管理的核心篇(一):人力资源管理的核心是什么？
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【导语】管是哪个行业内的企业，我们均需要针对其核心人才设计出一套行之有效的“选育用留”的方法体系。
一、企业人力资源管理核心命题是定位核心人才
对于不同行业的人力资源管理而言，其核心命题是如何定位自己企业的核心人才，并对应其设计出一套行之有效的激励、培养和发展的机制和制度，以确保企业的业务发展与其人力资源供给状况和人力资源管理水平保持一个良性的发展势头。
对于制造行业而言，其核心人才是研发人员和营销人员，研制出一个好的产品，并将其卖出去，对于制造企业是至关重要的，决定了企业能否做大做强。故而在制造行业内，研发人才和营销人才的争夺战一直是火热进行，如何保留和激励研发人才和营销人才也是制造行业内企业管理者需要高度重视的问题。
对于服务行业而言，其核心人才是市场开发人员和客户服务人员，如何让客户找到你，如何让客户感觉“物超所值”，市场人员和客服人员显得尤为重要。虽然说现在许多服务行业内的企业将市场开发职能“泛高层化”，即所有的高层兼任着市场开发的职能，但专职市场开发人员仍然不可或缺，因为市场开发策略和步骤，还是需要市场开发人员统筹策划和设计。
对于IT行业而言，其核心人才是架构设计人员和程序开发人员，他们是整个企业存在和发展的价值所在，如何激励和保留这部分人员是所有IT企业最头疼的事情，他们大多数是“宅男”，不顾及生活琐事，更顾及自己的专业能力，给他们营造一种更舒适的环境，更放松的工作氛围，可以激发他们的工作激情和工作效率，所以我们就看到了许多IT公司员工可以带着小狗来上班、下楼可以直接坐滑道、提出更具挑战性的研发任务等等。
对于贸易行业而言，其核心人才是营销人才和采购人才，一个负责“卖”，一个负责“买”，一个负责创造利润，一个负责降低成本，只有这样，贸易企业才能不断发展壮大自己。随着互联网技术的发展，尤其是移动互联网的发展，贸易行业已经发生了巨大的改变，如何借助互联网技术手段提高营销效率和降低采购成本，是一个摆在贸易企业面前的问题，这里势必要需要贸易企业的营销人才和采购人才不断突破思路、借船出海。
不管是哪个行业内的企业，我们均需要针对其核心人才设计出一套行之有效的“选育用留”的方法体系。
在“选”的方面，需要我们建立针对核心人才的任职资格标准体系，从知识、技能、素养和文化价值观等几个角度来筛选优秀的核心人才，以保证选择进来的就是“好苗子”。今年，我们就在山西和天津帮两家服务行业内的客户做了任职资格标准体系设计的工作，帮助他们有效识别核心人才。
在“用”的方面，需要企业经营者在激励手段上多想办法，一方面推出长期激励，如股权、期权激励等手段，让核心人才与企业结成利益共同体，绑到一个战船上，为了一个共同事业目标共同奋斗。另一方面，公司给这些人才更多的施展才华的舞台和发展空间，只要有能力，从来不封顶。
在“育”的方面，需要企业设计出针对核心人才的培养发展体系，要不断给他们“充电”，不断更新知识和提升能力，要把他们看做“资本”而不是“资源”，要舍得给他们智力投资，只有更大投资才能确保更大收益。有些企业热衷为给自己的核心人才报一个EMBA班，认为一个班就解决能力培养的问题了，事实上一个人才的能力提升是一个系统持续提升工程，不应该是一个班就可以一劳永逸的。
在“留”的方面，现在许多企业针对核心人才也想出来各种可以想出来的方法来留住人才，如我遇到一家贵州的企业，为了吸引并保留来自北京、上海等一线城市的人才，他们不仅仅给出高薪，还给这些人才提供高档公寓、专车、家属工作、孩子上学、老人照顾等方面的举措，真正让企业迫切需要的人才没有任何“后顾之忧”，比起他在大城市的工作环境和生活品质方面，都有足够大的改善，这些人才何乐而不为呢。
人力资源管理工作并不是独立与业务活动之外的，而是与业务活动相伴而生的，是业务活动的合作伙伴。
当前，中国企业面临越来越激烈的市场竞争，不确定性和复杂性程度越来越高，这都促使企业人力资源部门工作职能发生转变——由以事务管理为中心向支持组织战略转变，战略伙伴的角色日渐突出。
一般而言，人力资源管理业务伙伴应在企业中应扮演好以下四种角色。
第一种是战略伙伴。战略伙伴这一角色是人力资源管理业务伙伴的终极目标。作为战略伙伴，人力资源管理者担负的任务有很多，如洞察组织经营环境的变化，并据此对人力资源战略进行及时调整；通过对企业人力资源的选拔和培训等实践，培养企业未来的领导者；根据企业的发展战略分析人力资源管理效能，确定不同阶段衡量人力资源管理效能的关键指标；设计适应企业新的业务需要的人员配备战略，以及促进人力资源效能提高的组织架构；从员工的角度出发，分析公司内部人才发展的需求，并依据组织战略确定各种需要的优先顺序，为优化激励效果提供依据等。战略伙伴这一角色的特殊性，不仅要求人力资源管理者能够管理企业已有的人力资本，还要求人力资源管理者能够有效地预测以及管理未来的企业智库，不断培育与梳理企业内部的沟通渠道，使企业获得持久发展的新鲜血液。
第二种是运营经理。运营经理一职是所有人力资源管理业务伙伴都期望能够扮演好的角色，也是每个实行业务伙伴制的企业期望实现的目标。运营经理这一角色，对人力资源管理者提出了诸多要求，如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作步调保持一致。
第三种是紧急事件处理者。紧急事件处理者是当前众多本土企业人力资源管理者日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火队员”这一雅号。“救火队员”的角色，要求人力资源管理者能够及时应对各种紧急事件并处理各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案。然而，紧急事件处理者经常疲于奔走在各种繁琐的事件之中，人力资源管理效率并不高。
第四种是员工仲裁者。与紧急事件处理者一样，扮演员工仲裁者也是当前众多本土企业人力资源管理者的常态。扮演这个角色，意味着人力资源管理者能够调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾，然而这些矛盾很难通过人力资源部的一己之力得以解决，因此许多人力资源管理者往往感叹左右为难、受尽指责。
研究表明，作为成功的人力资源管理业务伙伴，其角色特点主要可以归纳为：善于用业务语言描述人力资源管理问题、善于结合人力资源管理专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等。
人力资源管理者之所以能够成为成功的战略伙伴，主要依赖于个人因素、岗位设计以及人力资源管理组织架构和预算。事实上，前两项所占的影响比重最大，而个人因素的比重在三者中最高，其中人力资源管理者的胜任能力起到了最为关键的作用，然后才是经验、动机和受教育程度等。
人力资源管理业务伙伴的每一种角色都需要相应的能力素质，并可以借助有针对性的策略提高相应的能力。
正如著名人力资源管理学者戴维·尤里奇提出的人力资源管理价值新主张：“价值由接受者决定。”他指出，人力资源部门需要清楚地确定业务部门将从人力资源管理者的服务中接受到什么。除非业务部门认为人力资源管理者的服务为他们创造了价值，否则人力资源管理者的工作就毫无意义。因此，人力资源管理者的工作应当从理解业务和业务需求开始。由此可见，提升商业意识，从业务部门需求的角度出发思考问题，是专业人力资源管理者面临的一个重要挑战。
管理的核心篇(二):企业管理的五大核心
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【导语】要把企业做大和做强，必须不断提升企业的内在素质，形成企业管理的五大核心能力，才能在成长的道路上走的四平八稳。一起来看看整理的企业管理的五大核心，看看你你缺的是什么吧？
文化管理
文化是一致的价值观念和行为准则
决定企业的内部凝聚力和外部感染力
共同的企业文化和理念
是打造优秀团队的坚实向心力
流程管理
提高企业效率的关键是流程
实现流程管理
需要改变传统管理的一些习惯
首先，必须打破职能区隔习惯
其次，强调全过程的协调及目标化
制度管理
从员工来看
制度管理就是一只无形的手
约束他们的行为
从管理者的角度
必须在执行规范管理制度下
充分发挥员工主观能动性
组织管理
实现组织管理需要两个条件：
专业化与分权。
这就需要做到：
指挥统一
一个人只能够有一个直接上司
管理幅度
有效的管理幅度是6-10个人
分工合作
依权责和专业来进行横向与纵向分工
部门管理
把分工相同的员工集中管理协调
计划管理
计划管理由三个关键元素构成
目标、资源和两者的匹配关系
目标为基点
资源为对象
目标与资源匹配为结果
管理的核心篇(三):管理的核心——知识管理
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一、知识管理的基本理论
在OECD发表的《1996年科学、技术和产业展望》报告中指出，知识经济是以知识（智力）资源的占有、配置、生产和使用（消费）为最重要因素的经济，并归纳了知识经济的一些主要特征：
（1） 科学和技术的研究与开发日益成为知识经济的重要基础；
（2） 信息和通讯技术在知识经济的发展过程中处于中心地位；
（3） 服务业在知识经济中扮演了主要角色；
（4） 人力的素质和技能成为知识经济实现的先决条件；
如果一个组织能够被称为知识组织，那么它所具有的基本特征应该包括：
（1） 从投入要素角度来说，知识成为知识组织的最重要的核心资源；
（2） 从产出角度来说，知识或智力资本成为组织创造价值的核心资产；
（3） 从组织管理的角度来说，对知识的管理成为管理的焦点。
在知识组织中，知识和智力资本已经成为对于组织如此重要的要素，此时如果一个组织不对知识进行管理，可以说它就没有对经营给予重视。知识管理就是组织的管理者通过对组织所拥有的知识和组织外部知识的管理和利用，以达到提高组织创造价值的能力这一目的的一种手段和过程。
从组织知识到智力资本，其关键的差别在于知识是否成为组织运作的资本，是否在组织的价值创造中发挥了作用。所以当我们谈论知识在组织中的重要作用时，实质上是指智力资本，它与货币资本、劳动力资本一起，成为知识经济时代的重要生产要素。
知识可以分为两大类，外显知识和内隐知识。外显知识具有公共产品的性质，很容易被仿制，而内隐知识则是难以模仿的，是知识管理的关键。其中外显知识通常具有一定的表现形式，如业务规则、工作流程、软件、文档等，所以具有相当的稳定性和可重复性，因而管理成本相对较低，而内隐知识的主要载体是人，一些经验、判断都是来自于人的主观思维，具有相当的不确定性，而且难以模仿，这类内隐知识在企业的决策、管理过程中具有比较关键的作用，因而管理难度较大，管理成本也比较高。
要做好知识管理，就必须在组织中建立起相应的知识管理体系，它应实现的主要功能包括：
（1） 公司能够清楚地了解它已有什么样的知识和需要什么样的知识；
（2） 组织和知识一定要能够即使传递给那些日常工作中需要他们的人；
（3） 组织知识一定要使那些需要它们的人能够获取；
（4） 不断产生新的知识，并要使整个组织的人能够获取它们；
（5） 对可靠的、有生命力的知识的引入进行控制；
（6） 对组织知识进行定期的检测和合法化；
（7） 通过企业文化的建立和激励措施使知识管理更容易进行。
为了使知识管理体系在组织中良好地发挥出作用，还需要关注知识管理的组织结构问题。传统的官僚层级制组织结构的基本特点是其自上而下的控制体系，实行下级对上级负责的制度，强调一系列特定功能的控制和可预见性。但它十分不利于组织的知识生产、知识获取、知识的共享和传递。严格的控制常常阻碍个人创造力的发挥，当组织遇到突如其来的环境变化时，往往显得无所适从，这就将导致组织在急剧变化的竞争中失利。必须通过组织的扁平化，减少中间管理层次，增加组织的柔性，提高组织的适应能力。
二、组织中的知识管理
1、 组织是典型的知识组织，主要是通过智力劳动来创造以知识含量为主的产品，产品的价值主要产生于它所包含的知识，而非产品有形的部分。例如计算机软件，它的价值就是由其所含的特定的知识来决定的，而不是由其载体——光盘或软盘的价值来决定的。
2、 在组织中，由于知识是其核心资源和核心资产，所以知识管理自然就应该成为此类组织的管理的焦点。要建立起有效的知识管理体系，并利用该体系来实现知识的识别、获取、转移、创造和运用。
（1） 知识的识别
组织必须关注自身整体的知识结构的建设。每个组织都有其行动的目标，也就必然需要拥有其核心能力，对这些所需能力进行细致的分析，分解成为可以直接获得的知识点，例如分解成为某种程序语言、某种专业软件的开发经验、某种系统的操作能力、文书写作能力、语言的能力等，这些知识应该可以从学校、社会上的各种培训机构获得。这样，就可以初步勾勒出组织所需要的知识结构，并了解其中各部分之间的关联关系。
（2） 知识的获取和转移
知识的获取有多种途径，从人的角度来说，招收学校毕业生可以获得学校里传授的知识，对在职职工进行职业培训可以补充所需的知识，招聘外部人员可以直接获得现成
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