企业怎样管理篇(1):企业应如何文化建设“管理”起来
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近两年,中国企业对于文化建设已经不再陌生,而且,关于文化的认识,也已经不再简单地停留在员工生活、文体活动等内容上。许多企业已经提炼出了自己的核心价值观体系。但是,真正将企业文化的精神层落实在企业管理实践中的企业,依然是凤毛鳞角。究其原因,我发现,企业在进行文化建设的时候,往往缺少以下的内容: 1、缺乏文化建设的组织体系 在很多企业中,文化建设仅仅是企业老板或在某论坛听到别的企业大谈自己的企业文化,或是在某企业看到独特的文化宣传,于是忽然感到重要,并立即责成办公室或人力资源部主管开展自己的文化梳理与提炼。并没有一个明确的组织来承担文化建设的职责。考试大 于是,几个月过去了,虽然有了文化理念体系提出来,却没有了下文。过了一段时间,领导忽然发现没有什么起色,再督促一下。总之并没有人真正为这个工作负责任,更没有将文化建设的职责落实到业务经理的头上,使得这个工作一直在公司总体工作的边缘,无法转变为公司真正的行为准则。 2、缺乏文化建设的总体规划与详细的计划体系 很多企业的文化建设就像抽羊角风,心血来潮时大张旗鼓搞一阵,然后就将这个工作丢到一边去了。文化建设也要像战略管理一样进行有效的规划,并在规划的基础上不断按计划进行,使企业文化逐步深化到管理行为中。 3、缺乏文化建设的有效宣导手段与工具 文化建设很重要的手段就是宣传。但是宣传的方式是否有效也决定了宣传的效果。很多企业仅仅在公司的墙上贴上一大片标语,没有针对性地宣传这些理念与公司行为的关系。还有,就是企业的模范宣传工作往往只重视表彰个体,而没有引导性表彰行为。因此很多企业的员工知道当年的先进是哪些人,却不知道他们为什么受到表彰,也就无法学习他们的先进经验。文化建设是一个共享公司理念的过程,更深入的宣传体系非常重要。 4、缺乏文化建设与制度和流程的有效结合 有企业的文化管理人员告诉我,他们进行文化建设,近两避免与公司的管理相结合,仅仅组织出一些漂亮的词藻,画一些漂亮的宣传画就可以了。这样的文化建设是完全两张皮的。文化建设必须透过制度的建设,让公司的约束体系也符合价值观要求,才能将文化理念转变为公司的文化氛围。 5、缺乏文化建设对员工的落地指导 公司总体的文化理念如何具体指导各个岗位上的员工,是很多企业思考不清楚的事情。在咨询实践中,我们发现,企业的理念阐述系统很少跟企业特定的岗位要求相关。因此员工总是显得很茫然。我们的经验表明,让员工站在自己的岗位上思考核心理念体系并得出符合公司总体文化要求的自己的岗位价值观,才能够保持文化的落地性。 6、缺乏文化建设的目标控制与考核体系 任何管理体系都应该是闭环的。而没有管理执行的考核,也就没有了管理的闭环。文化建设的目标与考核是文化建设完整执行的有力控制手段。尤其在文化建设的初期,文化建设目标的考核就成为强势文化建设的一个重要工具。 企业文化并不是简单的文化运动,而是科学的管理体系。要将文化建设有效地“管理”起来,就需要一系列的管理手段和工具,并建立起一整套文化管理体系。
企业怎样管理篇(2):人力资源之如何管理好企业
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1、管理好一个企业.最基本的要做到的,R I C E R: Resource 资源 I: Idea 创新的头脑 C: Contact 人脉和渠道 E: Expert 某行业的专家 以上4项,必须全部同时做到,才是管理好一个企业的前提。 2、做到3心:诚心,信心,耐心 一个企业的成功与否,取决于老板的人格魅力, 老板是被学习的榜样,不是被赞扬的对象。他的积极的品格,是企业的动力。 3、有效领导的十个关键要素 1 、意识 2、 一致性(员工同老板之间的目标的一致) 3、 同情心 4、 人际关系 5、 沟通 6、 文化 7、 勇气—承担风险的勇气,面临现实的勇气.道德上的勇气 8、 自信 9、 创新 10、 辅导风格(如何培养员工) 4、 从管理角度分析 第一, 在组织的所有层面,从最高层开始,树立以人才为本的理念。 第二, 提出有力的价值导向,与员工的梦想相协调。 第三, 承认并奖励员工的工作。 第四, 惬意的工作 第五, 合理的薪酬。 第六, 充分开发每个员工的潜力,为人才腾出成长的空间。 第七, 留住高绩效人才。 5、 从人力资源角度分析 人力成本不仅仅是工资这么简单!正常的人力成本,应该包括员工的正常上班时间,充足的休息与放松,调整,以及必要的保险金和员工福利。工人的创造性和创造能力是不容轻视的,尽管你有一大批的科技人员,或是有一帮精英智囊,但是他们都比不上哪怕只是一个基层工作人员的一项作经验,一个适用的意见。科技人员和管理人员的一个最大的缺陷就是他们的知识以及经验的过时性。 听话的不一定是好员工,同样勤劳的也不一定是好员工。企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误: 1、 需要有更好的成果,但却去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人; 2、 要求工作的品质,但却设下不合理的完工期限; 3、 希望对问题有治本的答案,但却奖励治标的方法; 4、 光谈对公司的忠诚感,但却不提供工作保障,而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工; 5、 需要事情简化,但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人; 6、 要求和谐的工作环境,但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人; 7、 需要有创意的人,但却责罚那些敢于特立独行的人; 8、 光说要节俭,但却以最大的预算增幅,来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员; 9、 要求团队合作,但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人; 10、需要创新,但却处罚未能成功的创意,而且奖励墨守成规的行为。 说到管理,就不能不谈及人。人不同于物,它是有着独立思想和行为意思的生命体。并且,在社会生活中到处都渗透着人这一关键因素及钮带。 1.忠诚。 在生活、情感和职业生涯中,我们不能没有忠诚。但是,也不是说无限的忠诚。作为一个企业的管理者,你想一想,一个人如果不爱父母、不关心妻子,那么他能对你忠心吗?他现在的无限忠诚的样子,究竟为了什么?别以为这是什么好事,古人说:己所不欲,不施于人。换过是你,你觉得正常吗? 2.责全求备。 我们的企业在招收员工时,往往希望有千里马的加盟。而实际上,招到的杰出人才聊聊无几。其实,完全没有这个必要。建议我们的企业家都问一问自己这个问题,你的岗位是不是需要大圣人才能胜任。换句话说,就算是有了一个绝顶的大圣人,而你没有能力为其提供发挥的舞台和空间。那样,大圣人就会离你而去;要进入公司的人才就会想,这个公司有人才而不用。其实,每件事物都有自身的长处和短处。我们用水果刀削水果,用斧头劈柴。让他们各尽其材,物尽其用。 3.危机。 就企业的发展过程中来说,危机是不可避免的。只是,有的危机你安然渡过了,有的危机你没有能渡过。积极为突发的危机,积累解决的实力及力量。 4.完美。 人都是喜欢听好听的话的。可是,
企业怎样管理篇(3):软件企业如何面对项目管理
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如果用两个字概括当前社会的特点,那就是“变化”,而这种变化在信息产业中体现得尤为突出,技术创新速度越来越快,用户需求与市场不断变化,人员流动也大大加快。在这种环境下,企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加,也给管理带来了很多问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业,管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业,尤其是那些以应用开发与系统集成为主的软件企业,是行之有效的管理方法。问题多多项目管理虽然没有非常高深的理论,但要真正实施起来,也绝非易事。一个典型的项目基本可以划分为启动、计划、控制、执行、收尾五个过程。而软件企业实施项目管理的挑战,可以说是贯穿于项目的整个生命周期。启动过程面临的第一个挑战是“项目目标含糊,充满冲突”。项目的利益相关者,如项目发起人、成果使用者、负责单位等之间对需求理解不一致,对项目的目标设定不一致。启动过程面临的第二个挑战是“交流语言不规范,缺乏沟通技巧和工具”。以上两方面的挑战导致了在项目启动过程中,很难使项目目标被清晰定义及一致理解。管理学上经常提到的“信息漏斗”,就是指这样一个非常重要的问题。除此之外,对项目目标一致性重视程度不够,也是项目启动过程中普遍存在的一个问题。很多项目管理者低估了达成项目目标一致性的难度,在这方面投入的精力不够,往往简单地认为已经达到一致。因此,很多项目其实是在目标没有定义清楚的情况下匆忙启动的。项目计划过程面临的最大挑战就是计划的准确性差。产生这个问题的原因是多方面的。首先,是信息不充分。很多项目经理在制定计划,尤其是制定一个新的项目计划时没有认真地去挖掘项目信息,没有花足够的精力去与客户进行深入交流。由于没有真正使项目目标达到一致,因此项目人员获取的信息往往是互相冲突的,是“垃圾信息”,对制定计划没有有效的帮助。第二,缺乏科学的估算方法。第三,对计划工具的抵制。第四,缺乏对数据的统计积累。这也是一个非常具有挑战性的方面,也是我们在企业发展中应注重加强的方面。项目实施过程面临的挑战是由于计划不准确、关键路径不能锁定,从而导致里程碑目标不能保证项目目标,项目实施的时间压力增大;导致资源调动配置不合理,成本上升。在时间和成本的双重压力下,公司的质量管理很容易流于形式。而在项目控制过程中,由于受项目时间和资源的限制,项目管理者必须能够准确及时地了解各方面的变化,以及由此带来的连锁反应,并做出相应的系统调整。然而,在没有有效数据积累和信息不充分的情况下,这方面的难度很大。由于从项目启动,到项目控制都存在着很大的挑战,因此在项目收尾过程中关于时间、质量、成本和项目范围的冲突在这个过程中集中爆发出来。这些冲突主要表现在三个方面:一是客户与项目团队之间,项目团队可能认为已经完成了预定任务,达到了客户需求,而客户并不这样认为;二是项目团队与公司之间,项目团队可能认为自己已经付出了艰苦的努力,已经尽到了责任,然而公司却因为项目成本上升和客户满意度不高并没有获得利润;三是项目成员之间,由于缺乏科学合理的评价体系,项目完成后的成绩属于谁、责任属于谁的问题往往造成团队成员之间的互相不理解。更重要的是软件企业中往往没有把项目经验与教训转化为知识的意识与机制。在一个项目中出现的问题,经常会在以后的项目中重复出现。这也是为什么很多软件企业在发展到一定阶段,停滞不前“陷入泥潭”的重要原因之一。应对有规根据近年来中创在项目管理方面的实践,我们提出了“加强策划、加强计划,变化管理、知识管理”四句话,这些是针对项目管理不同阶段提出的需要特别强调的问题,希望通过强调这些问题来规避风险,管理变化。加强策划的目的包括:明晰项目的价值、定义项目目标、使项目目标被一致理解。其中,最重要的一条就是项目目标被一致理解。加强策划的方法,第一条就是“发现真正的客户”;第二,要分清客户需求与项目成果特性之间的关系。第三,要充分发挥行业专家的作用。在项目实施过程中,要调动的往往不仅是公司内部的资源;第四,要深入沟通;最后,项目策划过程中要强调的是“公司知识的注入”,就是要把公司过去的项目成果、知识等充分应用,不要什么东西都从头重来。为了加强计划的有效性,我们在公司内部十分强调科学方法与工具的使用,并专门开发了数字神经系统。“数字神经”这个名字是从微软借用来的。最初听到这个词时,还以为只是一种理念的炒作,但深入思考之后才发现“神经”这个词用得的确非常好,好在它表示出来两方面的含义:一是数字只有联结起来才有用,孤立的数字是没有太多价值的;二是表示出了“快速反应”的意思,在当今这个高速变化的社会,能否快速应变是至关重要的。这个系统的完成对于公司很多决策和资源的再调度、再分配起到了很大的帮助。在计划制定过程中
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