喜欢的难道只是可口可乐的味道吗？这种回答显然流于浅薄。他们喜欢的更是经典可口可乐所代表和象征的美国文化和传统价值观。可以说可口可乐已经成为美国国民心中一面不可动摇的旗帜，一个根深蒂固的符号，所以新可口可乐的大肆上市犯了一个原则性的战略失误。 接下来，“堪萨斯”项目的引进也有些急失冒进，倍感唐突。新产品的开发要经历这样一系列的过程：新产品构思、构思筛选、概念测试、营销战略、商业分析、产品开发、市场测试、新产品推出。任何一个新产品的上市都要有一个试销的步骤，选择在一个小范围、小市场、小地域内试销，并根据试销的效果修正我们的营销策略、进一步改进新产品，甚至要做出撤销新产品上市的计划。而可口可乐显然跨越了这一重要的必不可少的步骤，直接用新可口可乐彻底地取代了原来的经典可乐。并且这个决定还是经过审慎的考虑之后做出的，未免有些滑稽。他们的理由竟然是：预计罐装商会排斥加入另一种口味的做法。这显然又是他们的主观臆想，更甚一步的是，他们连对可口可乐的包装也做了一个大变身，这着实更是雪上加霜之举。而且我们发现在新可乐的口味测试中，似乎赢得了很大比重的消费者的喜欢与肯定，然而这可能只是创新使用者，从他们过渡到早期使用者和早期大多数还有一个陷阱需要我们去防备，究竟新产品能否跨越这个陷阱，我们需要时时提高警惕，以便尽早采取措施。 可口可乐公司面对消费者激烈的回应，无奈之下狼狈地退出市场，接受了消费者愤怒、无情、犀利的批判与否定。通过这个事实，你得到了些什么？你受的启发是什么呢？ 我们从消费者的抱怨声中可以窥见：“可口可乐曾是美国的一个象征，但现在却像是一个多年的老朋友忽然背叛了自己。”这显然不仅仅是一个新产品的问题，也是一个品牌管理的问题。 我们在推出一个新产品之前，要全面分析自身产品与品牌、消费者与竞争对手的情况，做到“知己知彼，百战不殆”。 首先要搞清本公司产品的属性特征、定位是什么;目标顾客是那些；哪些人的购买形成公司销售额和利润的最主要贡献；顾客基于什么原因选择购买本产品；他想得到的并且可以得到的价值、利益是什么。这种价值与利益不能单纯地从产品的核心与形式层面去考虑，也要深入到延伸与期望等更高的层次；不仅仅应该顾及到产品的功能与经济价值，同时也要顾及到它带给消费者的心理价值。所以我们要全方位地挖掘消费者的购买理由。这时，我们不免怀疑可口可乐在做口味测试时，所选择的测试人群是否是本产品的目标顾客，还是把相当一部份的年轻人包括
进来。如果这样的话，百事可乐已经在年轻人当中塑造了一个清晰明确的正适合他们的新定位、新观念，可口可乐再想去与百事争夺，必定是徒劳无功的。 老可口可乐的定位是“经典的、传统的”，他的主要顾客是一些上年纪的中老年人，它的品牌背后代表的市美国文化与传统的消费习惯。这些人购买可口可乐不只是为了味道，更是源于一种心理上对其的归依与亲近，是对美国文化的认可与崇尚，是对传统价值的尊重，也是对过去岁月的一种追忆与思念。老可乐已经成为他们以物寄情的一个载体，成为他们生活中、心理上不可抹煞的一个重要组成部分。所以基于这一点，我们又可以想到：老可乐的市场永远不会消弭，会永远存在下去，而且其市场空间会一直广阔着。所以我们不要自断肢体，不能把已经培植的大树亲手连根拔起。我们不要改变配方，不要改换新可乐，而一旦这样做了，必将是一个多么愚蠢到无可复加的地步！就像一个农民放弃了挖自己底下埋满黄金的土地，而去挖掘别人埋满煤炭的土地。 这是基于产品、品牌与消费者所做的分析，下一步就应该去分析竞争对手了。 要弄清楚竞争对手的产品定位、目标市场、品牌内涵、促销手段和分销渠道等诸多方面，搞清楚对手产品与我们的产品有哪些联系和差异，我们的定位有何区别、我们的促销方式上有什么不同等。此外，我们要客观地意识到：我们不可能把产品覆盖到整个市场中，我们无法满足各种类型的消费者的需要，我们所能够做的就是要满足某一类人、某一族群的需要。企图满足所有人的需要是行不通的，也是愚不可耐得，因为众口难调。与其花很多时间与精力去挖很多浅井，还不如用同样的时间与精力去打造一口深井，因为集中于聚焦的力量才会更大，就像不必用很大的力气就可以把钉子钉到木板里，凸透镜可以聚集分散的光线把东西点燃一样。包揽与照顾好我们头顶上属于自己的一片天空就万事大吉了。所以，我们永远不要担心竞争对手的出现，在自由化竞争的市场经济中，我们不可能永远独霸天下，永远占据武林第一，所以担心竞争对手的存在纯粹是杞人忧天，庸人自扰。 百事可乐的市场份额的不断攀升是因为其鲜明而独树一帜的定位：百事新一代，其苗头直指年轻人。而且用时尚的、炫极酷极的、朝气蓬勃的、激情似火的影视明星做代言与广告宣传，显然给百事注入了无限的生机与活力，赢得了广大年轻人的青睐与认可。这才是百事可乐份额扶摇直上的真正原因，而非只是它的口味独到，更优于可口可乐。所以可口可乐只是把目光集中在口味上，必然是有失偏僻、南辕北辙了。 我想，如果当时可口可乐公司慎重的考虑了这些因素，就不至于会闹出新可乐上市失败的闹剧了
领导决策案例分析
案例： 某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。 面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。在这种情况下，该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入困境，该厂职工长期向上反映不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。 案例分析： 该市领导解决问题时是出于好心，既要解决企业生产不景气的问题，又要为城市居民解决购物问题，对企业职工也有一个比较好的安排，但作出决策比较仓促，没能充分考虑清楚问题涉及的各种因素，在决策失误时又进一步决策失误，造成了非常被动的工作局面，也给企业职工造成了不可挽回的损失。用领导科学来分析，该决策反映出以下几个问题： (1)此案例反映了
领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。该区政府领导在决定副食晶批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。 (2)此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。该市领导在客观情况发生了重大变化时，没能认真分析，而是仓促作出新的决策，在追踪决策上存在失误。 (3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。该市领导在没有确立和论证新的项目的情况下，对该地进行房地产开发，带有很大的随意性。 (4)没能把人的问题放在首要地位。领导者作出决策，首先要解决的问题归根到底是人的问题，而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键。如果仅从经济效益上考虑问题，而忽略了人的问题的解决，全然不顾人的思想工作，那么引起的社会问题和社会矛盾等可能会让政府付出更大的代价。
"挑战者"号航天飞机的失事决策失误
美国"挑战者"号航天飞机的失事，是人类探索太空史上的一次悲壮的事故。通过对这个案例的分析，我们可以得出一些在组织领导决策和组织沟通中有用的经验。 "挑战者"号航天飞机失事的原因既有技术方面的原因，也有决策方面的原因，而其失事的根本原因还是在于领导层决策的失误，这种影响虽然是间接的，但是其影响之大，已经远远超过其技术本身的原因。在这种情况下的决策机制，不可避免的将带来技术上的失误。因此，可以说决策的成败直接影响着整个航天局，而不仅仅是一次飞机的爆炸。 下面，我将从"挑战者"号失事的技术原因，宇航局内部存在的决策问题，对于此类问题在以后如何避免，以及"挑战者"号航天飞机项目管理种存在的问题和避免此类措施应采取的措施。 一．"挑战者"号失事的技术原因（直接原因） 1．"挑战者"号失事的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接处出现了问题，具体的讲就是旨在防止喷气燃料事时的热气从联接处泄露的密封圈遭到了破坏，这是导致航天飞机失事的直接技术原因。 2．在航天飞机设计准则明确规定了推进器运作的温度范围，即40°F——90°F，而在实际运行时，整个航天飞机系统周围温度却是处于31°F—99°F的范围。 3．所有的橡胶密封圈从来没有在50°F以下测验过，这主要是因为这种材料是用来承受燃烧热气的，而不是用来承受冬天里发射时的寒气的，而当时"挑战者"反射的时间却正好是在寒冷的冬天。 二．对"挑战者"号失事的真正原因的分析 1．决策存在的问题 正如前面所说，挑战者号失事的根本原因在于决策问题，而非仅仅是技术上的问题。那么，究竟在"挑战者"号事件中存在哪些决策上的问题呢？我个人认为有以下几个失误： 对于在按照规定准时飞行、节约成本与安全飞行的决策上存在严重的失误。宇航局选择了前者，这个决策是一个重大的失误。宇航局根本没有考虑到在这个问题上哪一个更加重要。宇航局宁可选择有缺陷的工具飞行，也不愿接受27个月的修改计划。在摩劳伊的回忆中写到：我认为我们每次都在冒险，我们在1月28日还经历了一次从发现密封圈腐蚀时候一直都经历的冒险。这完全是如赌徒一般的行为。 对于候补制造商的选择上也存在决策失误的问题。从材料中可以看出，所谓的竞标，其实更倾向于萨科尔公司，对于其他的竞争厂家来说，并没有公平性可言，这样竞标出来的公司在产品的质量问题其实是非常令人堪忧的，并且对于其宇航局的监督等也严重不足。他们存在主仆之分，这样的后果显然是造成了一种相当不健康的环境。 2．航天飞机项目管理中存在的问题 首先是沟通问题。沟通在
整个航天局以及在航天局与外部的沟通上都存在严重的不足。如在跟萨科尔公司的沟通上，存在着等级优越的观念。这是根本不适合于组织发展的。 其次是决策的环境问题。我们不难看到，整个决策环境其实都有压力，压力既有外部的，又有外部的，宇航局想在里根总统发表国情咨文前把航天飞机送上天。这显然是承受着巨大的压力。尽管这种压力并不能够得到当局的承认，但是确实存在。 还有组织内部本身的从众情绪较重。得克萨斯州立大学得名誉校长汉斯说："我相信在每一次独立的发射中有一些分部门的工程师不会起来说‘别发射'，因为人人都会因此遭到议论。"由此可见，在宇航局的员工们的从众压力多么的严重。 最后，骄傲情绪充斥着整个宇航局，因为他们的成功先例使他们处在了一个危险的边缘，没有回旋的余地，骄傲情绪继续滋长。对于危机的来临又缺乏镇定的应对及方法。
迪斯尼的决策失误
法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有3oo万游客，每天却损失100万美元，在什么地方发生错误了呢？迪斯尼一直充满雄心：结果造成严重的战略和财务失误。在利率开始上升时过于依靠负债。他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出，兄酒精政策(在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的)，太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。 公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题。但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。法国建设与工业部的一位官员说“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂”。欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。 迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。管理者夸口到他们能预测巴黎未来的生活模式：他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来；他们相信能够改变欧洲人的习惯。例如欧洲人不像美国人那样对孩予逃学认可，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。迪斯尼认为它能改变这些习惯。迪斯尼的一位前任管理者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完美的”。迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国一样能做到。过分骄傲、批评的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。美元，这要比美国的门票高。迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。一名高层管理者说，“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。” 迪斯尼的主席米歇尔·艾思纳曾经鼓励过欧洲迪斯尼要在计划中大方一些。他执著要保证迪斯尼的质量，忽视?做事情的预算和评论家的警告。 当事情定全出乎预料时，迪斯尼威胁要关掉乐园，但是在谈判的最后关头，赞同?新的财务计划。至少暂时来说危机似乎解决?，也有许多观察家认为欧洲迪斯尼没有关门的危险，公司还有许多好牌，它的债权人和法国政府，一个提供低干市场利率贷款7500万美元，一个开始为公园提供公路和铁路网。 新管理层降低了门票价格并削减，成本。欧洲迪斯尼开始恢复并在财务上走向正轨。但是，迪斯尼又一次惹怒7欧洲人。动画电影《大力神》和《THEHUNCHBACK()FNOTREDAME》对原著的粗暴歪曲激怒了人们。一家欧洲的主要报纸评述说．“卡通(指大力神)歪曲和滥用?欧洲文化的一个基本传说”，并进一步说，“在美国虽然对政治上是否正确非常敏感，在素材来源的地方也是一样。只顾赚钱，他们真的这样做?并赚了上亿的钱，”还有人评论到“好莱坞为?自己的顾客比迪斯尼更加歪曲欧洲文化”。
TCL决策失败的案例
三年前的李东生，绝不会想到他和TCL会有今天这样的窘迫。那时，TCL如日中天，作为国内市场经济条件下发展起来的最成功、最重要的大企业之一，所到之处都是人们的掌声和
赞美。然而如今TCL却正遭受着巨额亏损的折磨，在股市上面临被摘牌退市的危机。如此巨大的反差和痛楚，曾让李东生彻夜难眠，痛苦万端。 TCL究竟是怎样一步步走向深渊的?它还能否从这一深渊中走出，重塑昔日辉煌? 一、雄伟蓝图TCL沦落到今天，与李东生当年的一个决策密切相关。 2004年，国内许多报纸的头条和各地电视台都不约而同地报道了这样一条消息：年初在法国，在中国国家主席胡锦涛和法国总理希拉克共同注视下，由李东生代表TCL与国际老牌家电品牌法国汤姆逊签订了收购其彩电部门，组建全球最大彩电合资企业的协议，TCL控股67％。 当时外界对TCL的这一举措虽有质疑，但更多的却是欢欣鼓舞。纷纷评价说这是“有史以来第一次，中国企业通过并购改变了全球产业的格局。” 之前，汤姆逊是中国企业所仰望的全球彩电巨头。1991年，李东生第一次代表TCL去美国拉斯维加斯参加国际电子展，当看到SONY、飞利浦、汤姆逊、松下等品牌的巨大展台和广告时，非常“发蒙”，心想这些企业如此高不可攀，我们何时才能超过它们?当五星红旗在汤姆逊欧洲总部冉冉升起，TCL并购汤姆逊组成的合资公司TTE正式成立的时候，李东生不禁落泪：“当时内心的冲动，民族自豪感难以抑制。”2004年的4月，又传出了TCL移动并购全球重要手机运营商阿尔卡特的消息。这两次收购极大地提高了TCL在国内的威望，舆论开始给李东生戴上超越张瑞敏，成为中国大企业国际化“新旗手”的帽子。当年的TCL总裁李东生的确意气风发。实际上，即便没有这些耀眼的并购，TCL的业绩也已足够辉煌。在彩电领域里，凭借着超强的品牌运作与渠道能力，TCL一举超越了多年的老对手长虹，以19％的市场占有率坐上了中国彩电老大的宝座。而在通讯行业，在少帅万明坚的带领下，依靠一款名声大噪的宝石手机，也顺利登上了国产手机销量第一的宝座。除此之外，TCL还分别进军电脑、空调、电工等多个领域，并且在所有领域都成绩斐然。如今TCL电工在开关、低压电气等方面已经成为国内最为强势的品牌。 除此之外，TCL和李东生在其他领域里也获得了极大成功。2004年初，TCL集团整体上市，李东生及其管理团队瞬间成为了亿万富翁。2月份，李东生成为《财富》杂志2004“亚洲年度经济人物”。这是《财富》1997年在亚洲推出这个排行榜以来，第一个中国企业家获得这样的荣誉。之前，这个排行榜上总是索尼总裁出井伸之，三星总裁尹钟龙等风云人物，形势一片大好。在这种情况下，2004年中，TCL召开集团经营管理委员会扩大会议，李东生公布了雄心勃勃的“龙虎计划”：3到5年内，TCL的彩电和手机要进入全球前5名，其他TCL旗下的产业，家电、信息、电工、文化等要进入国内一流。2005年集团的销售收入要达到700亿元，2010年达到1500亿元。TCL要成为具有国际竞争力的世界级企业二、收购原因TCL收购的汤姆逊彩电业务和阿尔卡特的手机业务都是不盈利的，其中汤姆逊彩电业务已经连年亏损，2003年的亏损总额高达17.32亿元人民币，这一数字甚至超过了TCL当年的总盈利。那么，为什么TCL还要收购这些公司? TCL有自己的考虑。汤姆逊是一个很理想的合作伙伴——有品牌、有研发能力，而这正是TCL在国际上发展所最缺乏的。汤姆逊在技术方面有很好的积累，它是全球拥有彩电技术专利最多的公司，在全球专利数量上仅次于IBM，每年光专利费就可以坐收4亿欧元。
第三篇:《决策失误的案例》
问责“决策失误”【决策失败的案例】
文/魏道培【决策失败的案例】
2006-12
国家审计署审计长李金华曾说，领导干部因决策失误带来的巨大浪费，比装进个人腰包更严重。他还说，有的领导干部贪污几百万元被查处大家拍手称快，但有的领导大笔一挥造成决策失误，可能一下子就损失十几亿、几十个亿，比贪污受贿更可怕。陕西省榆林市一位副市长在他的题为《一个副市长眼中的基层行政十弊》这一篇影响广泛的文章中，更是直截了当地说“决策失误是最大的腐败”。
当然，这样说，不是说贪污受贿等腐败的危害不严重，而是说，决策失误所造成的危害更加触目惊心。确实，如果我们细加剖析，就会发现，一些工程项目之所以令人匪夷所思，往往就是决策失误造成的，它给中国的经济建设、社会发展造成了极大的影响。
国家审计署报告披露，2002年全国审计机关查出由于违规担保等决策失误，给国家造成了72.3亿元的损失；2004年，在他们对10家中央企业领导人任期经济责任审计中查出，这些企业转移挪用、贪污受贿等涉及经济犯罪的金额为16亿元，而由于决策失误、管理不善所造成的经济损失却高达145亿元，竟是9倍之多。2005年的审计报告又指出，当年1至11月，全国共查出各类违法违规问题金额2900多亿元，揭示损失浪费问题金额也达150多亿元，其中相当一部分损失浪费是由于决策失误造成的。
同时，据世界银行估计，从“七五”到“九五”的15年间，我国的投资决策失误率在30%左右，资金浪费及经济损失大约在4000亿至5000亿元。
确实耐人寻味而又触目惊心！谁能承受得起如此沉重的“失误”？
群众有一句顺口溜，说决策失误是“票子全花了，工程白搭了，领导高升了
http://m.zhuodaoren.com/dangzheng266722/
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