【篇一】:天津人力资源管理师考试复习360度考评方法
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天津人力资源管理师考试复习360度考评方法
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【现代企业360度绩效考核方法】
一、360度绩效考核法的基本原理和产生背景
360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。
任何绩效考核方法的出现皆源于现实问题的需要，在360度考核方式出现以前，企业采用的主要考核方式是单源考察，即上级对下级单向的考察和评价。这种单向考察的方式虽然简单易操作但也有其明显的缺点：
1.如会因为上司的个人好恶影响对下属工作的判断而有失公平；
2.指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价；
3.不利于员工长期能力发展和价值观念的塑造。
与这种传统的单向考评方式相比，360度绩效考核反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加全面、客观和可靠，特别是对反馈过程的重视，是对每个人的考评结果运用到照“镜子”的作用和效果，并且提供了相互交流和学习的机会。360度考核方式：一、强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，来自上级监督者的自上而下的反馈，来自下属的自下而上的反馈，来自平级同事的反馈，来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈，来自公司内部和外部的客户的反馈，以及来自本人的反馈。二、强调服务对象的评价权重最大，如服务对象的评价权重、上级的评价权重、供应者评价权重、同事评价权重、下级的评价权重。
二、360度绩效考核在实践操作中的优势
1)绩效考核的方法依据测评的标准大致可分为定量为主的方法和定性为主的方法。定量测评的方法包括目标管理法，标杆超越法，关键事件记录法，平衡记分卡法，不良事故记录法等。定性测评的方法主要有排序法，等级评定法以及360度考核法。早期资本主义大工业时代因为主要的业务是生产性居多，因此衡量员工的工作业绩以定量测评为主，而随着资本主义经济的发展和消费文化的盛行，商业和服务业的发展，企业中的非生产性职能部门增多，因此促使对员工的评价标准更加多元化，这也正是定性测评方式得以流行的原因。
2)据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。这些企业包括IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：
3)综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。这种被认为是对被考核人全方位的评估方式，即“360度绩效评估制度”，最早是由被称为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、
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同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
4)提高考核的全面性和公正性。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会较少，而下属彼此间较多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。因此，在考评中加入同事和下属的意见显得更合理。
5)通过强调团队和内部外部顾客，推动了全面质量管理。客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。
从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。
从员工周围的人那里获取反馈信息，员工参与感强，可以增强员工的自我发展意识。 三、360度绩效考评方法存在的问题
第一 、考核结果的客观公正性问题
1)虽然在进行360度绩效考核时，除上述直接上级外，每一层面都由多名考核人匿名进行评分，计分时取其平均值。采用多名考核人，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确公正的。
2）人的评分会带有情感因素。一方面，一些考核人考虑到各种利害关系及人际关系，会故意歪曲对被考核人的评价，另一方面，很多考核人认为自己既是考核者，又是被考核者，觉得没有必要“为难人”、“与人方面就是与己方便”，所以就“高抬贵手”，尤其是当考核的结果跟被考核人的工资挂钩时，涉及到个人利益，考核者更有这种倾向。
3）考核人很可能惧怕权威，而给上级以较高的评分。同时这种考核方式还会导致另一个极端，就是考核评分值成为下级发泄内心不满的工具。
4）一些考核人由于自身素质与技能原因又缺少考评培训，对被考核人的实际工作情况缺乏了解，从而得出完全主观的甚至与实际情况相反的判断。
5）考核人对人力资源部仍然不太信任，担心自己的评价意见还是会被被考核人知晓，同时也担心自己的评分是否受到了客观公正的处理。
第二、 360度绩效考核成本过大。
1）60度绩效考核是否真正有效取决于所有参与考核者积极配合及精力的专注与时间的投入，但由于许多考核者本身对考核工作有抵触心理，往往以“工作忙”为借口消极应对，出现了对考核工作投入不一、重视不一的现象，导致考核周期长效率低下，人力资源部精力投入很大但效果并不理想。
2）由于员工普遍对考核工具缺乏了解，许多考核人并不主动学习和掌握考核方法，而是被动的接受人力资源部的考核安排，在具体的考核过程中，由于考核者考评技能低下产生大量的无效考评结果，导致人力资源部费时费力但整体效果不佳。
3）从考核准备到考核结束，工作量大、员工涉及面广、周期长，动用企业资源很多，但由于受到考核周期影响，往往上一期刚考核结束接着又要开始进行下一轮的考核准备，员工情绪大受影响，疲于应对考核，人力资源部做了大量的工作，投入了大量的精力但招致一片抱怨。
第三、 考核流于形式，难见实际效果。
中国文化中的中庸思想影响深远，老好人意识严重，每次人人都差不离，最后就成了走形式。360度绩效考核成败的关键，是如何进行可操作性的绩效管理。但往往是企业人力资
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源部观念很新、积极性很高，希望通过360度绩效考核使员工的整体工作绩效提高，但由于企业本身的种种问题，大大影响了其推行效果。
第四、 绩效考核代替日常管理(过分依赖)。
员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作，从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导和监督。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事。
四、关于360度绩效考核的思考和建议
综合以上关于360度绩效考核方式理论和实践操作的探讨，可以看出，360度测评方案作为一项从西方引进的人力资源管理的新技术，虽然具有很多优点，但若使用不当，也会造成负面影响和不必要的浪费，要克服以上所列问题，需具备以下条件才能使360度考核能够得以顺利推行并取得较好的效果。
第一、要获得高层领导的支持。360度绩效考核涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员，因此实施360度考核只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。
第二、通过培训提升全员考评技能，消除考核中的人为因素。
第三、根据先易后难程度逐步推广360度考核。每家企业员工及干部的素质是不一样的，但对360度考核一步到位往往效果适得其反。笔者主张根据先易后难程度逐步推广。首先从中高层推行360度考核，待逐步被中高层接受并不断完善后再在员工中推行。
第四、建立企业内部的业绩考核价值观。使每位员工了解企业对员工的考核价值观，了解企业对员工的短期、中期、长期工作绩效的期盼，从而不断根据企业整体团队的共同目标规范自身，这样才能使360度绩效考核法在企业的人力资源管理中更加规范，同时对企业总体目标的实现发挥更加有效的作用。
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【篇二】:人力资源管理师对于人员选拔经验
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人力资源管理师对于人员选拔的经验
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作为一个hr对于新员工的面试仅仅需要10-20分钟；对于企业内后备干部的了解和考察，往往需要1-2年的时间，而咨询顾问却在短时间内对一个人做客观、准确的评定，并能预测出被测评者的未来业绩，他们是怎么做到的呢？hr如何提升识人能力呢？作为北森资深项目经理（北森，中国最大的人才管理与测评解决方案提供商），笔者通过对hr和咨询顾问进行比较，希望给hr带来一些启发。
表象的vs潜在的
hr面试一个人时更主要的是关注这个人的过往经历、经验、知识、技能等冰山模型上层的表象素质，例如熟练的电脑操作、熟悉产品知识等；咨询顾问更多的关注自我概念、特质、动机等冰山下层的潜在素质，例如影响能力、逻辑思维能力等潜在素质。
一个人的表象素质是比较容易评估、改变的，可以通过教育、培养，学习积累得来。潜在素质是在长期的过程中逐渐形成的，不容易被评估，也不会在较短时间内发生大的变化。随着高等教育的逐步普及，人们在学历知识等方面的差异越来越小，但人和人之间在深层次的潜在素质上还是有很大的差异性的，正是这些具有个体差异的潜在素质决定了一个人是否能够成功。
传统面试vs行为面试 ：
hr更多的是采用传统的面试方法，过于看重学历、知识、技能、经验等因素，面试方法没有系统性设计，特别是用人部门也参与面试时，提问随意性很大，每个人的关注方向难以一致，每个面试者的标准不同，评分不好统一。例如hr经常会问：“你在xx公司做什么？你对薪水有何要求？你怎么知道我们公司的？如果你来我们公司你会怎么开展工作？你的优缺点是什么？”问题可能会问的很多，每个问题都是在浮面上，没有深入追问，浅尝辄止。
咨询顾问更多的是采用了行为面试法，通过深入了解应聘者过去的典型行为事例来有效地预测其将来的行为表现。这是因为一个人的行为模式是相对稳定的，不会在较短时间内发生大的变化，特别是遇到相类似的情景时，人的行为反应倾向于重复过去的方式。在面试中，咨询顾问会基于面试者通过以往经历的描述，运用star面试法（即背景、行为目标、行为措施和结果）进行细节性的深入了解，经常会问：“你在去年一年中遇到最大的挑战或困难是什么？”，“印象最深或最有成就感的事是什么？”。然后以这个问题为藤，“顺藤摸瓜”，按照事件的背景、所面临的任务、采取什么样的行动、事情的结果怎样、以及被访者对这件事的反思——这样的结构化模式来进行提问，带着被访者一起来做回顾，回到当时的情景，像演电影一样把故事讲出来，并通过一些细节性的问题，使得这个故事讲的更完整，更有画面感。
主观vs客观
hr面试时习惯于依靠自己的直觉来进行判断，往往认为面试5分钟就能够对候选人做出准确的评价，没有经过专业的训练和采用更为科学的手段，对人的评价带有很强的主观性；咨询顾问更关注被面试者过去实际发生过的行为，面试需要至少40分钟。
每一个咨询顾问心里都有一个共同标准——胜任力辞典，辞典中描述了常见的胜任力的定义和每个胜任力的行为指标，这些指标已在咨询顾问脑海中根深蒂固。每次面试前，还会根据岗位不同，制定出相对应的胜任力素质以及行为维度的评分表，帮助咨询顾问统一标准。在面试中，基于面试者通过以往经历的描述，从而引发出与一个或者多个行为维度相关联的信息，在行为锚定的评分表上对面试者进行加总整合，客观得出评定。
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好的咨询顾问要具备两方面的经验：1、人力资源管理咨询项目经验，2、行业项目经验。关于项目经验和行业经验的要求，有时候并不能同时满足，而hr自身的人力资源管理工作经历和个人其它的工作经历正好能对此进行一个重要的补充。因此hr想提高自己的“识人”能力，还需要一个过程。首先，多学习，从熟悉素质辞典开始（比较有名的是haygroup公司建立的“基本胜任力辞典”），了解和理解18项基本素质描述，相关的行为指标和维度；第二，跟咨询顾问合作项目，观察顾问工作流程和方法，从项目中积累经验，提取关键点，不断地反思与总结。第三，学习顾问运用bei的方法，亲自参与高管和绩优人员的访谈，不断将理论付诸于实践，当访谈积累到一定数量后，“识人”能力会有从量的积累到质的飞跃。 以下是人力资源师对于选人的10个技巧：
1.不要用来自同一地方、同一学校的人，也不要用具有相同背景、相同专业的人。 长期接受同一文化熏陶、同一专业训练的人才往往具有同样的思维与类似的行为。团队成员尽量多元化，多元化就会有不同的思维，不同思维的人在一起才会产生火花，团队才更具有活力。
2.很多时候专业不对口能发挥更大的潜力，而专业对口的往往并不是那么优秀。
学什么已经没有那么重要了，关键要看这个人才是否有足够的阅历，是否对社会有足够的理解，是否有足够的学习力，是否有足够的韧性与坚持力，是否有足够的抗压能力与团队合作能力等。
3.不要用全来自农村的或者城市的。
农村的人才往往很勤奋，很能吃苦，但思维往往不够活跃、视野不够宽阔;城市的人才视野非常宽阔、思维也很活跃，可不够吃苦。因此，团队里最好既有来自农村的也要有来自城市的，这样就可以规避各自的不足。
4.销售人才最重要的素质就是坚持、有很强的开拓能力与执行能力，这跟学历没有太大的关系。
很多时候学历越高思考越多，执行力越差。因此，销售人才没有必要要拥有那么高的学历。除了销售人员，其他部门的人才必须要有一定的学历，因为学历意味着学识以及看问题的深度与广度。
5.无论是哪种性格都会有一定的缺陷。
因此在组建团队配置人才时不要用同一性格的人，团队成员的性格应互补。互补可以规避某些缺陷，避免团队在某一方面的盲区，进而提高团队的绩效。
6.团队成员的性别比例应当协调，不能全是男的或是女的。
只有搭配使用才能使团队有活力，正所谓“男女搭配干活不累”。男人与女人各有优缺点，只有协调使用才能使大家把更好的潜力发挥出来。
7.团队不能全使用年轻的或年长的。
年轻的有活力，有创新精神，思维活跃，但不够稳重;年长的稳重，做事踏实，但活力不够，思维不够活跃。全使用年轻人虽很具活力，可不够稳;全使用年长的虽很稳，但活力不够。只有搭配使用才能使团队既稳又不失活力。
8.精英是需要的，但不能太依赖精英。
精英虽然能在某一阶段为公司创造巨大的价值，可一旦“叛变”给公司带来的损失也是不可估量的。因此，不要太依赖精英，企业最好拥有一套制度将人才标准化。
9.人才最好内部培养，不要太相信空降兵。
如果从外部引进人才，除了要看他的工作经验、成功案例与教育背景，还要看其人品，更要看其是否认同企业的文化。
如果两者价值观念不吻合，再好的人才也不要引进。
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10.中国企业不缺有想法的人，缺的是执行力强的人。
因此，无论是经验丰富的人，还是刚出校门的大学生，我们重点要看的是其是否具备足够的执行力而不是看其学历或想法。
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【篇三】:人力资源管理师报考条件
企业人力资源管理师申报条件
四级（具备以下条件之一者）
1、连续从事本职业工作1年以上。
2、经本职业四级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数并取得结业证书。
3、具有以中级技能为培养目标的中等及以上职业学校和技工学校本专业或相关专业毕业证书。（以中级技能为培养目标的职业学校和技工学校本专业或相关专业在校毕业班前一学期学生）
4、以高级技能为培养目标的高等职业学校、高级技工学校和技师学院本专业或相关专业在校毕业班前一学年学生；大学专科及以上本专业或相关专业在校毕业班前一学年学生。
三级（具备以下条件之一者）
1、连续从事本职业工作6年以上。
2、取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。
3、取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
4、取得其他专业大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上。
5、取得其他专业大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上。
6、具有硕士研究生及以上学历证书。
7、具有以高级技能为培养目标的高等职业学校、高级技工学校和技师学院本专业或相关专业毕业证书。（以高级技能为培养目标的高等职业学校、高级技工学校和技师学院本专业或相关专业在校毕业班前一学期学生）
8、具有大学专科及以上本专业或相关专业毕业证书。（大学专科及以上本专业或相关专业在校毕业班前一学期学生）
二级（具备以下条件之一者）
1、连续从事本职业工作13年以上。
2、取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上。
3、取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
4、取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上。
5、具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。
6、具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
7、取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作2年以上。
一级（具备以下条件之一者）
1、连续从事本职业工作19年以上。
2、取得本职业二级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。
3、取得本职业二级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业一级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
企业人力资源管理师报考条件中的相关专业是指：管理科学、信息管理与信息系统、工程管理、房地产开发与管理、工程造价、工商管理、市场营销、会计学、财务管理、国际商务、人力资源管理、审计学、资产评估、物业管理、文化产业管理、农林经济管理、农村区域发展、公共事业管理、行政管理、劳动与社会保障、土地资源管理、城市管理、图书馆学、档案学、信息资源管理、物流管理、物流工程、工业工程、电子商务、旅游管理、酒店管理、会展经济与管理、心理学类。
【篇四】:《天津人事管理系统》6.0版实务手册
目 录
前 言 ..................................................................................................... 4
第一章 系统安装 ..................................................................................... 5
第一节 系统环境................................................................................. 5
第二节 系统安装................................................................................. 5
第三节 系统启动............................................................................... 17
第四节 系统功能............................................................................... 21
第二章 信息管理 ................................................................................... 26
第一节 单位信息............................................................................... 26
第二节 在职人员............................................................................... 30
第三节 离退人员............................................................................... 45
第四节 考核结果管理 ....................................................................... 46
第五节 人员增减情况 ....................................................................... 48
第六节 减员处理............................................................................... 48
第七节 减少人员............................................................................... 50
第八节 人员调动............................................................................... 51
第三章 统计分析 ................................................................................... 53
第一节 固定查询............................................................................... 53
第二节 组合查询............................................................................... 54
第三节 任意查询............................................................................... 56
第四节 统计图形............................................................................... 60
第五节 数据分析............................................................................... 62
第六节 统计报表............................................................................... 63
第四章 工资管理 ................................................................................... 75
第一节 在职人员工资信息 ............................................................... 75
第二节 减少人员在职工资信息 ...................................................... 86
第三节 工资数据审核 ....................................................................... 86
第四节 打印工资调整表 ................................................................... 88
第五节 工资统计报表 ..................................................................... 89
第六节 工资分析................................................................................. 90
第七节 工资标准维护 ....................................................................... 93
第八节 离退休费管理 ....................................................................... 94
第九节 工改前在职工资信息维护 ................................................. 96
第五章 机关工资业务............................................................................ 97
第一节 2007至2010年级别晋升 ............................................... 97天津四级人力资源管理报名入口。
第二节 公务员两年考核晋档 ..................................................... 106
第三节 公务员五年考核晋级 ......................................................... 107
第四节 行政职务变动 ................................................................. 108
第五节 考工升级 ............................................................................ 108
http://m.zhuodaoren.com/shenghuo717564/
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