【篇一】:建立《××商学院培训课程体系》的方案
建 立
方 案
商学院培训管理部
2016年2月
《××商学院培训课程体系》
《××商学院培训课程体系》方案
目 录
一、背景„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2-4
二、建立培训课程体系理论依据„„„„„„„„„„„„5-6
三、培训课程体系的建立思路„„„„„„„„„„„„„7-8
四、培训课程体系的实施步骤及方法„„„„„„„„„„9-12
五、建立培训课程体系的其他问题„„„„„„„„„„„13
一、背 景
公司培训职责从人资系列单列部门已有10个年头，几经风雨，如今茁壮成长起来，公司商学院的建立，让我们看到了未来企业大学的雏形，看到了公司对人才培养战略的宏伟目标。
任何事物的发展，在成长中总会遇到新的问题和挑战，培训工作也是如此。通过近段时间对公司培训工作的了解与实践，内部培训管理遇到了发展的“瓶颈”期，有较多频繁出现但未能解决的核心问题，一直困扰着培训管理人员，影响培训工作的快速提升，如果不找到突破口，对培训管理始终是一个无法逾越的障碍。这些问题急需要通过内部培训管理的变革和提升，通过建立整体、系统解决的方案，才能最终解决。
这些阻碍发展和急需提升的问题，经过自我的调研、分析，借鉴国内外目前企业大学的经验，对比、整理、归类主要体现在以下几点：
一、内训师方面
1、内训师开发的课程内容针对性不强、缺乏深度
内训师或许还沉浸在“我还不了解他们（学员）吗？”、“就那么点事，闭着眼睛想也能知道，不用调研”的思维中。
已有的课程中充斥着大量的低端、无序和重叠的内容；课程“开发切入点”和需求的方向也相去甚远；凭一些积攒的零散经验和自己的偏好开发，而不是在公司统一需求下，有目的、规范的提出系统解决问题的思路、方法。
内训师开发课程的方向不明确，开发计划性还需加强，内容上不够完善，PPT制作方面需要规范。在课程组建方面，急需要建立系统性的架构。
2、内训师的权威性吸引力弱
目前公司的内训师多数都是跨部门的中层以上管理者或具备一定技能的职能部门员工、专员，高层的课程就相对少的多。
3、内训师水平还无法与“外来和尚”形成辩证的对等关系 对业务类深入性的课题研究严重匮乏，也缺乏开发精深课程的激烈措施和环境，导致此类课题完全依赖于外部合作机构。外聘老师的理论和实战能力对学员的指导确实在一定时间内影响较大，也刺激着各级管理者改善，但往往无法解决“根”上的问题，原来困扰很久的问题仍然存在，能力也没有得到很大幅度的提升。
4、内训师需要更科学的机制管理
目前公司内训师职称基本是根据其自己特点开发课题而确定的，主要参考职位、经验、授课技巧、PPT内容等进行确认内训师身份。存在的主要弊端有三个：
a、一旦获得职称后后续的管理基本进入“安全期”，虽有考核，但基本不影响，因而导致培训师并不重视此项荣誉。
b、课程开发不积极或只开发大众、通用型课程，深入研究不够，也不愿学习其他跨部门的知识、技能。
c、目前课程之间基本有固定讲师讲授，内容的针对性、适应性是否合适，缺乏考核依据。
二、缺乏机制激励参训者主动学习
1、以忙为“借口”不学习
公司主业市场销售同比下降，业绩达标考核的压力影响参训的积极性。借口可以有，但这一条似乎是最有说服力的——“忙销售呢”，“和客户约好了今天来谈合同”，诸如此类。
2、是否参加培训与晋升发展无关
培训的内容与个人发展无明显利害关系，进入“不逼不学”的怪圈。这是人才发展体系的问题，主要是没有理清培训学习与晋升的关系，培训学习对工作的重要性，需要从制度上健全，从课程体系设计上完善。
三、培训管理系统性需要提升
1、没有基于岗位需求设计课程
培训课程针对性不强，课时增加的同时员工还喊“培训不够”。一些企业在课程设置上没有基于岗位能力需求来设计，尚未建立岗位素质能力模型，培训工作做了许多，结果“口渴的依然喊口渴”。
2、课程体系规划与课程开发欠缺
管理和业务的课程开发的深度欠缺，培训课程体系规划不够健全。近几年培训管理部在实践中总结出了培训课程的一些体系模型：
从培训课程结构来看，课程可以分为基础课程、通用课程、技能课程、观念课程等；
从培训课程职能来看，课程可以分为采购类课程、人资类课程、营销类课程、服务类课程等；
从培训课程层次来看，课程可以分为人才库储备类课程、中层管理者类课程、基层管理者类课程和新入职培训课程等。
但是这些培训课程内容肤浅、重复，甚至管理课、理论课占据多数，能够拿出实操的少之又少，案例的引用和启发性还远远不够。
3、E-LN学习平台系统运营不佳。
公司在2013年引进时代光华E-learning学习平台，但实际运营不佳，课程未进行分类、分层级建设，缺乏系统性，未与个人晋升、发展挂钩,学员主动学习的压力不强。
四、对商学院自身的发展迷茫不清晰
1、对商学院建设缺乏足够认识，定位还停留在初级阶段。 商学院与企业大学真正进入中国只有十几年的时间，并且真正被大家耳熟能详也是近三年，我们对商学院与企业大学的理解还很粗浅，有些认识甚至是有偏差的。在建设商学院过程中，只是简单的外在形式转变，换汤没换药，并未真正体现出商学院的核心价值和功能发挥。
2、培训缺乏长远发展规划，培训目标变化频繁。
培训管理部的培训工作需要与公司的发展战略目标、业务发展规划相结合，不能“跟着感觉走”，培训目标要明确，不能忽东忽西，否则将无法聚焦于公司的长远发展需要。
某知名咨询机构的调研结果显示，国内70%企业每年会制定培训计划，但却没有制定培训规划，不能有效指导企业培训的长远规划。我们也是如此，没有短、中期的培训规划，或者没有与公司的短、中期目标相契合。
十年来公司培训发展的积淀，得到了公司战略层的支持，但在自身的发展上必须自我突破。每年各种层次、课题的培训，50多位内部讲师的课程开发，优秀文化案例的编撰„„我们并不缺乏知识，而是缺乏知识积累的系统和再开发的能力。
下面主要探讨《××商学院培训课程体系》建立方案，通过建立《课程体系》来解决、改善上述多数问题，但仍有部分问题无法彻底解决，譬如，有关内训师的管理，将单独再提案。
【篇二】:大型企业商学院课程体系规划宝典
企业商学院培训课程体系规划
一、企业基础课程系列
一般员工（含新进员工）
必修课程：
1、新晋员工职业化训练课程
2、客户满意与客户意识
3、有效的沟通
4、专业形象与商务礼仪
5、职业生涯规划与个人发展
选修课程：
1、职业态度-你最宝贵的财产
2、质量意识与个人质量标准
主管/中层管理者
必修课程：
1、中层管理干部管理技能训练课程
2、团队协作解决问题
3、时间管理
4、双赢谈判技巧
5、非人力资源经理的人力资源管理
6、非财务经理的财务管理
7、绩效辅导与评估面谈技巧
8、个人绩效和约-如何制订有效的绩效目标
9、企业教练法-如何辅导、指导和评估你的下属
10、商务演讲技巧
11、目标管理系统
12、流程改造
13、项目管理
14、客户满意与客户意识
15、有效的沟通
16、专业形象与商务礼仪
17、职业生涯规划与个人发展
18、标杆管理
选修课程：
1、质量意识与个人质量标准
2、员工激励
3、授权技巧
4、团队建设
5、问题解决与决策制定
6、从技术人员走向管理
7、会议管理
8、商务报告技巧
高层管理人员
必修课程：
1、企业文化与可持续发展
2、价值管理-如何建立员工建议与激励系统
3、流程改造
4、高效管理与成功人生
5、现代企业领导艺术
6、团队协作解决问题
7、时间管理
8、双赢谈判技巧
9、非人力资源经理的人力资源管理
10、非财务人员的财务管理
11、绩效辅导与评估面谈技巧
12、个人绩效和约-如何制订有效的绩效目标
13、创造一个学习型组织
14、商务演讲技巧
15、会议管理
16、项目管理
17、客户满意与客户意识
18、有效的沟通
19、专业形象与商务礼仪
20、目标管理系统
21、员工激励
22、授权技巧
选修课程：
1、员工持股与企业分配机制
2、中层管理干部管理技能训练课程
3、企业教练法-如何辅导指导和评估你的下属
4、第五项修炼
5、标杆管理
6、企业模拟训练
7、企业经营战略
8、如何阅读分析财务报表
9、企业组织结构设计
10、组织变动与舒缓压力
二、企业各专业课程系列
人力资源部门
必修课程：
1、人力资源全方位系统训练
2、薪酬福利设计及应用培训
3、处理劳动争议与企业裁员的特别应变能力训练
4、绩效管理与人事考核
5、招聘系统与招聘技巧
6、绩效辅导与评估面谈技巧
7、个人绩效和约-如何制订有效的绩效目标
8、职业计划和发展-如何进行员工职业生涯规划 选修课程商学院课程体系。
1、员工持股与企业分配机制
2、人力资源管理诊断
3、企业组织结构设计
4、绩效目标与辅导评估技巧
5、绩效管理与辅导技巧
培训部门
必修课程
1、企业培训体系的建立
2、企业内部培训人员专业培训技巧训练 选修课程：
1、新晋员工职业化训练课程设计及TTT训练
2、企业内部团队建设课程TTT训练
3、企业内部服务技巧训练课程设计及TTT训练
4、企业内部销售技巧训练课程设计及TTT训练
行政部门
必修课程
1、职业秘书训练课程
【篇三】:正大商学院高阶管理课程体系
CAPITALSOUND
（绝密）
CAPITALSOUND
CAPITALSOUND
上游决定下游，想法决定做法，思想决定行为，人心决定未来！
如何消除企业“资本的每一个毛孔都滴着肮脏的血”的信誉危机？
中国企业常遇到的八大问题产生原因 解决之道——理念篇 解决之道——理论篇
解决之道——操作篇之内得员工之心 解决之道——操作篇之外得公众之心 解决之道——案例篇
终极篇——企业大学创办指南 附录：肯迪信箴言集 附录：工具表单
CAPITALSOUND
本课程与您聚焦管理焦点、剖析成功案例、研讨管理热点、点拨管理难点；
推诿
将针对企
为什么需要管理 资源——管理对象
管理的实质
管理发展过程
管理历史发展的演进 管理的最新发展趋势
管理的核心——人——人究竟是什么 打造卓越的管理能力
管理者修炼秘笈：十八般武艺 管理者的管理能力
综述
管理是一条河
总结 ：有效管理的基本原则
CAPITALSOUND
使受训人员了解企业文化，并把文化意识贯穿于企业管理中
,发,但 企业管理是一个整体，如木桶
同时，还要深层的横向关系，结果功能、管理与业务、个人与团队、制度与文化、历史与今天。人为的割裂是为了研究的方便，但一定要整合，否则就会产生管理成本加大，最终吃掉利润而崩盘。
提炼自己的企业管理文化是降低管理成本的有效途径
管理是企业各种因素协调的中庸产物，它的文化体现了一种协调，一种度，一种和合。
企业文化的知识：
企业文化是什么？（定义） 企业文化有什么？（范畴）
企业文化有什么用处？（功能）
企业文化的寻找？(怎样提炼) 企业文化如何系统化？（成型） 案例分析
企业管理文化发生作用的条件
企业文化实施的工具包 从我做起，从现在做起
从拼个人关系到比品牌形象 从拼劳动工时到比正规化管理 从拼产品价格到比企业品质
案例解析：企业文化的执行与推广——《企业之道》
【篇四】:商学院建设方案
目录
第一章：商学院建设概要
一、目标、原则及适用范围
二、商学院培训工作目标
三、管理职责
第二章 商学院架构及培训体系搭建
一、商学院定位
二、商学院架构
三、培训组织框架
四、培训内容
五、培训方式及流程
第三章 商学院内部讲师选拔评审及培养
一、 内部讲师的评审与选拔流程
二、内部讲师成长方向
三、内部讲师培养方式
四、内部讲师的管理和有效激励
第四章培训需求管理商学院课程体系。
一、培训需求分析
二、培训需求调查
第五章 商学院课程研发
一、商学院课程开发准则及范围
二、课程开发立项
三、课程开发成果
四、课程开发激励
第六章 培训档案管理
一、商学院培训档案商学院课程体系。
二、讲师档案
第一章 商学院建设概要
一、目的、原则及适用范围
为实现企业“以人为本、以能为本”的人才战略理念，快速提升企业全员综合素质，加强培训管理，保证培训工作有序、有效的开展，保障公司战略目标的实现，特成立公司商学院，适用于全体员工。商学院建设原则：
1、战略导向原则：根据公司经营战略和年度经营目标制定培训规划，使培训与公司长远发
展相结合；
2、投入产出原则：培训是公司的一种投资行为，更是公司产出的基础；
3、学以致用原则：根据公司与员工发展设计合理的培训规划与课题，并促使受训学员将培
训内容运用到工作中。
二、商学院培训工作目标
1、建立完善公司运作体系与流程，确保企业高效运作；
2、宣传和建设企业文化，建立员工特别是新员工对企业的归属感和认同感；
3、使所有的在职人员每年都有学习的平台；
4、重点推进中、基层干部的管理技能培训，以保证各部门具体工作保质保量完成；
5、完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化一致性；
6、建立内部培训师队伍，确保培训师资的胜任力与实际培训效果；
7、推行交叉培训，实现企业资源分享。
三、管理职责
1、公司总经办管理组人力资源：
1.1负责公司内训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，教育训练执行、考核及记录。
1.2负责编制培训规划；
1.3负责批准各培训岗位工作人员任职要求；
1.4负责组织对培训效果进行评估；
2、各子公司综合管理部人力资源：
2.1负责季度、年度《培训计划》的制定及监督实施；
2.2负责员工岗前基础技能培训；
2.3编制本公司员工任职要求；
2.4落实各部门提出培训申请；
2.5负责本单位培训活动的组织，组织对培训效果进行跟踪转化及评估；
2.6负责《员工培训档案》的管理。
第二章 商学院机构及培训体系搭建
一、商学院定位
1、商学院作为公司培训体系的管理机构与实施平台，整合内外部培训资源，建立商学院协同优势；
2、通过商学院的培训，确保满足公司战略发展对知识、能力或意识的需要，促进公司战略的实现；
3、传播精信文化价值观，增强企业凝聚力；
4、通过商学院的培训，促使员工更快提高自身能力，以满足岗位或集团发展的需要，同时也更好的实现员工自我提升的需要，确保个人绩效与组织绩效的提升，增强企业核心竞争力。
5、商学院培训中心为公司培训之管理机构，隶属于公司管理总监管理。
二、商学院架构
1、培训委员会：
1.1院长：由公司王董事长担任。
1.2主任：由公司管理总监孙婴担任。
1.3培训委员会组长：由公司人力资源主管担任；组员：由各子公司人力资源负责培训的人员担任；
1.4讲师团组长：从公司内部讲师队伍中选聘有能力者兼任。
1.5课程研发组组长：从内部选拔有能力、有意愿并经考核适任的人员兼任。
1.6课程开发研究员：从内部讲师中选拔有能力、有意愿并经考核适任的人员兼任。
1.7讲师：从公司内部选拔有能力、有意愿并经考核适任的人员兼任。
2、职责：
执行培训计划，组织和主导本企业各项培训活动的正常开展；培训和考核培训师的胜任能力与培训
效果；稽核受训学员训练目标达成状况；
2.1院长：确定商学院方向、批准商学院组织结构、预算、方案等。
2.2主任：商学院体系建设、课程规划，按权限批准任免、费用、方案等。
2.3培训管理组组长：建立商学院具体执行细则，并实施；组员：参与培训体系建设，负责培训实施及训后转化
2.4讲师团组长：评估讲师授课能力、采取各种有效手段培养讲师、完成各类培训计划。
2.5课程研发组组长：带领研发人员研讨公司出现的各种实际问题，并提出有效的培训解决措施。完成研发任务。
2.6课程开发研究员：在对各版块业务深入研究的基础上，根据战略发展对人员能力的需要，开发有针对性的专项内部课程。
2.7讲师：负责课程讲授、训后转化、在职辅导，并参与课程开发。
三、培训组织框架
为加强培训管理，确保培训有人抓，有人管，责任层层分解，确定如实施三级培训管理机制。
1、一级培训机构为公司级：
由公司人力资源负责安排的公司全体员工、子公司主任级及以上人员的培训，以及公司统一安排的业
务培训。责任人为公司人力资源主管；
2、二级培训机构为各子公司级：
指由子公司人力资源负责人安排分公司全体员工的培训。责任人为子公司人力资源负责任人。 负责人应将本级的培训需求、培训计划、培训计划的执行情况、考核情况及时与公司人力资源沟通。
3、三级培训机构为部门级：
指由各部门安排的部门全体员工培训，责任人为部门培训负责人
http://m.zhuodaoren.com/tuijian714224/
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