企业发展的四个阶段

2018-08-05 电脑网络 阅读:

一:[企业发展的四个阶段]企业成长各阶段的人力资源战略


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「案例」  A公司是一家快速成长的电子企业,其人力资源部经理一直被人才不足所困扰;B公司是一家成立不久的软件企业,其总经理从长远发展考虑招聘了相当数量的高层次人才,但财务报告显示,公司总成本中人员工资支出明显偏高以至资金周转不灵。两家处于不同发展阶段的企业同样面临人力资源管理的困境。  「分析」  A、B两公司面临人力资源管理困境的根源在于没能妥善解决企业成长阶段与人力资源战略的关系。企业发展一般可以分为初始期、成长期、成熟期、衰退期(复苏期)等四个阶段,人力资源战略应该根据不同发展阶段的资源和企业战略而定。对A公司来说,在其步入快速发展的快车道之前,就应进行人才招聘、培训和擢升为将来的快速发展储备人才; B公司则恰恰不该追求人才的高消费,而应更多地依靠已有骨干人员和“外脑”度过危险的襁褓期。   成长阶段 初始期 成长期 成熟期 衰退期 (复苏期) 主 要 问 题 市场定位和 产品开发 组织结构脆弱、人才短缺 沟通不畅、官僚主义、行动迟缓 管理不善或缺乏新的增长点 人力资源战略的核 心 发挥创始人的创造力和影响力 完善组织结构 高效的人才产出机制、 经理人的激励、组织的灵活性 人才转型 具 体 措 施 A、创始人不断学习和提高 B、利用外部智力资源 A、建立良好的组织体系 B、骨干人员的激励 C、人才的引进、培训和晋升 D、管理层的顺利过渡 A、建立高效的经营者薪酬体系 B、学习型组织 C、加强内部交流和沟通 D、员工发展激励 A、裁员、 B、新领域人才的招聘和培训
表:企业不同成长阶段的人力资源战略
  一、初始期。  企业诞生于市场需求。如果企业创始人瞄准了市场需求并开发出适当的产品和服务来满足它,企业很可能就会成长和发展。在创立之初,企业可支配的资金、人员等内部资源非常有限,应充分利用现有内部资源和外部资源加速资本积累过程,比如可以聘请研究所、高等院校的技术专家进行技术指导。这一阶段,企业的成长主要依赖于创始人的创造性思想,普通员工的重要性表现的不很突出,因此要求创始人既要投入大量的时间和精力,又要不断地进行学习以提高自身的管理能力。人员招聘应根据市场发展而定,并尽量招聘有一定工作经验的员工以减少公司的培训成本,员工主要靠师傅带徒弟式的“干中学”来满足岗位对知识技能的要求。  二、成长期。  在企业的快速成长期,市场、产品已不成为发展的瓶颈,此时企业面对的是人才短缺和组织结构脆弱的困扰。一方面市场的急剧扩张带来对人才的需求“饥渴”;另一方面企业创始人或经理被过多琐碎的行政性事务缠身,经理与员工的交流减少、影响力减弱,其个人管理风格对企业已不像以前那么重要,企业的运作急需制度化和规范化。在这一阶段,公司可以考虑聘请专业咨询公司进行组织结构设计和人力资源管理体系的建立,通过“外脑”把先进的管理模式与公司的具体情况紧密结合起来,顺利度过成长期的阵痛。建立健全组织结构和人力资源管理体系应未雨绸缪、及早动手。具体而言:  1、公司组织规模的急剧膨胀带来领导人影响力下降,同时新的管理制度和管理模式尚未建立起来,共同的企业文化和价值观也尚未形成,因此组织的脆弱性是不可避免的。A公司在短短几年间形成近万人的营销队伍,但总部却感到营销政策贯彻不力、回款率低,对营销分公司缺乏有效控制。因此当务之急是建立良好的组织体系,公司领导层在一只眼盯着市场的同时,另一只眼盯着组织机构的发展和建设,通过组织结构和管理体系的完善,有效的管理急剧扩大的职工队伍。  2、根据木桶原理,木桶的盛水量取决于最短的那块木板,在快速发展初期,由于尚未建立良好的人才产出机制,员工素质参差不起,优秀人才短缺,因此企业的顺利成长还取决于发现、留住关键人才和调动他们的积极性。A公司就曾因高层管理人员的“出走”一度陷入经营困境。针对关键人才可以采取如下措施:(1)对关键人才放权,给他们提供充分发挥自己能力的空间以得到自我实现的满足;(2)提供优厚的待遇和良好的工作环境;(3)实行员工持股计划,把关键人才的利益于企业的长期发展捆绑在一起;(4)领导层应加强与关键人才的交流,对公司价值观和理想形成共识。  3、实行人才培养战略,建立人才产出机制。一方面组织规模扩大和规范化需要增加新的机构和人员,同时巨大的市场增长迫切需要大量的生产、技术以及市场人员。因此人员招聘、培养成为人力资源管理部门最重要的任务,即使如此人员也常常不能满足市场带动的需求,企业处于对人才的“饥渴”状态。因此在快速发展的成长期,必须进行战略性人才储备,通过招聘、培训、“干中学”、内部晋升等方式有预见性的大量招聘培养

二:[企业发展的四个阶段]2017年经济师考试试题及答案:初级工商管理(章节习题2)


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  一、单项选择题
  1、企业对工作方式、装备、工艺流程等所进行的变革活动,属于( )。
  A、文化变革
  B、技术变革
  C、战略与结构变革
  D、产品与服务变革
  2、企业演变的基本动因是( )。
  A、社会发展
  B、市场需求
  C、企业变革
  D、技术因素
  3、企业组织设计的主要依据不包括( )。
  A、企业战略
  B、企业环境
  C、企业技术
  D、企业文化
  4、事业部制是一种( )的组织形式。
  A、集权制
  B、分权制
  C、集权与分权相结合
  D、混合制
  5、按( )划分部门是大多数企业普遍采用的一种部门化方法。
  A、职能
  B、产品
  C、区域
  D、市场
  6、按( )划分部门的缺点是容易产生部门主义或本位主义,会给部门之间的相互协调带来困难。
  A、产品
  B、市场
  C、职能
  D、区域
  7、( )划分方法的最主要依据是不同的文化环境决定了人们不同的价道观。
  A、市场部门化
  B、产品部门化
  C、职能部门化
  D、区域部门化
  8、企业( )是将整个管理系统分解成若干个相互依存的基本管理单位。
  A、职能化
  B、系统化
  C、管理化
  D、部门化
  9、( )适合于产品单一、供销渠道稳定、工艺过程简单、规模较小的企业。
  A、直线制
  B、职能制
  C、直线职能制
  D、矩阵制
  10、以完整的最终产品为对象的专业化是( )。
  A、部门专业化
  B、产品专业化
  C、工艺专业化
  D、零部件专业化
  二、多项选择题
  1、管理层次与管理幅度的关系决定了组织具有的组织结构形态是( )。 A、扁平结构形态
  B、平行结构形态
  C、垂直结构形态
  D、锥形结构形态
  E、圆形结构形态
  2、20世纪80年代以来,世界范围的分工和专业化的发展呈现出的新特点是( )。 A、纵向分工成为国际分工的主要形式
  B、分工和专业化扩展到国际范围
  C、出现了新型的专业化形式
  D、出现了新型的“灵捷制造方式”
  E、协作的重要性空前提高了
  3、按照企业生命周期理论,企业在发展过程中都会表现出的阶段包括( )。 A、创业阶段
  B、集体化阶段
  C、规范化阶段
  D、精细阶段
  E、衰退阶段
  4、与传统企业相比,虚拟企业具有的特征包括( )。 A、与上下游企业建立战略联盟关系
  B、具有高效的信息管理系统
  C、注重研究开发能力的构建
  D、组织结构形式简化
  E、产品趋向数字化
  5、矩阵制的缺点是( )。 A、容易造成管理部门增多、机构膨胀
  B、在领导指挥上难免发生矛盾
  C、当工作发生差错时,不易分清责任
  D、横向联系差
  E、容易产生临时观念
  6、一般而言,组织的集权或分权程度,是根据( )来确定。 A、决策的频度
  B、决策的幅度
  C、决策的重要性
  D、管理的幅度
  E、对决策的控制程度
  7、影响企业成功变革的因素包括( )。 A、企业战略
  B、企业成长
  C、社会发展
  D、技术创新
  E、道德文化
  8、现代企业部门划分的主要方法包括( )。 A、职能部门化
  B、产品部门化
  C、服务部门化
  D、混合部门化
  E、区域部门化
  9、直线制的优点是( )。 A、结构简单
  B、提高了管理的专业化程度
  C、指挥与命令统一
  D、联系简捷
  E、发挥了各职能部门和人员的专家作用
  10、锥形结构形态的特点为( )。 A、管理幅度大
  B、管理幅度小
  C、管理层次多
  D、管理层次少
  E、呈金字塔形态
  一、单项选择题
  1、 【正确答案】 B
  【答案解析】 本题考查企业变革的战略类型。技术方面的变革涉及产品或服务的生产技术,包括工作方式、装备、工艺流程等。
  2、   【正确答案】 D
  【答案解析】 本题考查影响企业成功变革的因素。技术因素是企业演变的基本动因。
  3、   【正确答案】 D
  【答案解析】 本题考查企业组织设计的主要依据。企业组织设计的主要依据有企业战略、企业环境、企业技术、企业发展阶段。
  4、   【正确答案】 B
  【答案解析】 本题考查事业部制的特点。事业部制是一种分权制的组织形式,实行相对的独立经营,单独核算,自负盈亏。参见教材P36。
  5、   【正确答案】 A
  【答案解析】 本题考查部门划分的主要方法。按工作职能划分部门是大多数企业普遍采用的一种部门化方法。
  6、   【正确答案】 C
  【答案解析】 本题考查部门划分的方法。按职能划分部门的缺点是容易产生部门主义或本位主义,会给部门之间的相互协调带来困难。
  7、   【正确答案】 D
  【答案解析】 本题考查区域部门化的相关内容。区域部门化是指按照地理范围来划分管理部门。此种划分方法的最主要依据是不同的文化环境决定了人们不同的价道观。
  8、   【正确答案】 D
  【答案解析】 本题考查企业部门化的基本含义。企业部门化是将整个管理系统分解成若干个相互依存的基本管理单位。参见教材P30。
  9、   【正确答案】 A
  【答案解析】 本题考查直线制的相关内容。直线制适合于那些产品单一、供销渠道稳定、工艺过程简单、规模较小的企业。
  10、   【正确答案】 B
  【答案解析】 本题考查产品专业化的概念。产品专业化即以完整的最终产品为对象的专业。
  二、多项选择题
  1、   【正确答案】 AD
  【答案解析】 本题考查组织具有的结构形态。管理层次与管理幅度的反比关系决定了组织具有两种基本的组织结构形态,即扁平结构形态和锥形结构形态。
  2、   【正确答案】 BCDE
  【答案解析】 本题考查世界范围的分工和专业化的发展特点。20世纪80年代以来,世界范围的分工和专业化的发展又呈现出新的特点:①分工和专业化扩展到国际范围,在以零部件和工艺专业化为主要内容的产业内,横向分工成为国际分工的主要形式;②出现了新型的专业化形式,即企业业务或职能的专业化,“业务外包”正在成为新的分工潮流;③在制造业高级化的过程中,以机器为核心的“机械专业化”正在被以人为核心的“灵活专业化”所取代,出现了新型的“灵捷制造方式”;④在分工深化的同时,协作的重要性空前提高了,建立在精密分工基础上的紧密协作将成为未来发展的新潮流。参见教材P26。
  3、   【正确答案】 ABCD
  【答案解析】 本题考查企业生命周期的相关内容。关于企业生命周期的研究表明,企业在其发展中都会表现出四个阶段性的不同特征,这些阶段包括创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细阶段。
  4、   【正确答案】 ABCE
  【答案解析】 本题考查虚拟企业的特征。与传统企业相比较,虚拟企业具有如下基本特征:具有高效的信息管理系统;与上下游企业建立战略联盟关系;注重研究开发能力的构建;产品趋向数字化。参见教材P39。
  5、   【正确答案】 BCE
  【答案解析】 本题考查矩阵制的缺点。矩阵制的缺点是:由于在管理关系上的双重性,难免在领导指挥上发生矛盾;当工作发生差错时,也不易分清责任;由于组织中的成员不是固定的,因而容易产生临时观念,对工作有一定影响。参见教材P36。
  6、   【正确答案】 ABCE
  【答案解析】 本题考查集权与分权的相关内容。一般而言,组织的集权或分权程度,总是根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定,具体包括决策的频度、决策的幅度、决策的重要性以及对决策的控制程度。参见教材P28。
  7、   【正确答案】 ABCD
  【答案解析】 本题考查影响企业成功变革的因素。影响企业成功变革的因素包括:企业战略、企业成长、社会发展、技术创新、企业文化。
  8、   【正确答案】 ABE
  【答案解析】 本题考查现代企业部门划分的主要方法。现代企业部门划分的主要方法包括:职能部门化、产品部门化、区域部门化。
  9、   【正确答案】 ACD
  【答案解析】 本题考查直线制的相关内容。直线制的优点是:结构简单,权责分明,指挥与命令统一,联系简捷,决策迅速,用人较少,费用较低,工作效率较高。参见教材P34。
  10、   【正确答案】 BCE
  【答案解析】 本题考查管理幅度和管理层次的关系。锥形结构是指管理幅度较小,管理层次较多,呈金字塔状的组织结构形态。

三:[企业发展的四个阶段]企业战略论文:基于R&D联盟运行阶段的稳定性分析与缓解机制


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 摘要:在经济全球化和知识经济的背景下,随着国际产业分工的发展,企业的研发环节越来越体现出专业化、市场化的发展趋势。企业为了适应技术创新快速发展的要求,在不确定的市场环境下,纷纷建立研发联盟。文章首先研究了R&D联盟价值创造的特点,描绘出联盟稳定性随联盟发展的变化曲线。接着将R&D联盟划分为探索、振荡、融合和调节四个阶段,并对联盟不同发展阶段的稳定性影响因素和缓解机制问题进行探讨。  关键词:R&D联盟;运行阶段;稳定性;缓解机制  随着经济科技的发展与全球产业分工的深化,企业的研发环节越来越体现出专业化、市场化和外包化的发展趋势。市场竞争的日趋激烈和在极具不确定性的经营环境下,中小企业无法单独承担研发的高成本与高风险,单个大型企业也不再可能垄断先进技术和强制推行行业技术标准。因此建立R&D联盟不仅适合于中小企业也更广泛被应用于大型企业之间。然而与其它联盟类型不同的,R&D联盟以技术开发知识、技能的学习与创造为重点,其价值创造方式具有长期性、滞后性和隐性化的发展特点,因此R&D联盟的发展更具不确定性,联盟效益具有模糊性和难以测量性,合作关系的发展更具不稳定性,而在R&D联盟的发展中如何识别到这种不确定性和保持联盟的稳定性非常必要。   尽管已有学者对联盟稳定性的理论依据与缓解机制方面作了大量的研究,但是在某些方面还存在着不足,其中李垣等指出主要是研究思维的线性化和静态化。虽然Gulati指出联盟在很大程度上是一个联盟各方相互作用的动态过程,联盟也存在生命周期,Boddy将联盟过程划分为初创、建成、成熟和衰退四个阶段,Robert等人建立了包括预期、评价、协作、投资、标准建立和决策等七个阶段的联盟周期模型,Ring等从联盟中的活动入手将联盟过程划分为谈判、承诺和实施三个阶段,但是在联盟发展的各个阶段中,影响联盟稳定性的因素有那些,以及应采取怎样的缓解机制问题没有受到足够的关注。本文首先分析了R&D联盟价值创造的特点,据此将联盟发展分为探索、振荡、融合和调整四个阶段,并对各个发展阶段稳定性影响因素和缓解机制问题进行了探讨。      一、 R&D联盟价值创造特点分析      R&D联盟价值创造方式与规模型战略联盟获得低成本优势不同,R&D联盟是一种知识型联盟或技术创新联盟,其价值创造方式体现为研发资源的综合利用,发挥资源间的协同效应和知识资源的学习内化等更为重要。因此衡量其合作成功的指标也有别于规模型战略联盟的销售额、市场占有率的高低,而是技术创新频率与成功率、技术开发周期、新技术的市场竞争能力与技术的全球领先性,以及更多的隐性化指标。   R&D联盟以技术创新为主要内容,以知识、技能的开发、创造与利用为主要目标,而技术创新的成功不仅需要大量的技术信息,更需要丰富的市场信息。因此R&D联盟的成功不仅需要联盟企业之间研发战略目标、联盟组织与控制方式、联盟研发内容与范围上的一致,更需要基层研发人员之间频繁的正式与非正式信息交流与沟通,Amalya·L·olive指出当联盟研发人员之间信息交流和共享活动与组织的正式规章制度发生冲突的时候,人们更加倾向于打破这种正式的规则,从而建立一些有利于信息交流的隐性原则。为了使研发联盟更有效的运行,也需要联盟企业内技术开发、生产、销售与营销等部门之间信息的交流与共享。因此研发联盟价值创造不仅需要联盟企业之间信息资源的综合利用,也需要企业内各个部门之间信息资源的综合利用。   R&D联盟的创新成果多以技术发明与创新专利、科技论文等形式体现,这些新技术从创意产生、生产研制以及投放市场产生经济效益需要经过较长的一段时间,并且这些技术专利的成熟度和现实生产制造的可行性、将能产生多大的经济效益等方面存在很大的不确定性,只有经过市场长时间的检验才能体现出来。因此研发联盟价值创造与联盟演化发展进程之间存在着明显的不同步或经济效益滞后的现象。   虽然研发联盟在降低研发成本、分散研发风险和提高研发成功率等方面具有明显的优势,但是有学者指出,大部分的联盟收益都将以隐性的知识信息存在,诸如学习能力、知识吸收能力、技术开发经验、技术变革适应能力与研发流程的改造以及联盟经营管理经验、能力的提高与增强、合作态度的改善方面,研发联盟更是如此,这些方面的收益难以用简单的一些短期量化指标如销售量的提高、市场份额的扩大或利润率的提高等来衡量,这样既不科学也不合理。因此R&D联盟价值创造的方式更具有隐蔽性和难以测量性。      二、 R&D联盟稳定性发展曲线与阶段划分         由于研发联盟以技术开发知识、技能与经验的学习与创造为重点,其合作内容具有隐性化、模糊性等特点,其价

企业发展的四个阶段

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