地产项目开发运作模式(一)
地产公司项目运作模式
一、发展历程简介
龙湖集团1994年创建于重庆，目前总部设在北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司。业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。
图1 龙湖地产主要发展阶段
从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略（图1），进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南，从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路，目标是争取在每个城市都成为当地领先的企业。 虽然龙湖的规模不是很大，但在产品品质和品牌方面全国领先，“龙湖地产”是中国驰名商标。香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产：“一个在中国房产界中少见的优秀企业。以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。”
二、组织架构及管理模式
2004年以前，龙湖集团的项目仅限于重庆，管理层级较少，直接实施项目公司管理形式。从2004年起，龙湖开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前坚持“大公司，小组织”的原则，实行“集团总部-地区公司”两级战略管控模式（图2）。
在管控模式上，龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权，并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理；在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化；在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上高度集权。分权原则主要有：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时警惕地区公司诸侯化；在运营上充分放权。
图2 龙湖矩阵式管控模式
根据上述集分权原则，龙湖集团总部主要承担战略性、指导性、控制性职能，业务流程、成本控制、绩效考核等方面对地区公司进行管控，以确保地区公司在集团统一战略目标下协调运作。集团总部定位为投资决策、管理调控、资源配置、信息整合、品牌文化输出等中心，下设战略运营、人力资源、财务管理、投资拓展及公共事务等职能部门。地区公司则定位为项目成本、利润及执行中心，在研发设计、工程、造价、营销、商业运营、物业服务等环节均具有很大的自主权。在战略运营方面，集团总部设立集团运营中心，通过运营管理体系实现项目层面（研发、工程、成本和营销等）横向的职能管理。
三、运营管理体系
龙湖建立了强大的运营管理体系，主要包括地区公司项目运营决策（PMO）、会议管理、知识管理、采购管理、质量管理等五大体系，以实现精细化的运营管理（图3）。统一的运营管理平台（信息化管理平台），运营管理体系所有功能模块的流程审批、资源成果共享均通过信息化系统实现：主要包括项目管理和知识管理两个平台，支撑跨区域、规模化发展。本报告主要对PMO体系、区域公司会议管理体系与知识管理体系三个体系作简要介绍。
1、PMO体系
PMO (Project Management Office) ，即地区公司项目运营决策机构，是龙湖矩阵式运营管理体系的核心。PMO的管理机构是集团运营中心，定位为管理与协调中心、技术与资源中心，主要职能是：制度制定与流程梳理，知识管理和资源共享，进度计划管控，阶段性成果管控。地区公司PMO体系包括项目计划管理体系和阶段性成果管理体系，通过组建项目团队、召开PMO会议，调动相关资源、行使项目运营管理职能，主要包括：项目预案审核与控制，进度计划审核与控制，目标成本审核与控制，阶段性成果审核与控制，投资收益监控。
图3 龙湖集团运营管理体系
PMO最高负责人是地区公司总经理，当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO召集人由地区公司总经理任命，是地区公司项目管理的总牵头人，通常兼任地区公司项目计划运营专员、知识管理员，主要职责是召集PMO会议，进行项目沟通、协调和管理。PMO成员由地区公司各部门经理组成（图4）。
图4 龙湖PMO系统的运行机制
*PMO架构：PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人
2、会议管理体系
区域公司会议管理体系的管理者为集团运营中心负责人，批准人为集团总经理。集团对于各类会议的内容、目的、时间、议题准备、审批、召集人、主持人、参会人员、成果处理等都有规范的指导文件，尤其是对于会议成果在集团和区域层面的处理（包括整理、审批、送达、共享等）、会议事项的落实及跟踪检查等有明确的制度要求。
图5 龙湖区域公司会议管理体系
区域公司会议管理体系包括项目运营和非项目运营两大类。其中，项目运营会议主要通过PMO体系进行。非项目运营类会议主要包括办公周例会、高层与员工座谈会、跨部门专题研讨会、季度/半年度/年度会议等（图5）。
3、知识管理体系
龙湖集团建立了以知识管理为核心的办公平台，包括知识沉淀、协作及交流管理，信息通报与发布管理和知识库系统等，旨在运用集体智慧提升企业运营管理的应变和创新能力。 龙湖所界定的知识包括与公司制度、流程、指引、模版以及具体业务环节相关的建议与成果。员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议，项目团队成员可就项目阶段性成果及其他相关内容提出建议。
地区公司设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对改进建议须保持积极而谨慎的态度，并在调研基础上推动建议的完善和落实（图6）。
公司为每位员工设立1个独立的个人知识积分帐户，以记录和统计员工个人获得的知识管理积分。知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级。每半年集团分员工和组织两个维度进行知识管理积分排名，并授予排名领先者知识管理奖与奖金。
图6 龙湖知识管理流程
四、绩效考核体系
在绩效考核方面，龙湖严格执行以净利润、投入资本回报率、平衡计分卡（表1）为核心的结果导向制度，不同地区公司之间的绩效奖最大差异在十倍以上。
地区公司年度绩效奖由效益奖和单项奖构成。其中，效益奖由公司规模、投入产出效益、可持续发展的能力决定。具体考核公式如下：
地区公司效益奖＝结算净利润×ROIC（Return On Invested Capital,投入资本回报率）决定的提成比例×地区公司平衡记分卡得分/100分
单项奖奖励给在实施集团战略某一方面表现突出的地区公司，该奖金从集团效益奖中列支。
表1 龙湖集团某地区公司平衡记分卡指引
地产企业的三种管理模式
现阶段，中国房地产公司的运作模式可以概括为三种：
（一） 项目公司管理运作模式
在这种模式下，每个项目公司相对独立运营，保持企业原有的运作模式。企业领导将集团下的单个项目委托给以项目经理为首的经营班子，只在资金、定位等关键方面进行控制性管理。整个项目的运营主要靠项目公司来完成。这种方法使企业仍保持原来的发展速度，工作效率高、管理成本低。但是这种方法存在一定弊端，因为项目的运营班子，尤其是项目经理的综合素质、个人品质及忠诚度直接影响企业效益，于是问题便集中在项目总经理的选拔和运用上。人才的合理运用是一门科学的艺术。因每个人工作方式的不同，可能与领导的习惯不符，此时就要相互理解、留有空间、发挥最大的能动性。最终我们要看的是效果。此模式最避讳的便是企业领导建立起这种管理模式却仍旧使用原来的模式去干涉，使项目运营班子无所适从，给项目发展带来阻力。采用这种管理运作模式的典型例子当属万通、顺弛和富力集团。
（二） 集团运营管理模式
这种模式有点像传统工业管理模式。企业集团形成系统管理体系，把每一个项目纳入系统流程管理。对具体管理部门来讲，每一个部门会同时运营多个项目，而对每个项目的运营模式基本相同。例如项目拿到以后，由集团进行前期定位、策划、制定各方面的工作，然后由项目公司实施。这种管理模式的优点是集团企业领导人对项目控制性强。缺点是管理成本高、运作速度慢、项目对市场适应能力差，这可能影响单个项目的收益率。一般来说，这种运作模式对特大型的地产集团比较适用。采用这种管理运作模式的公司有万科、阳光100。
（三） 混合式运营管理模式
把前两种模式加以综合运用，就是我们说的第三种管理模式。针对不同的地区、人文环境、项目特点，分别采用不同的模式。如有符合独当一面的项目运营企业领导人和团队时，单个项目采用独立运营模式。因某些项目不具备这些条件时，采用集团模式和项目模式相结合的方式。这种运营模式的好处便是集团风险低，效益和速度处于前两者之间。不利因素是企业内部管理模式不统一，容易造成工作关系等条件失衡，影响高管人员积极主动性。这种模式对集团企业领导人的各方面素质要求相对较高，如果能够克服不利因素可能会成为发展性的模式。例子：世茂集团。
地产项目开发运作模式(二)
商业地产项目开发经营模式的解析
第二堂课：商业地产项目开发经营模式的解析-讲课提纲
第一部分：商业地产主要开发模式与经营模式
（一） 商业地产开发模式
1、商业地产项目的两种主要开发模式
第一种：长期持有经营模式
第二种：产权销售模式
2、商业地产项目的开发资金链关系
3、五种产权销售模式利弊点的比较
（1） 产权销售模式的利弊点比较（纯销售模式）
（2） 产权销售模式的利弊点比较（带租约销售模式）
（3） 产权销售模式的利弊点比较（短期返租销售模式）
（4） 产权销售模式的利弊点比较（长期返租销售模式）
长期返租与短期返租的比较分析
（5） 产权销售模式的利弊点比较（返租+回购销售模式）
（二） 商业地产主要经营模式
第一种：自主经营
（超市/专卖店：大润发超市卖场、华润Ole′精品超市、专卖店）
第二种：招租经营
（购物中心：国金中心、万象城、恒隆广场、来福士、大悦城等）
第三种：委托经营
（购物中心：上海中山公园龙之梦）
第四种：联合经营
（三）不同的商业开发模式决定了不同的建筑设计形态
1、单体商场商铺销售的两个失败案例解析
（1） 镇江沃德广场
（2） 武汉咸宁中辉国际【地产项目开发运作模式】
2、单体商场商铺销售的成功案例解析
（1）常熟禧来乐家具生活广场
（2）无锡红星美凯龙案例
3、产权商铺的失败案例
（1）厦门明发广场
（2）（待补充）
第二部分：中国典型商业地产开发模式的解析
（一）华润万象城模式——持有经营模式
（二）中粮大悦城模式——持有经营模式
（三）龙湖天街模式——持有经营模式
（四）万达广场模式——租售并举模式
（五）潘石屹SOHO模式——销售模式
第三部分：商业地产开发模式与销售模式适用性案例解说
（一） 关于开发企业的经济实力
1、 香港新鸿基集团环茂iapm商场案例
2、 香港新世界集团K11案例
（二） 关于开发项目所处的城市等级
1、 省会城市市级核心商圈深圳KK茂案例
2、 地级城市市级核心商圈上海港汇广场案例
（三） 关于开发项目所处的商圈性质
1、 重庆协信集团时代广场项目案例
2、 宝龙集团青岛城阳宝龙广场案例
商业地产实战派专家
姓名：陈倍麟
职务： 克而瑞商业地产事业部副总经理
现属业务板块： 商业地产商业顾问
个人简介/专业经验：
上海市注册咨询专家、上海市注册咨询师、中国注册高级商务策划师、国际商务策划师。 原全国第一家商业上市公司豫园商城首届董事会的董事
豫园商场股份有限公司副总经理
豫园商城小商品公司创始人
让豫园商城悦宾商都止亏为盈，被誉为“扭亏专家”
上海鑫胜企业发展咨询有限公司总经理
30余年商业经营及管理，11年商业地产咨询策划
全国性主流专业媒体上发表过大量学术论文
上海市商业地产评委会特聘专家、电视台第一财经频道《决战商场》栏目2009、2010、2011年“最佳观察员”
她有独立担当商业经营公司、现代化商厦的经营工作经历与实绩，并因工作业绩突出荣任中国商业第一家上市公司—豫园商城的首届董事。专业从事商业经营管理三十年、咨询策划服务十多年。在商业经营管理运作层面以及商业定位策划领域（含商业使用功能的建筑规划）积累了丰富的行业实战经验，并形成了极为敏感的商业触觉。她深谙市场需求，掌握的信息量大面广，能够有效帮助企业准确地进行经营功能定位，以及商业建筑规划设计指导，让商业项目更具实操性，让投资者有更好的回报。
擅长业务领域：
– 商业项目价值判断
《商业地产项目开发经营模式的解析》
《商业地产项目的招商与经营管理营运》
– 商业物业功能定位
《何做好商业地产项目的市场调研》【地产项目开发运作模式】
《如何做好商业地产项目的市场定位》
《如何判断商业地产项目的价值》
– 商业战略发展规划
《商业地产项目的建筑规划设计》
– 商业地产开发全程指导
操盘项目：
大连鲁能金石滩旅游综合体项目整体功能定位策划参与指导
天津宝龙滨海新区旅游综合体项目整体功能定位策划参与指导
大连远洋钻石湾地区城市综合体开发的商业整体功能定位策划参与指导
天津天碱俱乐部改造城市综合体项目商业整体功能定位策划参与指导
天津泰达集团梅江会展中心商业功能定位策划参与指导
上海申通集团地铁上盖商业、站点/通道连接商业经营功能定位策划、招商代理的全程
参与指导
上实集团上实集团上海城开南方商务区商业经营功能定位策划参与指导
上实集团湖州新城商业及旅游商业项目整体经营功能定位策划、招商代理的全程参与
指导
上实集团山东青岛唐岛湾游艇会项目经营功能定位策划、招商代理的全程参与指导 内蒙古利丰集团鄂尔多斯汽车城建筑设计指标及概念、经营功能定位策划、招商代理
的全程指导
上海百联房地产经营公司旧物业改造可行性论证、定位策划的全程参与指导 上海农工商房地产集团安徽池州新时代广场全程策划的全程参与指导
吴江市新湖明珠城经营功能定位策划的全程参与指导
上海春申景城商务区经营功能定位策划的全程参与指导
江苏无锡云蝠大厦经营功能定位策划的全程参与指导
上海陆家嘴保利广场经营功能定位策划的全程参与指导
上海北京路/专业街整合发展策划的全程参与
上海黄浦区旅游纪念品产业五年发展规划参与
上海豫园商城经营格局调整与实施对策策划的全程参与
上海七浦路商圈银邦综合商业大厦定位策划的全程参与
订课电话：15221237625
QQ：1169439710 助理小艳
博客：
3、
地产项目开发运作模式(三)
商业地产和住宅项目、开发、经营模式比较
商业地产和住宅项目、开发、经营模式比较
一、 商业地产和住宅项目的区别
1、功能区别
2、地段区别
3、客户区别【地产项目开发运作模式】
4、操作复杂性区别
5、物业要求区别
6、销售模式区别
7、投资回报形式
8、专业性程度
二、商业地产和住宅项目开发的区别
1、住宅项目的开发
2、商业地产的开发
http://m.zhuodaoren.com/shenghuo364981/
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