销售公司管理制度

销售公司管理制度篇(一):公司销售管理办法

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　　【导语】以下是整理的公司销售管理办法，欢迎阅读参考。

　　一、总则：为了提高本公司经营运作，加强产品市场的开发及维护，公司决定确立经济责任制，采用重管重制政策，完善各种规章制度，加强各种业务管理公司营销策略，采取设立经销点的经销制，同时为加强经销网络的维护，致力开发符合条件的经销商及包干制业务，应定期走访各经销点，每月对所有经销商的业绩审评，对销售业绩突出者予以奖励，并随时做好所有客户的销前、后服务工作。
　　二、岗位职责：
　　2.1销售副总：
　　a.负责总公司各项销售政策的实施及各项制度的执行。b.组织并参与市场调查和预测，及时反馈市场信息和客户要求。c.会同销售部经理制定和完善销售承包责任制，制定年销售计划，各时期营销策略。d.对营销网络的维护建立，并将信息及时反馈至公司总经理。e.负责资金回笼工作，主持解决所有经济合同的纠纷事务。f.会同分公司总经理，技术部主管制订订货排产计划。
　　2.2销售部：a.负责企业产品的销售、售后服务工作。b.严格依销售制度及第十二条款之合同管理规定，贯彻并执行。c.负责编制“销售合同”，“工矿合同”“订货排产情况汇总表”。d.负责对驻外各经销点监督、检查、反馈工作。并对其经营负责。e.制订本部门的管理制度，岗位责任制，操作程序文件，并负责落实与考核。f.负责资金回笼工作。g.负责联系储运业务。h.负责本部门的业务培训工作。
　　2.3销售部经理岗位职责：a.负责企业产品的销售、售后服务工作；b.严格依销售制度及第十二条款之合同管理规定，贯彻并执行；c.负责编制《销售合同》，《工矿合同》、《订货排产情况汇总表》；d.负责对驻外各经销点监督、检查、反馈工作，并对其经营负责；e.制订本部门的管理制度，岗位责任制，操作程序文件，并负责落实与考核。f.负责资金回笼工作；g.负责联系储运业务；h.负责本部门的业务培训工作。
　　2．4助销员岗位职责：a．负责客户的往来接待工作及产品的初步介绍；b．负责公司所有销售客户的往来跟踪、服务、联系；及售后服务等销售内务工作；c．负责销售部所有销售档案的整理、跟踪及管理；
　　d．销售部经理外出时，全面负责销售部内部一切日常运做；e．负责所有销售合同的跟踪；
　　f．负责销售部及销售大厅的卫生打扫工作。
　　2．5开单员岗位职责：a.负责开具产品《出货单》、〈〈样板申领单〉〉、《样板发放单》；b.负责销售台帐的登记，每月25日与财务对帐；c.每日负责填报《销售日报表》及《销售月报表》，及销售电脑的操作管理工作；d．并于每年会同成品仓库管员前往公司专卖店进行年终盘仓；e．填报《质量日报表》；f．负责销售部及销售大厅的卫生打扫工作；
　　三．销售服务：销售部应保持8小时日常上班时间有人接听电话，公司各有关部门人员应文明礼貌待客，具体要求如下：
　　3．1、接听电话：
　　凡有客户来电首先应答：“您好，公司”然后应耐心解答客户问题，产品价格应以公司统一规定报价。如为外地经销商，应记住对方联系电话、地址，需要时请销售经理接听并做电话记录。讲完后应说：“谢谢！欢迎您随时到本公司来，再见！”等礼貌用语。
　　3．4、对于与公司往来密切的大宗经销客户注意不可怠慢，但不可使在场的其他客户有差别待遇感。
　　3．5、对于所有初次往来客户，无论大小，在初次见面后均应了解并记录对方的姓名，地址及联系方式，其外貌特征应尽快熟记，以便客人二次来公司后，有亲切感及重视感。
　　3．6、如客人询问与交易无直接关系的问题，应礼貌回避，不应明显表露出不悦或直接敷衍了事。且不可在自己不了解情况时，告诉客人错误答案。
　　37如遇工作秩序关系，使客人被怠慢或耽误客人时间，应向客人做出礼貌解释，并向客人表示歉意，请客人原谅，不可与客人发生争执及面有不悦冷落客人。
　　3．8、当客人离开时，应主动与之“再见，欢迎下次再来”等礼貌用语。
　　3．9、如客人委托保管任何物品，应乐意接受，并妥善处理，如发现客人遗留或忘记物品时，收好并通知该客户。
　　310销售部所有人员应尽量满足客户所提一切合理要求，不合理的应婉言拒绝。
　　3．11、凡公司销售人员及其它相关部门人员不得与客户串通勾结，一经查处，公司将依情节做严肃处理。
　　四．客户服务细则：
　　4．1．客户意见调查及处理：所有客户的经销情况、储运、财务、仓库均应做实际了解，如客户对公司销售营运提出任何意见，销售部均应记录备档，并及时解决处理，如有重大事件，应及时反馈至分公司总经理或总经理处，以便及时处理。
　　4．2．客户投诉：A．客户质量投诉：公司销售部凡接到客户对产品有关质量问题的投诉时，不论情节大小均应由销售副总或销售经理亲自安排处理，对客户投诉内容的相关票据、品名、规格、数量、等级、色号、购买日期等予以登记备档，并必须通知有关部门立即查明原因。对客户的投诉理由进行确定，必要时销售副总或经理应协同相关部门主管一同前往客户处进行详细了解、调查并迅速做出相应的处理结果。同时对所处理结果进行追踪服务并做记录备份留档。B．客户对非质量的投诉：客户对销售人员或有关部门人员的销售服务提出意见或进行投诉时应向销售副总或经理报告，并据情节大小、向公司办公室提出上报及处理建议。销售部或办公室对此做出及时处理，并将处理结果告知客户。
　　五．对客户投诉的有关处理办法:
　　5.1所有质量投诉无论大小、轻重，销售经理均应及时填写《客户投诉质量处理表》，并送至各相关部门，据实际情况对表内相关内容进行如实填报，并做出相关处理。处理结束后，将此表复印后送办公室留档，销售部保留原件备档。
　　5.2所有服务投诉，由销售经理填入《客户投诉服务处理表》，投诉责任人的有关部门应对投诉及时作出相应处理，并将复印件报办公室一份留档，原件由销售部备档。
　　5.3对客户投诉的有关内容的处罚规定：a.凡属于服务质量引起投诉的，经查实责任人予以通报批评，并据情节严重予以罚款20—100元/次，情节严重者予以辞退。b.凡属于质量问题引起投诉的，对相关责任人及部门除予以通报批评并据情节根据《考核方案》予以处罚，如情节十分严重，所造成后果恶劣，并没有悔改表现的，公司将予以辞退处理。
　　六．要货发货要求:
　　6.1各区域经销商需货时,由销售部根据客户需求直接开单发货.如为大宗订货需求,而公司无库存时,销售部应根据客户实际情况要求直接反馈至生产部,以便据情排产.6.2如经销商为需货量较大且所需品种为公司目前尚未生产之花色品种,销售部应向客户索取所需品种样板后送至技术部进行试制,技术部必须在最短时间内安排并完成试制，销售部交付至客户。6.3如经销商定板后,销售部与办公室、生产部及技术部门协商并由销售部拟订《订货排产计划表》交付分公司总经理审批签认，通知生产部门确认并制定《生产排产计划表》并按排生产。
　　6.4当客户或经销商要求留货,必须预留订金.留货时效为3日,并不得跨月留货(注:每月25日为财务结帐日).如遇特殊情况客户无法预留订金时,由销售部出具经济担保经销售副总同意后分公司总经理审批签认,方可批准留货.如遇客户确需超期留货,需由销售部提出并出具担保,报销售副总及分公司总经理审批确认,方可.任何人不得擅自留货,如经发现公司将对有关责任人予以50-100元的处罚,情节严重者予以除名并扣发一个月薪资。6.5任何人员不得擅自对客户予以报价所有销售价格均按公司制订价格并由销售部人员报出,如遇擅自报价或开单员开价与规定不符,所造损矢及后果由部门主管及相关责任人直接负责,公司将根据情节予以处罚。6.6销售部应于每月25日前对所有各点经销商进行盘仓,并做好盘仓记录进行备档并报至办公室。6.7所有要货、开单、发货、均按销售操做规程予以执行。
　　七．货款管理办法:7．1经销商每次进货销售部均应将进货额登记在《客户管理跟踪表》内，并保留相应票据，有效保存原始票据。7．2所有产品均按先款后货方式执行，对大宗经销商可先预留货款，而后根据所留货款进行分期分批提货，财务部做转帐处理。7．3往来密切与公司常年合作，并具有相当实力及良好信誉的客户，为便于销售及财务的操作运行，销售部可允许客户在签定书面保证后,保证所有转帐支票或电传汇票均无虚假或空头的情况下，在确保公司利益的基础上,销售部可在收到客户转帐支票或其它电汇单据传真件后，通知财务,财务以此传真件为准予以先提货。7．4对于一些往来密切的大宗客户，提货时因特殊原因无法完全支付提货款，允许销售部以本部门当月销售提成做为经济担保，经济担保由销售部申请，总经理批准签认，财务确认备档。直至客户将所欠货款完全支付此担保结束。
　　注：销售部出具的经济担保金额不得超出当月销售提成，否则总经理不予审批，财务不予确认。
　　八．样板发放管理办法：
　　8．1所有样板销售部应根据本部门样板存储情况开具《样板申领单》，报分公司总经理审批，交成品仓
　　统一领出；
　　（《样板申领单》一式三联，一联交办公室，一联交成品仓，一联销售部存根）
　　8．2所有样板，销售部在样板发放前均必须做好样板标识，以便发放。所有样板发放由销售部开出《样板发放单》，报财务部由财务确认后，准予发放。
　　（《样板发放单》一式三联，一联交财务部，一联交门卫，一联销售部存根。）
　　九．销售档案的管理：
　　9．1所有与公司建立合同关系及大宗客户均应建立其独立档案。
　　9．2所有相关提货凭证，均应有复印件备份。
　　9．3应定期或不定期与各经销点电话联络做售后服务跟踪并对内容记录备档。
　　十．销售部操作程序：
　　10．1为完善公司销售程序；整体操作运作规范，以实现公司统一管理。特制定本操作程序。
　　10．2所有销售订单、合同在签订时，应明确产品规格、型号、等级及客户对产品的其他要求。
　　10．3开单员在接到订单后，须掌握仓库的存货情况，并在开单前将存货的情况通知客户，并在取得客户的认可后方可开单。同时做好销售台帐记录。
　　10．4开单员在开具单据时作到准确及时、无误地开出提货清单，及时送到出纳员处，经审核确认无误后，收现金或转帐，加盖收讫章及财务专用章。方可送之成品仓库发货员处组织发货。
　　10．5遇库存产品不详时应由销售部开《装货通知单》，待装车完毕后，以装车实际数字由成品仓管理员签字并确认后，在开单员处开《出货单》交财务部审核确认收现金或转帐，加盖收讫章及财务专用章。
　　10．6所有产品销售后，客户反馈任何质量问题，均由销售部首先口头通知至成品车间主任，同时将有关书面材料及时提交生产部，协同解决处理并填写收现金或转帐，加盖收讫章及财务专用章。收现金或转帐，加盖收讫章及财务专用章。《客户投诉反馈表》。
　　10．7遇重大质量事故，则因由销售副总会同相关部门主管亲往解决处理，并将处理结果上报总经理处。
　　10．8所有大宗经销商销售部应接到对方现金或转帐支票、电汇单据之传真件后，由财务确认，销售部方可予以开单发货。
　　10．9调货产品操作规程：10．9．1调往其他公司时，应由该公司销售部首先将每批产品填具《调货计划通知单》，及产品《质检报告》同时传真至需发公司销售部，并由销售部副总签认，销售部盖章后并回传后方可发货。10．9．2销售部安排好调货产品的储运后，将《货运单》及其他相关票据传真至调入方，并由对方财务及销售签认回传。10．9．3调入方收到产品后，应及时对所调入产品进行清点并检查破损情况，并将数量、等级、破损数填具收货清单后传真至调货方，对方销售及财务签认后回传。
　　十一．销售部内务管理办法：
　　11．1引销员必须热情接待所有客户，作到耐心有礼，服务周到不得与客户争吵；11．2所有运做程序必须严格依照销售部操作程序运行；11．3不得擅自提供公司有关产品质检标准；11．4所有《销售合同》的签定均必须根据第十二条款合同管理规定实施执行；11．5未经公司财务许可不得私自欠款发货；
　　11．6对客户投诉必须做到百分之百的解决。
　　十二.销售合同管理:12.1销售部在接受合同前应对每一份销售合同进行审核,旨在保证本企业产品能满足合同要求.12.2所有销售合同的签定均由销售部经理及分公司总经理签字.12.3销售合同必须加盖公司合同章方为有效。
　　12.4销售合同必须统一由电脑管理,电脑打印。12.5所有《销售合同》必须以公司统一蓝本,任何人及部门不得私自改动.如确需做出修改,需经销售副总及总公司审核批准后方可修改。12.6大宗工程合同的签定均由销售部经理会同总经理、销售副总、科研所主管、生产厂长作出合同评审填写《合同评审表》，并由全体评审人员签字，分公司总经理批准，分公司总经理外出时由生产厂长代为执行。
　　12.7大宗工程合同的签定均以《工矿合同》为蓝本。如遇特殊情况确需做出改动，需经销售副总及总公司批准，销售经理签字方可生效。
　　12.8所有处理产品包销合同的价格需经分公司总经理及销售副总批准，销售经理签字方可生效。12.9所有《销售合同》均须建立严格的销售档案并填写《客户跟踪管理表》：12.9.1营业执照复印件；12.9.2法定代表人身份证复印件12.9.3需方公司住所和经营地址，需方公司主要负责人手提电话、住宅电话、办公电话，家庭住址；12.9.4《销售合同》复印件；12.9.5所有产品销售往来明细、本公司代办运输的发票、货票等财务有效凭证复印件。12.9.6有关产品库存经双方确认的库存盘点表及往来帐核对清单。
　　财务部岗位职责1.财务部经理
　　(1)在总经理的领导下，负责公司财务管理与会计核算工作；(2)建立健全公司内部核算和财务管理制度；（3）负责税务协调，配合银行、税务、中介机构了解、检查和审计工作；（4）负责组织公司年度预算编制工作，并监督实施；(5)负责检查、督促各项费用的及时收缴和管理，保证公司的正常运转；6)负责审核、控制各项费用的支出，杜绝浪费；（7）负责编制每月会计报表，审核各类统计报表、工资表；
　　（8）及时做好帐套数据备份，保证数据安全；（9）负责管理部门各项实物资产；（10）每月5日前完成上月会计凭证的审核；（11）每周一向总经理提交上周管理费动态统计表、当月应收费明细表、资金周报表；（12）每周五上午向总经理提交本周工作总结和下周工作计划；
　　(13)完成总经理交办的其他事项。
　　2.会计
　　(1)负责公司的会计核算工作；
　　(2)认真审核出纳传递的收付款单据，正确编制凭证，月末及时结账；
　　(3)及时准确的申报各项税款，购买发票；
　　(4)检查银行、库存现金账目，做到账账相符，账实相符；
　　（5）及时做好会计凭证、帐册、报表等财会资料的收集、汇编、归档等会计档案管理工作；
　　（6）负责公司固定资产的财务管理，按月正确计提固定资产折旧，定期或不定期地组织清产核资工作；
　　(7)每月8日前向财务经理提交成本、费用类管理报表；
　　(8)完成经理交办的其他事项。
　　3.出纳
　　(1)负责办理现金、银行收、付款业务，妥善保管现金及收据、发票、支票等票证和银行印鉴；
　　(2)办理收、付款业务时，坚持见票付款、收款开票的原则；
　　（3）序时登记现金、银行存款日记账，日清日结，每日核对库存现金，做到帐实相符；
　　（4）月末与总帐核对现金和银行存款余额，按规定进行现金盘点和编制银行存款余额调节表，交会计审核；
　　（5）及时更新汇签单动态统计表，并保管好汇签资料；
　　（6）及时更新押金登记表，并于每月末与会计核对押金结余数据；
　　(7)每日下午5：30收取收费员当日的营业款并审核收费日报表，次日上午将审核无误的单据交会计入账；
　　（8）每周一向财务经理提交上周资金周报表；
　　（9）每月末与会计核对现金月末余额，做到帐实相符；
　　（10）每月8日前向财务经理提交经会计审核后的银行存款余额调节表；
　　（11）每月10日前向财务经理提交工资表；
　　(12)完成经理交办的其他事项。

销售公司管理制度篇(二):公司销售管理需要注意“6忌”

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【导语】许多公司销售业绩不佳，并非是由于销售策略不正确、销售技巧不够精准、销售人员不愿努力，而是由于公司销售管理工作不到位造成的。许多公司的销售工作是销售黑洞——“无管理销售”，在公司销售管理中需要注意“6忌”。
　　搞好公司销售工作，首先要搞好公司销售管理工作。许多公司销售业绩不佳，如产品销售不畅、应收帐款一大堆、销售人员没有积极性、销售费用居高不下等问题，并非是由于销售策略不正确、销售人员不愿努力，而是由于公司销售管理工作不到位造成的。许多公司的销售工作是销售黑洞——“无管理销售”。
　　销售大忌之一：销售无计划
　　公司销售管理工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和公司现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标;根据目标编制预算和预算分配方案;落实具体执行人员、职责和时间。

销售公司管理制度篇(三):销售中的“机制”管理

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【导语】很多企业拥有非常严密的销售管理制度，但是在这些众多的管理制度中，真正能够发挥效率的并不是很多，甚至很多制度对于销售的增长起到的是相反的作用。而很多看似非常混乱的、没有严密制度的企业，发展的却非常的迅速，这其中，机制的设置在这样的企业里起到了非常重要的作用。销售管理到底需要靠“机制”还是靠“制度”，它们到底是什么样的关系，这个问题非常值得研究。
　　内在靠机制，外在靠制度
　　曾经有过这样的故事，两个小孩分苹果，如何才能保证苹果分的非常公平合理，对于这个问题，最简单的方式就是：先分苹果的小孩后拿，不分苹果的小孩先拿。在这样的情况下，就能够保证了小孩之间的公平竞争，保证了两个小孩都能够获得平等的机会，这就是机制。而这个叫“机制”的东西隐含了一个非常重要的前提，就是两个小孩都是自私的，都是想夺得更多的好处，就是所谓的“趋利避害”，在这样的前提下，这样的机制才发挥了作用。如果这个前提不存在了，那么这样的机制也就是不能存在的了。
　　同样的事情，还可以用“制度”的解决方式。比如有些人说，可以派一个监督人，让他充当裁判，如果这个裁判是公正的将可以保证公平性的确立；还有人认为可以制定一套程序，苹果必须在非常严格的程序下面完成切割，同时也必须在非常严格的条件下完成分配，这里当然包括先进的测量工具、切割工具的运用；还有人说，可以制定严格法律，如果分配不公，经查证属实，将对当事人处以严厉的惩罚等等。同样的问题，不同的人提出了不同的解决办法。这些方式与第一种方式相比，统统的都应当属于“制度”范畴。所谓的制度更多的依赖于强制性的措施，就是在第三方的压力下，实现公平的状态。
　　机制是内在因素占主导，制度是外在因素占主导。上面的案例清楚的反映出机制是内在自我动力的体现。机制的建立通常与基本的人性法则与自然法则有关，这就是“趋利避害”、“适者生存”。人都是自私的，但是在很多的情况下，过于的自私又会伤害到“大公”，能够在公与私之间取得平衡，甚至是公与私相一致，这样的机制将会爆发出强大的生命力，比如上面的分苹果，正因为双方都是“趋利避害”的，所以才会在整体大公的基础上形成那样的有效机制，从而刺激了合作与发展的产生，这一点可以狭隘的理解为“牵制”，机制保证了个体内在动力的产生。机制建立的另外一个重要基石就是“适者生存”法则。所谓的适者生存，简单的说就是“竞争”，正因为竞争的存在可以有效的刺激社会的进步，机制中必须体现“竞争”的思想，正因为有了竞争的存在，才能使分苹果的过程处在有效的相互监督的环境下。竞争结果同样也刺激了公平的产生。好的机制是人性的体现，是自然法则的体现，它可以调动人的内在主动性，并在机制的牵制下向着正确的方向前进。
　　制度更象是外在强制因素的体现，制度通常情况下都体现了刚性的一面，也体现了利他主义的一面，所谓的利他，就是制度本身对于当事人来说并没有直接的利益，甚至是利益的损失，受益者是群体或者是第三个人，正因为是这样的原因，所以多数的制度都会受到反抗，或者是对立，在这样的情形下为了保证制度的执行，那么不可避免的就会加强执行的监督、执行力度，从而造成整体管理成本的不断增加。通过这样的分析我们发现，机制的运用要比制度的运用有效的多，在拥有良好机制的组织中，管理的效率会大幅度的提高，同样管理成本也会大幅度的降低。单纯依靠制度的企业，往往会掉到舍本逐末的漩涡，使企业积重难返。
　　以“机制”为核心的管理
　　所有的管理应当是以机制为核心，而不应当以制度为核心，所谓的制度甚至也包括一些流程。拥有所谓严格制度的公司，如果没有真正有效的机制，同样并不能达到管理的目的，这就是为什么很多看起来非常正规的公司，反而没有干好，而那些看起来可能有很多问题的公司却迅猛的发展，这可能与他们对“机制”与“制度”的理解有着密切的关系。销售中最能体现机制特点的莫过于对销售人员的激励，但很多企业却经常叫做“激励制度”，按照这样的思路很多企业会犯各种错误。有这样一家企业，他们是做大客户销售的，需要销售人员不断的进行客户的开发，但是开发客户实际上是一个非常痛苦的过程，销售人员的都不愿意主动的开发客户，慑于公司的目标考核，也只能硬着头皮去，但经常是为了应付公司报送虚假信息。公司发现了这种状况之后，制定了非常严厉的制度，比如，加强客户的回访跟踪，加强处罚力度，对虚报的人员采取严厉的处罚措施。这样的结果，并没有使现有的客户挖掘产生跟本性的提高，很多人仍然采用极为消极的态度对待这个问题。后来这家企业引进了模压式训练系统，对相关机制进行了调整，首先，对员工进行发掘客户的训练；然后，对训练合格的提出走访目标要求；第三，对于完成目标的给予直接的现金奖励，对于没有完成目标的重新进行训练，三次不合格降为见习销售代表。这样机制的建立，有效的提高了员工的主动性，比起单纯的依靠制度的约束要强得多。
　　对于员工的管理，并不单纯的建立在制度的严密、流程规范上，在很多情况下必须依靠机制的建立，这些所谓的流程、制度才能最终得到执行。比如我们以前提到的，如何让员工“服从”管理？这个问题的本质不是制度本身，而是人员的“可替代”性，就是如果任何人干的不好，公司就可以找到相应的人来替代他，没有替代机制的建立，任何管理都是苍白无力的。要想建立替代机制，就必须建立强大的后备梯队，而这些后备梯队又必须依赖于强大的“人才制造”系统，即模压式训练系统。在拥有了人才的再生机制之后，替代机制就会发生作用，所有的人就会进入到优胜劣汰的游戏中。
　　竞争机制的建立也是非常重要的。所有有效的管理都必须建立在竞争的基础之上。比如，很多企业的销售指标分配不下去，区域经理经常抱怨指标太高，即便是指标真的不是很高，销售人员也会与公司讨价还价。在这样的状况下，企业处于非常不利的地位，指标太高害怕销售人员放弃努力，指标太低又害怕销售人员投机取巧，增加企业的运营成本。更为严重的是，无论是高是低，营销人员在完不成任务的时候，都会将没有完成任务的责任推卸给企业的领导，并且千篇一律的抱怨指标定的不合理。企业是指标的制定者，也成为了指标的最终责任者，销售人员只是在这样的过程中尽可能的捞到自己的好处。这是一个典型的按照制度进行指标分解的例子。对于这样的问题，有些企业采用“挂牌招标”“双向选择”的形式，效果还是不错的。所谓的挂牌招标，就是将各地区指标明示，同时按照指标的高低、难易制定相应的激励措施，并与指标一同挂牌明示，当然好的地区指标高，但待遇也高，差的地区指标低待遇也低，然后区域经理必须采用投标的方式获得自己的区域经营权，也就是所有的人都可以竞争好的区域，只要你的标的高于指标，同时有可行的方案并得到评审组的认可，你就可以获得这个区域的销售权。在你获得这个权利的时候，你还必须进行区域内的人员的组阁，即双向选择，如果没有人跟你一起干，那么你的投标仍然是没有意义的，就会转到下一位投标者。
　　按照这样的机制，区域经理之间会展开激烈的竞争，他们即不能报得太高影响未来的指标完成，也不能报的太低，丧失获得优良区域的机会。同时由于竞标时采用“双向选择”的自由组阁形式，区域经理对所辖区域的销售人员必须进行讲解说明，以争取大家的支持，同时组员也会慎重的考量区域经理方案的可行性，并提出自己的改进意见，这样的模式有效的保证了公司与区域之间，区域与组员之间的竞争机制的形成。彻底将原来“所有人对着公司”的不利局面，变成了所有人之间的协作与竞争，公司充当规则的制定者以及裁决者的作用，极大的提高了效率，降低了管理成本。以机制为核心的管理方式还有很多，从上面的案例我们发现，销售管理的提高必须依赖于对“竞争机制”“替代机制”“优胜劣汰机制”等各种机制的理解与运用，只有这样才能够真正的提高管理水平。
　　机制管理与制度管理
　　机制管理不是制度管理，机制与制度之间有着本质的区别，制度更偏重于“利他”，或者是第三方的强制作用。而机制更强调“利己”，是在利己的基础上完成利公。这是有本质区别的管理动作。制度在基础管理底线上会起到非常重要的作用，比如报表、考勤、报销等等涉及到基础运营的层面，都会起到非常好的作用，机制在这些需要刚性极强的领域并不是非常的适合，这一点很象国家的法律，是基本的社会规则底线，任何人都不能超越这个底线，对于个体来说就是必须强制执行。但是一个国家的发展不光是靠制度的，更多的还是要靠机制，这就是我们经常提到的市场机制，对于企业来说也是一样的，没有良好市场机制的国家，社会的管理成本、运营成本是非常高的，计划经济的弊端也就是在这里。每个角落你都要管，如果不管就会出问题，因此政府很累，市民也不买账。同样的事情在企业里面是一样的，很多企业的管理多数采用利他主义的制度方式，也就是占在自身角度制定的管理制度，这样的制度本身并不能激励销售人员主动的执行，因此强制性执行是必须的，而这种强制性的管理方式造成的是对立以及管理成本的上升。机制管理将更尊重个体的主动性，在发挥个体主动的基础上，设定共同遵守的规则。机制的设计最关键的就是尊重基本的“自然与经济法则”，巧妙的解决个体与个体之间；个体与集体之间的关系。在这样的环境下面，企业的管理将变成每个人自觉的管理与约束，并将深入到管理过程的每个细节中。
　　结论：
　　1.制度是被动的，机制是主动的；
　　2.制度更使适用于基础的刚性管理，机制更适应于创新与发展；
　　3.拥有好的机制将能够大幅度的提高管理效率，降低管理成本！

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